2022年上半年中国二十二冶集团西北公司在手项目10个,在施阶段8个,竣工后阶段1个,停工阶段1个。工程部对于各项目履约情况每周进行管控,随时跟进项目的履约情况对于影响履约的因素,提供相应的服务与协调。跟进项目后续整改、监督落实、形成PDCA良性循环。为保证项目履约和与客户建立长期合作机制,完善了客户回访直通车,通过多种形式回访客户,每季度对在建项目进行客户满意度调查,及时了解各项目履约情况。2022年上半年共计对客户发放调查表7份,收回7份。其中满意6份,占比86%,基本满意1份,占比14%。西北公司高度重视策划对项目履约重要性,严格执行先策划后开工的原则,上半年组织各业务部门及公司领导对西安航天利科项目《项目管理实施规划》评审共4次,对兰州瑞兰紫郡超高层项目和西安地铁的《项目管理实施规划》组织开展动态调整活动。真正做到项目策划对项目施工的指导和控制作用,达到做项目策划的真正目的和意义。

坚持“提前考察、提前储备、细化分包队伍特长原则”,培育本单位的核心优质分包资源,建立长期稳固合作关系。西北公司分包资源平台现有分包商288家,2022年上半年累计准入15家,其中内部调转的4家,新准入11家。2022年半年度对分包商共计考核116份,“在用分包商”满意度调查实现季度全覆盖,对调查结果统计分析,落实分包意见和建议,及时反馈给项目部,助力提升改善分包管理。

建立成本分析会会议制度,公司通过多途径的方式监督项目每月召开会议情况,通过成本分析会让项目全员了解项目实际的经营情况,树立全员降本增效的成本管理意识,打破项目各部门之间问题不沟通,思想不同步,方案不执行,结果不反馈,责任不到位的“五不行为”。以“内部培养为主,外部引进为辅”为原则,制定系统人员培养计划,对系统人员进行全员培训。同时加大外部优秀成熟型人才引进力度。以开源节流的经营思想积极开单确权,做实报量依据让更多的效益流进来。同时堵住项目利益和成本的流出流走,减少成本的支出。(杨延波)

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