VUCA（挥发性、不确定性、复杂性、模糊性）的时代，企业面临诸多挑战，人力资源的发明、变革、升级让人力的运用更加方便、优质，但同时，人力资源的竞争也是世界各国企业面对的诸多挑战之一。电通集团作为日本最大的广告与传播集团，现在在世界上也被称为有特色的电通的“全方位沟通服务“（从广告到促销、公关、文化、体育活动等）理念，总能理解客户真正的需求，具备最先进最尖端的知识与技术的服务能力，然而正是这样综合性的企业，在人力资源管理方面就具有一定的复杂性。
面对不确定性，世界各国公司在人力资源领域着手人力资源数字化转型，并配合管理体系创新、人才队伍升级、企业文化转变等措施，保障企业平稳发展，并在世界范围内选取了人力资源方面优秀人才为企业建立科学的人才资源体系，更好地为企业创造更大价值。
2020年，电通公司全线并购了美库尔，并以100%的股份全面控股了美库尔公司，美库尔是一家以数据为驱动、技术为依托的客户体验管理公司，专注于跨平台和设备交付独具特色和个性化的客户体验。在过去30多年里，美库尔与众多《财富》1000强企业以及非营利机构建立了合作伙伴关系，帮助他们实现营销投资组合价值的最大化。
美库尔公司因其在数据、技术和分析方面的积累为其获取消费者洞察、实施超个性化的营销战略获得了行业的良好口碑，在效果媒体、客户体验、客户关系管理、忠诚度、电商解决方案、B2B营销和企业营销技术等方面有非常突出的竞争优势，这也得益于美库尔公司成立三十多年来的独到选人才眼光，而在人力资源的先进呈现方面都与一个人有关，那就是曾任美库尔（Merkle）亚太区人力资源总监的杨琦女士。
杨琦女士拥有丰富的全球知名企业人力资源管理经验，历任全球500强企业人力资源、企划等领域中高层管理岗、比如电通集团（Dentsu）旗下品牌美库尔（Merkle）亚太区的人力资源总监、Wisers中国人力资源总监等。行业多年，杨琦擅长集团人力资源管控、三支柱建设、人力资源数字信息化、绩效薪酬、人才培养等领域。通过多年的工作实践及理论研究，杨琦不仅在企业人力资源战略、人才团队建设、业务流程设计、解决方案创新、企业变革管理等方面具备了丰富的经验，她还通过数例国际企业并购重组的实战经验，为同行提供了许多管理模版。
除了在行业内的经典方法论为企业以及整个行业提供人力资源管理蓝本，杨琦女士还独创了诸多的专业领域方法论，也被同行尊重并纷纷学习。在国际上通过并独创了诸多行业内的经典方法论：《以HR为先导的企业收购方法论》、《多国HR制度整合方法论》、《人才整合模式方法论》，这些系统、完整的方法论可以有效帮助企业在兼并收购过程中的前、中、后不同阶段做全面的分析、整合、支持，推动全球多个国家分公司团队组织重建，赋能商业的决策和提升组织效能做出重要贡献。
数字营销行业收购方法论：让人才体系推动企业结构调整
在传统的认知里，人力资源部不必与数字营销发生任何链接，这两个垂直方向似乎在两个完全不同的方向上工作。然而，在杨琦女士看来，随着社交媒体和先进技术的普及，传统的HR工作也必须利用数字营销带来的巨大机遇，为企业带来持续不断的收益。在企业并购方面，无论是并购的规模与方式还是并购双方在并购重组前后的经营状况流程，数字营销产行业都有着自己的一套方法论，并购活动成为相关企业外延式扩张的重要手段，产业资本化运作成为产业发展的重要推手，并购重组与产业整合使我国数字营销产业表现出明显的外延扩张态势。杨琦女士创造的《数字营销行业收购方法论》实现了以HR为先导，针对大数据和数字营销行业特性的兼并收购前期分析，推动了美库尔公司在全球多个国家分公司团队的组织与重建。例如在对印度与澳大利亚公司的收购与兼并前期，杨琦女士带领团队做了数次的走访与考察，提出了人力资源基础上的数字营销行业有针对性方案，顺利实现了收购，协助总部提前一年完成了电通对美库尔的成功收购。
