2020年9月，在中央全面深化改革委员会第十五次会议上，他指出，要善于运用改革思维和改革办法，统筹考虑短期应对和中长期发展，既要在战略上布好局，也要在关键处落好子。既对国家在新发展阶段推进全面深化改革提出了新要求，也对国企改革和国企改革研究工作指明了新方向。

所谓国企改革思维，就是运用辩证唯物主义、历史唯物主义的世界观、方法论，国企全面深化改革理论与实践为基础，推动国企改革为出发点，针对改革诸多问题，形成改革思路、改革办法的各种思维方法的总和。

通过国企改革思维框架图(见图1)可以看出，辩证唯物主义、历史唯物主义的世界观方法论、国企全面深化改革的理论与实践是改革思维的基础要素，历史思维、战略思维、辩证思维、创新思维、底线思维五种思维从不同维度体现改革思维的不同方面，既相对独立，又相互依存、相互转化，统一于改革思维，构成国企改革思维的科学思维体系架构。

国务院国资委主管，中国企业联合会主办《企业管理》。统一刊号：CN11-1099/F ，邮发代号：2-650，每月5日出版，全彩印刷;全年12期，每期128页;全年360元，每期30元。全国各地邮局均可订阅。微信公众号“企业管理杂志社”订阅。

国企领导者不仅要运用好系统化的改革思维指导整体改革，还要针对不同的改革问题，运用适合的改革思维指导具体改革工作。

一、以历史思维强国企使命担当

历史思维就是在思考国企改革问题时，运用历史眼光客观认识过去，分析改革得失，强化使命担当，把握前进方向，推进国企改革的思维意识过程。

在国企改革过程中，我们要提高历史思维能力，深刻总结和汲取国企发展改革的经验和教训，以对历史、企业和员工负责的态度，不忘国企初心，强化使命担当，再塑国企雄风。

历史思维可以让我们不忘初心，继往开来。国企只有坚持历史思维，才能守住初心，增强改革的使命与担当。

1.运用历史思维指导国企改革的着眼点

善于把国企改革放在历史演进过程中思考。尊历史方可创未来。国企改革既是一个现实问题，也是一个历史问题，要善于用历史的观点看问题，把国企改革放在国企改革发展的历史演进中观察、分析，克服历史虚无主义，尊重历史，守住初心，立足现实，继往开来。

以对历史、企业、员工负责的态度谋划改革。态度正方能担大任。对于危难之时担当国企大任的领导者来说，要以对历史负责的态度，激发和鼓舞员工改革的斗志和信心，维护员工利益，履行企业经济、政治和社会责任。

要对老国企创业奋斗历程心存敬畏，存敬畏才能凝共识。国企改革发展要注重历史思维，尤其是在老国企陷入困境之时，现任领导者不能一味否定，既要善于用历史思维，对老国企走过的创业、奋斗历程心存敬畏;也要着眼未来，怀有重整河山、让老国企焕发青春的信念，只有这样，才能取得老国企人的改革共识。

2.山能肥矿：运用历史思维推进改革

山东能源肥城矿业集团始建于 1958 年，曾是全国煤矿质量标准化发源地。2012 年起，受煤炭行业整体下滑等因素影响，效益逐年下滑，截至 2015 年年底，该集团资产负债率高达 150%，贷款总额达140 亿元，企业十多个月发不出工资，成了山东最大的“僵尸企业”，濒临破产。

危难之际，集团领导者不是将企业职工推向社会，而是承认历史，接受现实，以对企业历史、职工、社会负责的态度，用改革重组的思路拯救企业，并公开承诺：“山能肥矿改革重组，只能成功不能失败，失败了对不起企业和职工!” 在改革重组中，他们采用三大策略破局。

首先，优良资产剥离，将肥矿可持续经营的三家煤矿、50多亿元优质资产剥离出来组建新的肥矿煤业公司;

二是各类债务重组，肥矿新公司、老公司、主管单位按照5：3：2的比例进行债务重组;

