在制造业加速转型的当下，“自动化”早已成为高频词汇。但在许多企业内部，它依然是一项充满张力的选择：投入巨大、回报周期漫长、落地过程高度不确定。一些企业在尝试后选择放缓，甚至回撤；另一些则在反复试错中继续推进，却始终难以沉淀出可复制的方法。
*图为《跬步：精益实践第一步》
基克纳科技有限公司的 CEO 杨廷旺先生亲自编撰的新书《跬步：自动化转型第二步》（以下简称“《跬步2》”），正是基于这样一种现实语境展开。两年前，他出版了行业内第一本精益实践总结实战指南《跬步：精益实践第一步》（以下简称“《跬步1》”），通过大量一线案例，为海内外的中小制造企业提供了从0到1可参照的精益实践路径。
*图为《跬步：自动化转型第二步》新书的发布现场
今年1月16日，中国智能制造企业家生态峰会暨智能制造供应链合作及技术人才赋能大会在苏州圆满落幕，本次大会汇聚超500位智能制造领域企业创始人、总经理、技术专家、供应链专家及核心高管，共同探讨新全球化背景下中国智造的进化路径。
会上首次发布的新书《跬步2》，在自动化智造板块为现场众多企业家提供了深入的交流与启发。本书延续了《跬步1》务实质朴的风格，既未刻意塑造“自动化成功神话”，也少有宏大愿景式的铺陈，而是更多地聚焦扎扎实实的、来自制造一线、横跨多年亲身实践的系统复盘。它试图回答的，并非“要不要自动化”，而是一个更为艰难的问题：在充满不确定性的现实条件下，企业如何把自动化真正做成一项长期能力。
*图为《跬步：自动化转型第二步》
从现实压力出发：自动化成为“被迫选项”
书中回顾的起点，并不浪漫。奇思工厂的厂长估计始终难以忘却在2023年底一个寒冷的夜晚，面对多名员工快速离职，产线出现严重人力缺口，产能陷入半瘫痪的艰难处境。近些年，招工难、留人难、产能波动、质量不稳定——这些困局集中显现，逐渐演变为制造企业无法回避的结构性挑战。面对内外部环境的高压，奇思管理层很快意识到，继续依赖传统用工模式，已难以支撑企业规模与质量的双重要求。这也是奇思工厂大刀阔斧推进“自动化转型”的契机。
但值得注意的是，自动化在这一阶段是一种应对组织与运营风险的具体手段，距离大面积的“技术升级”仍缺乏系统的方法论。现实的压力，促使企业不得不快速进入自动化探索区间，而不是停留在概念讨论层面。
转型初期的困境与突破
与多数制造企业相似，奇思在自动化初期也经历过典型问题：设备功能复杂但稳定性不足，产线调试周期不断拉长；投入增加，却难以迅速体现为效率和质量的提升；项目推进过程中，技术理想频繁与商业现实发生冲突。
在《跬步2》中，这些经历并未被淡化处理。相反，作者杨廷旺先生花了大量篇幅回顾早期项目中的失误与误判，包括“先做产品、再补自动化”“忽视精益基础”“片面追求自动化率”等常见路径依赖。这些问题并不新鲜，但真正难得的是，企业选择将失败经验系统性总结，追求“解一类”而非简单归因于执行层面。
在迷雾中拨云见日，在困境中孕育新生，非常考验管理层的决策力和执行魄力。奇思的管理层们深谙创新理论创始人约瑟夫.熊彼得的“创造性破坏”理论，不破不立，积极拆解目标，寻找出路。比如书中提到的财务端口，为应对“多品种，小批量”的订单困局，大胆地重构投资决策模型，从追求单一产品的规模经济，转向追求多产品的范围经济，并积极引入新的投资评估模型，进行产品的全生命周期成本评估，以期实现更理性的决策。
其他端口也不乏各类积极的尝试：为走出“专用设备陷阱”的困局，研发部推行模块化设计理念，要求新产品设计必须考虑自动化适配性，有效避免因产品迭代，设备无法及时适配而造成产能浪费。这一套设计理念成效卓越，使得新产品开发周期快速缩短35%，产线换型效率较行业平均水平提升3倍。奇思还在新建的智能工厂中部署真正的柔性制造系统，通过模块化设计和加速换型机制，2小时内完成产品切换，有效实现“一专多能”。
*图为成品柔性组装线
自动化转型之路虽布满荆棘，但实践出真知，遇到困难不畏艰难，大胆试错和总结经验教训，奇思在这个过程中不断探索出技术与人，流程与战略的最佳结合点。
从项目成败到方法论修正