在杨琦女士看来：现代化的企业一定要像重视资本配置那样重视人才配置，每个公司都要像了解自己的财务状况那样了解公司的人才梯队，因此，打造人才为先的组织才是当下新的使命。然而，许多企业对人才的管理仍然倾向于沿袭老一套的做法，陈旧的组织形式和过时的人才管理方式已经与新的商业环境格格不入。在杨琦多年的人力资源经验下打造的《七步打造人才为先的组织》，提出了七步转型法以帮助企业打造人才为先的组织，通过CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）和CHRO（首席人力资源官）搭建的“黄金三角”，挖掘20%的关键岗位人才，充分利用新的数字化工具，提升人力资源的价值，实现人才并购、企业兼并等多种优化企业利益的组合拳，对赋能商业的决策和提升组织效能起到决策性的作用。
多国薪酬统一制度：个性化赋能全球分公司团队的商业发展
可能许多人都了解过大企业的薪酬制度，尤其是在跨国公司的薪酬系中，分地区给薪酬的制度非常明显，然而杨琦在美库尔公司上任期间，除了用人力资源的力量为企业的并购整合发力，为了整合更多的优质人才来到所在企业的平台，杨琦女士还大胆打破常规，首创了适用于类似美库尔这样的国际化大公司的《多国薪酬统一制度》，针对企业全球兼并收购过程中，适应多国家背景下不同的人才激励制度和薪酬制度，解决企业管理中复杂、不统一、效率低等痛点，形成完善并适合企业自身的激励机制，从而提升企业核心商业指标，个性化赋能全球分公司团队的商业发展。
在杨琦女士的人才构建体系观念中，价值创造才是对岗位价值的判断与分析，而不是分国别来给予薪酬。跨国的企业必须要明确哪个岗位创造了价值、哪个岗位创造的价值大，在这些综合靠两下给予跨国企业各国的薪酬统一制度。这就要求人力资源负责人要依据企业当下的发展规划及经营计划，对每个国家同等岗位进行价值评估，并根据评估结果对岗位进行排序，从而确定哪些是关键岗位，并以此进行人才盘点，识别关键人才，合理使用关键人才，为价值评价、价值分配提供坚实的基础。因此，杨琦女士首创的国际化的《多国薪酬统一制度》基于人的贡献去进行科学评估，选择恰当的激励工具对员工进行激励，通过多种形式的价值考核制度，促进跨国企业薪酬体系的统一。
“1+1+1=111跨区域人才租借模式”：实现人才最优运用和效本最优
随着经济全球化进程的加快，人力资源共享成为人们关注的焦点。人才租赁作为一种柔性用人方式，打破了传统的人才只能为一个组织所有所用的固有模式，人才的跨国籍、跨地区、跨行业、跨所有制的模式必将促进社会经济的发展，增大用人单位的灵活性，减轻用人单位的经济负担，同时也促进了人才的自由流动。尤其是近年来，由于全球经济不景气，众多企业都为节省在人才招聘、培训和管理体制等方面实现着转变，欧美、日本等发达国家普遍把人力资源商品化，通过类似人才租赁的方式去合理调配人力资源。在这样的背景下，杨琦女士通过十几年的行业累积、就地考察、深入研究后，首次提出了“1+1+1=111跨区域人才租借模式”，在跨国企业内部，针对兼并收购后的人才优化管理和团队效能放大，实现集团内部的人才最优化运用和人效成本最优。
首先，在公司技术部门的协助下，通过建立科学的人才平台，细化人才优势，从而实现内部人才的互通有无以及外部适合人才的不断引进；其次，通过统筹规划人才租赁收费标准，实现集团内部的人才最大化运用和人效成本最优；再次，提出业务交叉整合，例如A国现有业务如果实现扩张，就通过垂直纵向扩张即招聘更多人员开发更多客户迭代为横向辐射型扩张，通俗点说，就是借由其他国家现成客户和人力，在本国人员不变的前提下，实现业务体量增加与利润翻倍。
后疫情时代，杨琦女士着力于当下人力资源体系的构建，对于一般性从业人员，力求减少外部人才的引进和内部人才的流动，对于行业内的高端人员，依然着力去吸引和引进。此外，面对当下复杂的企业级人才环境，杨琦不断自己所在企业的人力资源部门进行转型，根据企业的战略和业务需要，进行人员管理体系和组织架构的调整和优化。
（文：陈轩）
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