三是人员妥善安置，减少震荡。组建新公司后，1.4万名员工中的6000人需要分流，公司采取把思想工作做得更细一点、把就业渠道铺得更宽一点的工作思路，党员干部下沉一线对分流人员展开心理疏导，解心结，送温暖，最终赢得理解，化解了矛盾。

同时，公司争取相关机构25亿元贴息贷款作为解决职工分流专项资金，利用建立双创中心、组织招聘会等多条就业渠道解决分流员工再就业问题。经过十个月努力，2016年11月，肥矿集团全面完成资产、债务、人员改革重组，平稳无震荡，成为全国较大资产、较大债务困难国企改革重组的成功案例。

山能肥矿之所以能够改革成功，重要原因就是企业领导者坚持运用历史思维，以对历史、员工负责的态度，强化使命担当，推进企业改革和发展。

二、以战略思维谋国企改革未来

战略思维就是在思考国企改革问题时，既立足现在，更着眼长远，有清晰的发展方向和发展愿景，高瞻远瞩、统揽全局，善于把握国企改革发展总体趋势和方向、道路的思维意识过程。

在国企改革过程中，我们要提高战略思维能力，始终站在国家全面深化改革的战略全局高度，通过对企业发展战略的重新审视，战略方向和道路的正确确立，确保企业做强做优做大。

战略思维可以让我们把控大势、找准方向、选对道路。只有坚持战略思维，才能谋划好国企改革未来。

1.运用战略思维指导国企改革的着眼点

把握国家发展改革大势。大势明则改革顺。企业发展改革的局势，离不开国家发展改革的大势。企业只有顺势而为，主动融入国家发展大局，改革发展才能顺利进行。

选定企业改革的战略方向。方向明则思路清。确定企业改革的战略方向，解决的是企业“做正确的事”的问题。国企在运用战略思维对企业改革未来进行谋划时，要在坚持社会主义市场经济改革的总方向基础上，找到符合自身发展特点的战略方向。

确定企业改革的战略道路。道路通则改革成。方向确定了，道路不对，企业也无法实现预期目的。如果说确定战略方向是解决“到哪去”的问题，那么确定正确的战略道路就是解决“怎么去”的问题。

2.中国建材：运用战略思维指导改革

中国建材的前身是中新建材，这是一家以生产普通装饰材料为主的企业，在中央企业中名不见经传。2002 年年初，宋志平到中新建材担任总经理时，销售额20亿元，负债却高达30亿元，公司资不抵债，官司不断，数十家下属企业只有一两家盈利。

面对困境，新班子反复研究中新建材的战略改革方向，通过深入分析认识到，随着城市化进程加快，包括水泥在内的建材物资需求势必大增，必然带来建材业发展的大趋势，要做大做强，必须从市场竞争激烈且门槛低的普通装饰材料的制造业退出，深耕大水泥行业，同时带动新型建材等其他材料产业的发展。

2003年4月，中新建材去掉“新型”二字，正式更名为“中国建筑材料集团公司”，从此翻开了战略转型、改革再出发的新篇章。在改革过程中，中国建材提出企业战略发展的大、小两个方向，在大方向上，确定“建立又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业”;在小方向上，确立“大水泥”战略，以水泥及相关建材产品为主业并实现快速发展。

同时确定了四条道路：走一条突出主业的专业化道路，走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，走一条市场化运作和国际化合作的道路，走一条争取地方资源支持和为地方做贡献的道路。

在战略方向指引下，中国建材通过上市融资、积极探索混合所有制等一系列战略措施，使企业迈入高速发展的快车道。经过八年奋斗，2011 年，中国建材以1100 亿元销售额首次跨入世界 500 强大门，以后十年连续上榜，目前已经成为世界建材行业的龙头企业。

