《开会的革命》一书中提到，“如果你是一个中层管理者，每周可能有大约 35% 的工作时间用来开会，而如果是高层管理者，则可能超过 50%。这就意味着，你可能要把一半以上的工作时间用于组织会议和参加会议。”

上述具体的数字可能因地区、行业与企业等有所不同，但毋容置疑的是，高管需要花费很多时间组织或参加各类会议。而且总体上职位越高，参加会议的时间越多，发起会议的次数也越多，因此做好会议管理尤其是会议时间管理，对于提升个人工作绩效与组织绩效都十分重要。

会议管理做得好，事半功倍，时半功倍;会议管理做不好，不但容易会而不议，议而不决，决而不行，而且相关人员也很累。

国务院国资委主管，中国企业联合会主办《企业管理》。统一刊号：CN11-1099/F ，邮发代号：2-650，每月5日出版，全彩印刷;全年12期，每期128页;全年360元，每期30元。全国各地邮局均可订阅。微信公众号“企业管理杂志社”订阅。

给会议做减法

会议是沟通的一种形式，是一种群体沟通，但不是唯一的形式。因此我们要学会给会议做减法。政府机关都在强调“少开会，开短会，开管用的会”，企业同样可以参考借鉴。具体说来，包括但不限于以下三个方面。

减少会议次数

有很多情况下无需开会，例如准备不足、没有什么重要议程、有比开会更好的方法等。要做到可开可不开的会，坚决不开。不要想到一个事情就要开会，或者只是想跟大家训训话。华为是公认的在管理方面做得比较好的企业，任正非仍然强调要减少会议，减少开会人员。

如果说哪个大公司以开会少而闻名，Facebook 绝对算一个。为了防止开会打扰到编代码的同事，公司明文规定：周三不准开会。Facebook产品副总裁费姬·西莫直言：有事没事总开会，公司项目死得快。

减少会议时间

能开短会就不开长会，时间是一种很宝贵的成本。

中午12点开站会，这是Facebook一个有趣的开会方式。为什么要赶在午饭前开会?Facebook 的研发经理马克·托克洛维茨认为，所有人都要去吃午饭，饭前开一个 15 分钟左右的站会，参会人不会愿意花时间跑题，而会更加注重会议效率。

减少会议人数

会议人数并不是越多越好。可参加可不参加的人，不参加。参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能当涉及相关问题时不清楚。

世界知名企业亚马逊开会有一个“两个披萨原则”：用两个披萨可以喂饱参会人员，来控制参会人数。与此同时，亚马逊的会议提倡“永远准备一张空椅子”，这张空椅子代表的是客户。

不要超过 8 人，最多 10 人。这是谷歌认为开会的最佳人数。开会要让每位与会者有表达意见的空间。反思我们自己，是否有时候邀请了无关人员参会，他们因为无法参与或关联度不大，而昏昏欲睡或如坐针毡。

选择合适的会议时间与形式

时间是否合适，从大处说，是“天时”，从小处说，是“知时”。

选择合适的会议日期

曾任微软中国总裁、被誉为打工皇帝的唐骏，讲过一个案例。有一年比尔·盖茨准备来中国拜访有关领导，唐骏一看是大年初三，认为这个时间不适合会议或拜访，所以进行劝谏。盖茨生气地说，你不知道我的行程是一年前就定下来了吗?唐骏说，我知道，但中国的春节是五千年前就定下来了。最终唐骏成功说服盖茨更改了时间。

这就是一个有时间观念的例子。唐骏并不因为上级的指示而机械执行。

虽然总体上领导的时间更为忙碌，会议靠拢领导时间无可厚非，但也不能每次都是领导想到什么时间就什么时间，完全不顾下属时间。

曾经有一位领导喜欢在快下班时召集会议，有一次又是这样，仅仅提前了十分钟召集会议，结果大家纷纷回复要么在外面出差，要么正在接待客户，从而导致这次会议没有开成。

所以说会议日期，尤其是重要的和大型的会议，要考虑周全。非重要紧急情况，尽量避开节日等特殊日期或下班后时间，尤其是针对全员的会议。部门开会时，要了解上一级单位是否有安排;跨部门开会时，要考虑不同部门的工作计划。

如果是多位高层领导参加会议，计划时间时也要提高效率。如果一个一个地问，可能费时费力。这种情况下可以在平时就加强领导行程共享，非保密类的重要日程让相关领导与秘书、助理都清楚，或者利用现代信息化系统，由会议发起领导在企业微信群等类似系统里直接征询会议时间。

计划合适的会议时长

不管面向单位外部的会议，还是单位内部的大会，在设计议程时都要计算时间，要计算单项议程的时间，然后算出大概的总时间长度。内部会议中，原定的议程没有结束，或通过延长会议时间才结束，就是因为对某项具体议程所需要的时间没有充分预计。

要清楚议程中哪些事项的时间是基本确认的，哪些是可能变动的，哪些是可以灵活掌握的。我们当然不能苛求，会议实际时间与计划时间分秒不差，但还是应该尽量缩小这种偏差。

选择合适的会议形式

会议采取线下还是线上，或者线下加线上，根据实际需要。

高管们应学会简洁沟通，避免发言超时

做好充分的会议准备

提前告知议程，做好准备

在三星，强调永远不开没有准备的会议。与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。开会必须有明确的会议目的，会议的主题应事先通知与会人员。

