7月28日,「Moka Foresight 人力数字化论坛暨夏季产品发布会」首场杭州站成功举办。Moka邀请到安恒信息的HRD吴澄进行了以“夯实人才激励,助推组织变革”为主题的分享,聚焦人才激励设计、组织效能等热门话题,并结合安恒信息的实践经验,为现场来宾带来了一场别开生面的演讲。以下是根据嘉宾演讲内容进行的文字整理:

01 人才激励设计都存在哪些误区?

谈及人力资源管理,总绕不开“人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系”六大模块,但似乎没有一个模块在专门讲“人才激励”,所以很多时候HR容易忽视人力资源工作与激励之间的关系。

对于安恒信息的HR团队来说,人力资源管理的对象就是两个,一个是岗位,另一个是人。他们认为,只有把人力资源看做“人”,一切HR方案以激励人为首要目的,进而才能产生更大的人力资源投资价值。例如,进行员工的培训开发工作时,除了希望能够为员工提供更好的发展空间、去胜任更具挑战的任务、明确努力方向和实现目标,更在于还能对员工产生激励作用,激发其自驱卓越的动力。

事实上,招聘的目的是实现人岗匹配,而这个过程便需要牵引个体做出更大贡献。对此,将一群优秀的人吸引、聚集到一起,并通过持续的激励工作,让其充分发挥效能、产生卓越的贡献,创造具有市场价值的产品和服务,这一点至关重要。

基于此,安恒信息的HR总结出了二维人才管理视角。这个视角可以用两点加以概括,第一是做好人才吸引,第二是对吸引来的人才做好激励。那么,HR团队在做“人才激励”这样一个复杂性系统工程时,会存在哪些思路误区呢?

安恒信息的HR团队结合实践经验,从输入端和输出端入手,总结出了4个方面、8个因素:

· 输入端

· 激励与组织资源不匹配:在设计人才激励方案之初,HR们应该先确认可供配置人才激励的资金预算、组织资源到底有多少?企业年初在制定组织战略时,有没有将整个人才激励方向上的资源纳入进去?

· 激励与组织目标不匹配:那么,又该如何衡量用于人才激励的资源投入呢?这便与组织的战略目标相关,人才激励的资源投入一定要与核心业务、关键角色挂钩。因此,企业内部也需要对核心业务与关键角色达成共识。

· 输出端

· 激励与个体需求不匹配:激励首先要与个人需求相匹配,从物质与非物质层面都加以思考。例如,80后的员工群体对于发展的诉求与90后、95后有着很大的不同,那么区别在哪里?尤其随着00后步入职场,这种思考也在不断升级。

· 激励与个体感受不匹配:个体的感受和需求其实是两件事情,有时需求满足了,但是感受不一定很好,究其原因,可能是由于相对公平或绝对参与方面没有得到满足。因此,HR们需要特别注重维护员工的感受。

02 影响组织效能的人才因素是什么?

关于“组织效能”这个话题,近些年来热度不减,在未来相当长的周期内,也将被视为人力资源管理领域的重要发展目标,而HR需要做的则是在投入和产出、管控和服务中灵活发力。

对此,安恒信息的HR团队给组织效能列了一个公式,认为组织效能等于组织产出除以组织投入,再乘以市场竞争势能。按照这种思路,可以明确的是,若想提升组织效能,需要兼顾内外部因素,既要对外做好市场竞争分析,又要对内控制成本、激发产出。

因此,未来会有越来越多的企业愈发重视考察“人效”指标,努力提升员工的人效也将成为HR工作的终极KPI。虽说HR管理的对象是“人”,但最需要关注和管理的其实是人的“有效能量”,即面向客户的价值。有意思的是,这个观点与Moka的使命愿景不谋而合,Moka作为一家非常注重客户价值的公司,他们将员工的能力建设通过客户价值的思维方式加以考虑,真正关注到了员工体验,并致力于用数字化方式实现HR工作效率的提升,最终也实现了将所有能力建设的投入转换成真正的人力资本价值。

然而,在实际践行的过程中,安恒信息发现新生代员工愈发难以被有效激发、组织发展面临着管理投入和产出的瓶颈……种种难题不禁让HR团队感叹:探索一条适合组织的人才激励之道,价值和难度堪比投资一条业务赛道。

尽管如此,安恒集团的HR团队仍以“公式化”的科学思考方式,对“影响组织效能的人才因素”问题进行了解构、理解与重塑。他们认为,组织效能等于一个组织的能量乘以目标乘以治理,并对公式中的各元素进行了解读:

· 能量:即内外同能,团队成员呈现出趋同的“味道”和“专业”。既包括专业、知识技能等冰山上的素质,也有能力、信念、价值观等冰山下的部分。

· 目标:即上下同欲,上级和下属之间都有一致的愿景目标。因此,是否组织的每个员工都充分理解了目标愿景、是否每个部门之间是对齐的,就显得尤为重要。

· 治理:即前后同流,前端和后端之间都共享一套治理体系。不同的职能部门和组织之间要有一套共同的治理体系,并且需要在公司内部相应成立一个管理机构。在安恒信息中,这个部门被称为“变革委员会”,尽管是虚拟部门,但是每个月依旧会有运行机制,也会针对“哪些管理的治理体系需要更新、迭代、调整”等问题,同步召开会议、进行决策。

03 如何做好激发人才贡献的关键设计?