中国建材依靠战略思维谋划改革未来，其实践之所以成功，主要原因就是领导者以战略思维审时度势，把握国家发展大势，正确选择改革战略方向，确定战略道路。

三、以辩证思维解国企改革矛盾

辩证思维就是在思考国企改革问题时，承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾，善于抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律的思维意识过程。在国企改革过程中，要提高辩证思维能力，客观而不是主观、发展而不是静止、全面而不是片面、普遍联系而不是孤立地观察、分析、解决国企改革面对的各种问题，运用辩证思维抓住国企改革的主要矛盾和矛盾的主要方面。

辩证思维可以让我们看待问题一分为二，抓住重点，解决矛盾。只有坚持辩证思维，才能解决企业改革中的各种矛盾。

1. 运用辩证思维指导国企改革的着眼点

善用“两点论”认识国企改革问题。“两点论”是辩证法的主要方法，国企领导者要善于运用一分为二的辩证思维方法，思考国企改革问题。既要有改革干事的热情，又要有善用改革思维指导改革的能力;既要有遵循国家大政方针的自觉，又要有因企制宜的改革举措;既要有确保国有资产保值增值的办法，又要有确保员工激励措施行之有效的机制。

善用“重点论”找到解决主要矛盾的办法。有重点方可抓矛盾。当今国企改革已进入新的历史时期，国企领导者要善于运用“重点论”找到国企改革的主要矛盾和矛盾的主要方面，要不断深入思考两个主要问题，一是如何才能激发人力资本发挥更大作用，让国企成为员工实现人生价值的好舞台;二是如何才能建立共享机制，让人力资本在一定程度上参与财富分配，让员工对未来生活充满希望。通过深度思考，牵住国企改革的“牛鼻子”。

善于探寻国企改革与发展规律。寻规律方可超自我。一家企业的改革与发展既是独特的，也是有规律可循的。国企领导者既要善于外部取经，又要善于从自身改革实践中总结经验，探寻规律。

2.万华化学：运用辩证思维推进改革

万华化学集团股份有限公司前身是烟台合成革总厂，始建于1978 年，是国家引进国外先进设备，建立的国内第一个聚氨酯合成革生产基地。进入20世纪90年代，面对市场竞争，企业由于机构臃肿，效率低下，连年亏损。

1995 年万华进行首次改革，把“总厂”改成“集团有限公司”，但改革收效不大，又连续亏损 3 年，一度接近破产边缘。面对危局，万华领导进行了深刻反思，他们认识到，万华的这次改革只改了企业名字，没有触及打破“铁饭碗”的思想和“大锅饭”的分配体制这一深层次的矛盾。

为彻底解决这个主要矛盾，万华决策者提出“通过股份制改造，倒逼观念与机制转变”的改革思路。具体用了三个真招：

第一招是制度改革到位。1998 年 12 月，万华将集团下属三家分厂联合成立了烟台万华聚氨酯股份公司，将经营权、管理权充分下放，使股份公司真正成为符合现代企业制度的市场主体。

第二招是奖励兑现到位。公司制定相关奖励办法，向一线研发人员倾斜。1999 年，一套装置通过技改为公司创利1200万元，按奖励办法要发放92万元奖金，在当时企业员工平均月工资不到 500元情况下，全部奖给了一线的 10位研发人员。

第三招是股权激励到位。2006 年实行骨干员工持股。受益于这次改革，十多年来，持股的骨干人员没一人离开，为技术创新和技术保密做出了贡献。在此基础上，万华加大科技创新投入，企业快速发展，目前已建成全球规模最大、技术领先的全球化运营的化工新材料公司。

万华的改革说明，国企的改革，千改万改，最根本的是运用辩证思维，抓住机制改革这个主要矛盾，这就牵住了改革的“牛鼻子”。正所谓：没有机制，神仙也做不好企业;有了机制，做企业不需要神仙。

四、以创新思维谋改革发展突破

创新思维就是在思考国企改革问题时，破除迷信、超越陈规，寻求知难而进、因时制宜、开拓创新的思维意识过程。在国企改革过程中，我们要提高创新思维能力，从根本上打破故步自封的思维，大胆而又科学地运用创新思维方法，推进国企改革。

