“分销，不会像你想象得那么好，但也不会像你想象得那么糟。科技企业希望做出改变的决心，以及分销商看见改变后迸发的能量，有时候都超乎自己的想象。”

新华三想推三下分销市场。

中国分销市场，真要从根上做些改变。新华三则是希望推一把分销市场，推动完成“三个改变”。而且这家公司并不害怕别人抄袭他的想法，新华三现在做的这些动作，几年前就开始布局。

转变一：从“广度分销”到“深度分销”

新华三提出的“第一个转变”是——从粗犷的“广度分销”模式，转变为精细化的“深度分销”模式。这一转变的前提是，两年前就开始执行的“厂商一体”，转变的步骤也被新华三细分为两个连续的动作：推动从“坐商”转变为“行商”；从“结果”激励转变为“过程”激励。

“坐商”是利益最大化的销售模式。

2000年前后，中国式分销有一石，北京市场独占四斗。北京的分销商可以拿到最好的价格，拿到最紧俏、也是利润最好的“尖货”。他们坐在中关村不大的办公室，就能覆盖全国2000多家下游分销商，就能覆盖小半个中国的业务。

但问题在于，“坐商”还是有点高高在上，即使此后的分销主战场，已经从北、上、广、深，迁移到省会城市，“坐商”也还是不能发挥毛细血管的作用，不能将产品、技术、服务同时下沉至区县市场。

新华三希望推动“广度分销”转变为“深度分销”，就是希望分销业务能“触底”，能够触达数字中国的所有末端客户和渠道。这就需要“行商”主动走出去，主动去拜访客户和伙伴。只不过，这种策略也有挑战。走出去就意味着分销商要承担更高的人力成本，负担更高的业务运营费用。

但问题是，谁来分担这些成本费用？

新华三说：“我来想办法。”

原本，新华三也承担不起这些成本，但这家公司确实想出不少办法。几年之前，新华三已经着手准备，在设备中植入远程服务能力，甚至是大模型AI能力，以降低合作伙伴的运维成本。

两年前上线的新华三商城，更是可以提供平台服务能力，进一步降低了分销商的服务成本；五年前新华三开始推行“A计划”，也是将分销商的服务能力，推进到细颗粒度的网格市场，推进到球场的“禁区前沿”。

正在落地“万里行支撑计划”，新华三也充分考虑了成本因素，而且考虑了“行商”走出去后，衣食住行的每个方面。如此一来，“行商”在获得补贴后，成本与“坐商”持平，其就不再害怕“坐商”抢生意，也就更有动力拓展末端市场。

新华三将此形容为“不让雷锋吃亏”。

不仅如此。新华三还有连续的第二个动作——将“结果激励”转变为“过程激励”。“结果激励”就是只用销售数字说话，这种方式由来已久，也看似公平合理，但其中隐含的弊病是“谁去跑客户谁吃亏”，“行商”引导客户形成购买意向，但只要客户在市场中询价，就有“坐商”为冲业绩，愿意价格倒挂着抢市场。

“过程激励”则不一样。如上所说，“万里行支撑计划”中分销商跑起来的过程，新华三将给予差旅补助。与此类似，分销商营销的每一个动作，新华三也将给予激励。例如，正在推进的“灯塔计划”。

在“灯塔计划”中，新华三将在每个省份选择1~2家核心合作伙伴，并在当地人气最高的电脑城选址，建设新华三分销城市微展厅，而对于这些参与联合运营的分销伙伴，新华三也将给予年运营费用补贴和租金补贴。

转变二：从依赖“个体”转变为依赖“平台”

新华三提出的“第二个转变”是——从依赖“个体”转变为依赖“平台”。这一转变的前提是实现“平台赋能”，转变过程中也包括两个连续的动作：以数字平台支撑透明化的渠道管理；以数字化平台支撑对传统分销模式的降维打击。

其实，分销商最害怕人情世故的“潜规则”，最害怕渠道经理的“口头承诺”。新华三推动的“第二个改变”，无疑就是在推动渠道管理的数字化转型。

或者说，信息时代的分销与数字时代的分销，最大的差别，就在支撑分销业务的数字平台。新华三正在推动“坐商”到“行商”的转变，其渠道管理成本会上升一大截，管理细节也会成倍增加，这更加需要数字平台的支撑。