人才激励机制的设计也十分关键。安恒信息HR团队发现,做好人才激励的首要问题是要关注“人”本身,而不是把员工想象成某种资源。一切人力资源方案的出发点和落脚点都应该是人才激励,或者是对人的期待。正如同皮格马利翁效应所说的那样,期待具有一种能量会影响一个人的行为,人力资源管理中的人际心理学也称之为“期待效应”。如此看来,期待对于员工具有一定程度的激励作用,应作为重要因子纳入人才激励方案中。

那么,安恒信息具体是如何应用人际期待效应做好人才激励设计的呢?

在安恒信息的规划中,“人才激励”被纳入“人才战略”中予以全面设计,并考虑到了不同层面的激励对象,HR会制定具体的激励方案、实施不同形式的激励举措,例如,高层、中层、基层不同,各职能部门、职级体系也存在差异。

激发人才贡献的关键设计则会从“共识愿景、分享利润、打破空间、及时认可、开放沟通”这五个方面出发,安恒信息也结合这几点理念分享了企业内部的几项具体动作:

· 共识愿景:今年是安恒信息成立的第15周年,内部高层也相应确定了未来五年的发展战略,并通过“战略发布会”向全体员工进行发布,这是一次高规格的、全员的、宣贯的媒体发布会,员工甚至可以直接跟高层进行现场的交流互动,以此达到员工充分理解、认知企业战略与愿景的效果。同时,还有“对话高管”活动加以补充,通过采访研发线、营销线等重要变革方向的负责人,并后期形成采访视频进行持续宣传,以延伸员工对于战略的理解,便于在内部做相应的发布与学习。

· 分享利润:安恒信息会通过调薪包、效益奖金等方式,进行具体的设计。调薪包的大小以及使用节奏主要与组织绩效的预期与结果相关,同时,效益奖金的思路也发生了一定的转变,由原先作为成为一种成本开支调整为一种利润组成,更多是从利润的角度去分析。

· 打破空间:从去年起,安恒信息开始采取“岗位称重”的行为,也就是岗位价值评估,将一、二、三级部门负责人的岗位进行“相对称重”,来明确每一个岗位在组织中的相对价值,进而明确个人职级跟岗位职级之间的匹配关系,最终发现每个人在这个岗位上的成长空间与实现目标。通过自上而下的实施与沟通,安恒信息收获的很大成果便是,许多高层管理者以前会有“自己在组织中已经没有提升空间”的想法,然而现在能够理解“原来仍有很好的发展空间值得思考与探索”。

· 及时认可:安恒信息内部非常重视管理者与员工之间绩效沟通和反馈的有效性,只有良好沟通、有效反馈,才能促使个体与团队整体战斗力的提升。为了避免管理者呈现的绩效反馈结果粗糙、员工感受不佳的情况,安恒信息为员工开放了一个重要的沟通渠道,员工可以对不满意的结果直接提出质疑,同时HR也会通过问卷等线下方式主动调研员工的感受。此外,“王牌青年”也是安恒信息传统、经典的企业文化IP,不断挖掘奋斗在一线、平凡岗位上的出色青年人才。

· 开放沟通:“与其让员工在外面吐槽,还不如将这个垃圾桶放在公司内部。”这是安恒信息构建一个可供员工匿名发帖的内部社区的初衷。通过员工提出观点、表达想法、甚至是吐槽,组织内部能够相应进行引导、消化和跟进到底,有时也会有其他员工进行回复、提出另一种观点。在不断的摸索与碰撞中,安恒信息如今已形成一个自由开放的、支持内部沟通交流并解决问题的平台。

因此,结合这五个方面,安恒信息能够打出一套完整的组合拳,同时也在不断思考和演进“人才激励”方面的各种做法。

04 如何保障好人才激励方案的落地效果?

安恒信息的HR团队认为,只有做好人才激励方案的落地和保障工作,才能保证员工真正理解并且产生好的价值。若想达到这种效果,则离不开以下几个方面:

· 首先,依靠组织整体的领导力。安恒信息的整个组织目前已经超过四千人,单单靠HR去做员工的对接和管理是不现实的,更需要发挥各级管理层管理人才的能量,因此HR团队十分注重与管理者之间的沟通、辅导、赋能与提升。

· 其次,离不开信息流的支持。随着组织规模的扩大,会存在许多效率上的制约因素,因此安恒信息会选择借助数字化工具提质增效。例如,HR团队使用Moka赋能人力资源管理工作,不仅提供了智能化工具与流程上的支持,更多还体现在数据的溯源与分析上。

· 同时,从政策到激励方案再到驱动员工,整个宣贯、沟通、理解的过程是持续的,因此,每产生一个激励方案,HR团队都会通过发布会等形式为企业员工详细解读,以实现从顶层设计到实施落地的良好传递。

通过梳理整个过程,安恒信息的HR团队也总结出以下几点方法论:

· 政策制定重过程:制定政策的过程比结果更重要,需要充分调研与研讨,在组织内部形成共识,统一理解才能产生组织驱动力。

· 执行落地抓管理:在执行落地中,需要依靠各级管理者领导力的投入与发挥,HR应该扮演好监督者和赋能者的双重角色。

· 效率提升看数据:组织规模越大,管理效率的限制因素越多,需要充分借助信息化工具,搭建高效的内部沟通渠道,建立各类人才评价管理系统,通过数据透视,实时、适时观察人力资源仪表盘的健康度。

相信“人才激励如何助力组织绩效提升”已成为当今这个时代非常重要的人力资源议题,也会在未来几年持续被重视和探讨。因此,在吸引到人才后,做好这群人的激励工作,牵引其成为持续自驱卓越的员工与团队,将是HR为企业做出的最大贡献。

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