创新思维可以让我们突破定式、超越陈规、开拓创新。只有坚持创新思维，才能谋划好国企改革发展突破的路径。在运用创新思维指导国企改革时，要善于将加减乘除四则运算的概念原理，大道至简地运用在思考改革创新问题上，既要推出单点突破的加、减、乘、除，也要谋划好系统创新的“四则运算”。

1.运用创新思维指导国企改革的着眼点

勇于破除阻碍改革创新的固有思维。破固有方开新思路。企业领导者要真正破除思想深处存在的抱残守缺、故步自封、迷信权威等阻碍创新的固有思维，牢固树立开拓创新意识，努力提升系统性创新思维水平，进而提升改革攻坚能力。

对企业进行系统全面深入分析。善分析方可找问题。在分析企业面临的改革问题时，要做到系统、全面、深入。一要善于发现改革有利因素，二要善于找到改革不利因素，三要敏于发现改革机会资源，四要深入挖出改革面临的威胁。

具有系统化创新思维布局改革能力。善组合方可谋创新。熊彼特说，创新是生产要素的新组合。在运用创新思维时，要善于单兵突进，更要系统谋划，打出创新 “四则运算”的组合拳。一做加法，不断增加改革有利因素;二做减法，不断减少改革不利因素;三做乘法，不断聚合改革发展的机会资源;四做除法，破除阻碍和威胁改革的障碍及忧患。

2.洛玻集团：运用创新思维推进改革

洛玻集团成立于1956年4月，是国家“一五”重点项目，是拥有A+H股的上市公司，曾先后荣获“国家科学技术进步一等奖”等多项荣誉。20世纪末，由于不适应市场，连年亏损，濒临倒闭。

2007 年，中国建材集团对洛玻集团实施战略性重组，进行了艰难的改革探索，2014 年洛玻集团整体划入中国建材旗下凯盛科技集团。进入凯盛科技集团后，新领导班子发扬洛玻集团 “为国争光、艰苦奋斗、勇于创新”的精神，实事求是地剖析“老洛玻”故步自封、创新不足的教训，在此基础上，运用系统的创新思维谋划大手笔改革思路，用创新的“加减乘除”四则运算，将“老洛玻”逐渐改造成“新洛玻”。

一是新兴产业做加法。凯盛科技集团不断注入科技创新成果，将国内唯一能够生产0.12～1.1毫米全系列超薄浮法电子玻璃的战略性新兴企业——蚌埠中显材料有限公司等引入洛玻，后又新增超薄玻璃和光伏玻璃生产线。

二是落后产品做减法。淘汰7条传统浮法玻璃生产线，使洛玻集团成功转型为以新能源玻璃、信息显示玻璃、优质浮法玻璃为主导的新玻璃产业平台。

三是谋划发展做乘法。稳步实施新发展规划，全力打造新风貌、新机制、新业绩、新动能的“新洛玻”。

四是遗留问题做除法。处僵治困压减26 家、扭亏 2 家，完成“三供一业”移交和棚户区改造、退休人员社会化移交。

2019年洛玻集团控股的上市公司洛阳玻璃股份有限公司实现了8年来的首次经营性盈利，2020 年再上新台阶，实现营业收入 37.12 亿元，同比增长 54.79%;归母利润同比增长 15.47 倍，创历史新高。

洛玻集团之所以实现“凤凰涅槃”，主要原因是赓续创新基因，运用系统的创新思维谋划改革思路，努力做好创新的“加减乘除”四则运算，进而将“老洛玻”改造成了“新洛玻”。

五、以底线思维控改革发展风险

底线思维就是在思考国企改革问题时，坚持重大改革原则，守住防范改革风险的底线，客观地设定最低目标，立足最低点争取最大期望值的思维意识过程。在改革过程中，一定要坚持底线思维，居安思危，牢牢把握国企改革工作主动权，着力防范化解可能出现的重大风险，下好“先手棋”。一旦出现风险，要迎难而上，主动出击，亮出制胜高招，化解风险。