多次受挫后，奇思管理层开始重新审视自动化的衡量标准。书中提出的“四个标准”——降低成本、长期复用、快速回报、降低风险——并非一开始就存在，而是从实践中逐渐凝结而成。
这一转变背后，是一次关键的管理认知升级：
如果自动化不能被复用、不能快速改善现金流、不能降低系统性风险，那么它就不具备持续投入的价值。
这套判断逻辑，直接影响了后续所有自动化项目的决策方式，也成为企业避免“技术冲动型投资”的重要工具。
标准化的共识，是在反复失败中形成的
笔者发现，“标准化”几乎贯穿中后半部分：产品、动作、工艺、设备，均围绕这一主题展开。但在奇思的实践中，标准化并非起点，而是结果。
*图为自动化生产系统
一开始团队怀揣的“全自动化”愿景非常宏大和理想化，但现实中要完全达到却并非易事。无论是平台化储液仓、组件化设计，还是设备模块化，这些看似成熟的方法，背后都对应着此前的混乱与高成本试错。杨廷旺先生在书中直言不讳，在这个宏大目标的驱使下，产线前期耗费大量的人力物力投入到未经标准化的生产动作中，结果面临产品的多样性和工艺适配性带来的多重挑战，致使推进的最初两年并不能达到降本增效。这些曾让人倍感挫败的经历，让团队在多次反思中深刻地意识到：在标准尚未形成之前，自动化项目往往“能跑但不好用”“能用但难复制”。
基于此，一方面提出构建“双平台”架构，推进自动化设备标准平台和面向DFA的产品设计平台的建设；另一方面，提出并实践了“三个同时”的策略——在产品策划的同时开展自动化设计评估，在产品开模的同时启动自动化设备下单，在产品试产的同时推进自动化设备试产。当然效果也非常显著，自动化导入成功率从45%提升至92%，自动化设备量产阶段达标时间同比缩短86%。
正是在一次次项目复盘中，管理层逐渐形成共识：
自动化本身，会反向倒逼产品设计、工艺流程与组织协同的标准化。
从技术问题转向组织问题
随着自动化推进的深入，奇思的实践重心也发生了转移——从“设备能不能跑”，转向“组织能不能支撑”。
在人才层面，企业逐步从依赖大量熟练工，转向构建以工程、工艺和自动化管理为核心的复合型团队。老员工不再只是操作执行者，而被培养为流程与系统的管理者。成果非常显著：员工的月均流失率从原先的12%下降至5%以内，新员工培训周期从7天缩短至1天，自动化岗位人均效率提升3倍。企业收获了稳定的产能和优质的产品，员工收获了稳定的工作环境和专业的自动化技能，可以说是一举两得。
*图为自动化人才体系培训图片
在流程层面，自动化被前置到产品策划和设计阶段，避免后期高成本补救。这一调整并不只是流程优化，更涉及跨部门协同方式的重构，对管理层的决策定力提出了更高要求。
领导力的真正考验：在不确定中持续修正方向
贯穿《跬步2》的，并不是一条线性的成功路径，而是一条不断修正方向的实践曲线。奇思管理层在多个关键节点展现出的，并非一开始就“判断正确”，而是敢于承认偏差、及时调整策略的能力。
这种管理风格，在自动化这样高投入、高复杂度的转型中尤为重要。它要求决策层既能保持改革的勇气，又能接受阶段性不完美的现实结果。
一本书的价值，不在答案，而在路径
《跬步2》最宝贵的价值其实并不在于提供一套可直接复制的模板，而在于完整呈现了一家制造企业，如何在真实约束条件下，把自动化从“尝试”逐步做成“能力”。
它所记录的，是一条并不轻松的路径：历经艰难、伴随争议，但最终形成了清晰的方法论边界。对于正在探索自动化转型的制造企业而言，这样的经验，或许比单一成功案例更具参考意义。
在一个容易被“成功叙事”淹没的领域里，《跬步2》选择了另一种更为克制的表达方式：用长期实践，回答长期问题。在通往智能制造的征途上，坚持做正确的事情。
精诚所至，金石为开。杨廷旺先生在《跬步2》的结尾表示，2025年初奇思已完成“三化融合”（精益化，自动化，数字化）的战略升级，标志着工厂的数字化转型迈向全新的阶段，而这一部分数字化实践的成果，也将在后续计划出版的“跬步”系列第三部《跬步：数字化赋能》中进一步阐述。
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