好在，新华三几年前就开始布局。2022年，新华三商城上线，并实现了交易功能，此时商城的模式类似于京东商城；2023年，新华三商城实现了原厂与伙伴间协同交互，其模式叠加了类似贝壳网的功能。

2024年，新华三商城又进一步实现了分销业务的全流程自助营销：

从订单提交，到关键数据上报和审核，再到查看数据统计；从业务互通，到即时沟通，再到构建社交化业务协同能力，数字平台已经使得订单、合同、资金等物资流转更便捷透明，业务处理过程中也屏蔽了人为因素干扰。

更进一步，新华三商城还新增了“合作伙伴之家”和“渠道工作台”两个功能模块。“合作伙伴之家”相当于伙伴的ERP，“渠道工作台”则相当于合作伙伴的CRM。也就是说，在新华三的分销体系中，一切促销活动、激励政策都将以新华三商城上的信息为准。一切违规串货行为的取证，也将因此变得及时、简单、便捷。

更重要的是，借助新华三商城，以及“渠道工作台”，新华三还形成了对传统分销模式的降维打击。在此之前，新华三研究过家电企业、快消品企业的渠道模式，甚至还研究过农牧养殖企业的渠道模式。

两相对比，不是说科技企业活的有多滋润，至少相比这些竞争更充分的市场，科技产品的渠道管理还处于较低维度。例如，农牧养殖企业的合伙制模式，这就对新华三推动的“A计划”形成了启发。再例如，电器企业以快销品的模式，销售耐用电器品，以竞争更激烈市场的销售模式，对竞争不太激烈的市场形成降维打击。

这也对新华三形成了启发，尤其是其因此下决心建设“渠道工作台”——通过“渠道工作台”，合作伙伴的拜访路线，路线中的终端店面的打卡点，以及产品在货架上摆放的情况，全部被数字化、标准化，这些记录也都将成为合作伙伴获得补贴激励的依据。

转变三：推出适配的SMB产品

新华三提出的“第三个转变”是——推出适配市场的SMB产品。任何时候，“产品”都是分销业务的王道，突破分销市场的前提也就是率先进行“产品突破”。而这背后也有新华三连续的两个战略意图：推动分销市场与行业市场的切割；通过“爆款”产品带动解决方案销售，带动合作伙伴提供服务附加值。

其实，分销产品虽然复杂，但也不复杂。第一个复杂是市场需求复杂，第二个不复杂是满足需求的技术不复杂。既然如此，新华三就通过建立独立的SMB研发体系，力求推出人有我新、人有我优的产品，力求通过研发与销售的协同，加快回收市场反馈，并在此过程中，不断增加研发团队的成就感。

而且此动作背后隐藏着两点战略诉求：

一是，通过推出适配市场的SMB产品，实现分销市场与行业市场的切割。这将使分销商的利益得到充分保障，分销商再不用害怕行业产品的“海水倒灌”，不用害怕行业市场“拼单”流出的低价产品，倒灌冲击分销市场。

二是，新华三明确了五更（更高、更快、更省、更简、更多）产品的技术定位，推出了交换机、路由器、安全、光网络等全产线产品。而且后续计划已经想好，新华三还将通过打造“爆款”产品，带动多产品组成的解决方案销售，带动分销伙伴提供服务附加值。

“三个改变”顺势而行

上述就是新华三正在推动的“三个改变”。

分销业务沉不下去，根源在“成本”，新华三就想出四、五种办法，降低分销商跑出去的成本，推动“广度分销”转变为“深度分销”；分销秩序难管控管理，根源在于“人情世故”，新华三就将规则和流程固化在数字平台，推动从依赖“个体”转变为依赖“平台”；分销产品同质化，根源在没人去研究“个性需求”，新华三就设立独立产线，推出适配市场的SMB产品。

而文章最后，套用足球场的术语，也正好对上述“三个改变”进行总结——分销商的场上位置，正在从“后腰”改踢“前腰”，他们正更多地参与进攻，正在直接传出威胁球，他们“销”的是产品，但“分”的是服务。新一代分销商的未来，也一定就是服务商。