底线思维可以让我们居安思危、主动研判、防控风险。国企只有坚持底线思维，才能把控改革发展中出现的各类风险。

1.运用底线思维指导国企改革的着眼点

坚持对国家、国企负责的底线不能松。讲政治方能守底线。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，是党领导的国家治理体系的重要组成部分，强调做强做优做大国有企业绝不只是一个经济问题，更是一个重大的政治问题。

坚持加强党的领导的底线不能松。强党建方能强底线。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”;我国国有企业具有中国特色的特殊属性，“特”就特在必须坚持中国共产党领导，这是深化国有企业改革必须坚守的政治方向和政治原则。

坚持依法治企、防范重大风险的底线不能松。守底线方可控风险。当前国企混改的任务异常艰巨，要坚持依法治企，坚持底线思维，既要防止“黑天鹅”，也要防止“灰犀牛”，要将底线思维融入企业改革过程中，把好改革事前、事中和事后的风险防控关。

2.恒丰银行：底线失守的教训和运用底线思维化解风险推进改革

恒丰银行2003年由烟台住房储蓄银行改制而来，是12家全国性股份制银行之一，最大股东曾是烟台国资委控股企业，也是唯一一家注册地在山东省的全国性商业银行。2014年和 2017年，因前、后两任董事长被查判刑，引发负面舆情，企业陷入危局。

由于两任董事长毫无国有金融企业的经营底线，一方面喊着“改革创新”的口号，盲目发展，贷款大量涌向房地产等高风险行业，另一方面以激励之名行贪污分钱之实，导致恒丰银行内部治理千疮百孔，乱账假账乱象重生，不良资产快速堆积。同业负债约30%，还有200多亿元二级资本债，有上千亿元的风险资产。如果处置不当，一旦形成集中挤兑，必将引发区域性、系统性金融风险。

面对可能出现的各类风险，山东省主动承担属地责任，以改革的思路，提出“地方政府注资+引战重组”的改革方案解决危机。具体采用“三步走”策略。

第一步(2017年11月至2018年6月)：维护稳定，加强党建维稳。组建临时党委，全面负责银行工作，随后选强配齐新的党委班子，运用底线思维，在稳定大局前提下化解风险，逐步实现经营止血回稳、职工队伍稳定、社会舆情平稳。

第二步(2018年7月至2019年8月)：化解风险，改革思路，解决问题。面对千亿元不良资产，采取“剥离不良、引进战投、整体上市”的改革重组路径，获监管单位和国务院批准。

第三步(2019年8月至2019年年底)：改革重组，依法依规推进实施。与山东省资产管理公司协商达成一致，以799.58亿元价格一次性转让1438.89亿元不良资产，实现不良资产真实转让、洁净出表。引进中央汇金、山东国资投资公司作为战略投资方，8家老股东跟投，投资1000亿元。

经过三年努力，恒丰银行经营走上正轨，业务稳定发展，风险逐步化解，2020年累计实现营业收入208亿元，净利润达54亿元;拨备覆盖率由123%提高至150%以上，资本充足率等核心监管指标均达到监管要求。

恒丰银行之所以在短短三年中化解危局，业务走上正轨，主要原因是在处置过程中，坚持党对金融机构的领导，解决党的领导弱化、党的建设缺失问题，化解了组织风险;坚持摸清损失底数，完成不良资产市场化剥离，化解了经济风险;坚持底线思维，防范挤兑，守住了不发生系统性金融风险的底线。

恒丰银行底线失守险些酿成金融风险的教训深刻，运用底线思维确立改革思路，化解系统性金融风险的做法，对国资、国企具有重要启示和借鉴意义。

综上所述，国企领导者在谋划改革中，只有正确运用改革思维指导改革实践，坚持整体性、有序性、问题导向、因企制宜的原则，在解决具体问题时，坚持以历史思维强国企使命担当、以战略思维谋国企改革未来、以辩证思维解国企改革矛盾、以创新思维谋改革发展突破、以底线思维控改革发展风险的理念，才会事半功倍，推动改革取得预期效果。(刘秉君 杨建国 温亚震)

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