除非需要保密的特殊情况，会议原则上需要事先告知与会者会议议程，以及提前了解资料，避免会上临时看资料耽误时间。换位思考，如果您是与会者，也肯定不希望会前对会议情况一无所知。

提前发给大家相关会议资料不仅节约了现场临时学习的时间，而且也有助于更充分的理解。因为有的人是视觉型的(看书面资料更有助于理解)，有的人是听觉型的(听更有助于理解)。

做好技术准备

做好会议准备，还包括技术方面的准备。比如随着信息化技术的应用普及，尤其是在疫情期间，很多企业采取线上会议。那么在线上系统进行文件播放的时候，如果不会操作，就会耽误参会者的时间。

避免会议迟到

很多时候，大多数人对会议迟到司空见惯。会议迟到真的无法避免吗?当然不是。

迟到要有处罚

20世纪90年代初，联想开始执行“开会迟到罚站制度”。执行之初，被罚的第一个人是柳传志在中科院的老领导。这位老领导帮助过柳传志，年龄大、威望高，场面很是尴尬。但柳传志心里明白“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人”。

所以即使罚站老领导时，柳传志不自在到出了一身汗，但还是坚决执行了。会后柳传志找到这位领导说，我今晚到您家给您罚站……

当然处罚不一定是罚站，也可以是罚款，总之具体采取什么形式，要根据企业的实际，也要在遵守国家法律法规的前提下。

榜样与文化影响

不迟到早退，领导要以身作则，树立榜样。不妨看一下《万达工作法》记录的一个案例。曾经有位总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。

第二次开会，他提前5分钟来了，但还是被每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级早到5～10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

自罚时间法

例如有位企业负责人参加一个内部大型会议迟到了，他首先向大家表示歉意，然后说要自罚时间，将自己原定一个小时的讲话时间压缩到半小时，台下掌声雷动。

这位负责人可以说成功地将自己的失误变成了收获人心的机会。当然这也需要勇气与水平。

群体压力法

在人数不多的情况下，如果有人迟到了，会议成员可以停下会议，对迟到者进行集体目标注视30秒或1分钟，无需讲话，足以让迟到者留下终生难忘的压力与印象。

避免发言超时

学会简洁沟通

发言是一个很容易超时的环节，原因多方面。如没有人与发言者沟通讲话时间，或者虽然沟通了时间却没有受到重视(没有实际演练的讲话，经常会对实际需要的时间判断失误)。上述沟通环节，会议负责人或议程设计人应该起到负责作用。

要培养简洁沟通的能力。为什么很多企业家明明有很好的公众推广机会，例如项目发布、融资路演、演讲致辞，但没有取得很好的效果，因为他们没有掌握沟通的层次感。

建议高管们向《新闻联播》学习，每次都有这样两句话“这次节目的主要内容有”“下面请看详细内容”。因此，我们要学会先说要点，后说详细内容。

丰田开会时，即使是部长级别，在做年度汇报时也不能超过 7 分钟，如果超时会被轰下台，而且会被要求重新做报告。

丰田有条不成文的规定：员工在交流时必须使用简明扼要的语言，尽量采用图表、表格等形式，让每一位员工，哪怕是刚来的实习生都能很快看懂。

主持控场技巧

在会议环节，主持人应该起到至关重要的作用。必要时，主持人要果断提醒，掌控议程，绝不能听之任之，让时间无限延后。当然也可以通过台上设置闹钟或其他电子倒计时工具、台下举牌提醒、递纸条(可以与上茶一起避免尴尬)等方式。

谷歌的会议中，一般都会在墙上投影一个巨大的计时器，给特定的会议或者议题做倒计时，提示发言者“您的发言离结束还剩 1 分钟”。

以笔者主持的大型会议为例，发言超时并不罕见，这时作为主持人就要进行控制。比如，会从坐着聆听到站起来，再到逐步走向演讲人，用逐渐迫近的距离感进行无声的提醒。

其他注意事项

注意中场休息

讲话人、主持人讲得兴起，忘记了时间，忘记了人有“三急”。因此，议程无特别情况，一定要有一次休息时间。即使因特别情况不休息，也要提前说明，允许与会者自行安排。

做好会议纪要

会议纪要是对会议关键事项的记录，是会后跟踪的依据。可能有部分员工连会议纪要与会议记录都分不清楚，这就需要加强职业化培训。会议纪要不需要记录大家讲的所有内容，核心关键点是会议决议，比如，什么事情由谁负责，在什么时间完成等。

加强会后追踪

有句话说，人们不做你希望的，只做你检查的。因此要有专人对会议决议事项进行跟踪。最终，执行效果一定要有反馈，这种反馈可能是表扬批评，可能是绩效或奖惩等。若是系列会议，下次会议开始首先要汇报上次会议的决议执行情况。

万达的工作销项表就可以借鉴，该系统对各项事项完成情况分别以红绿灯等形式表现，非常直观。同时，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达开发了任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况，当接近任务节点时，自动提醒当事人加快项目进程。(卢绪文)

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