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万字干货| 决战2025,车企的销售和服务要怎么变?

2022-01-13 17:56:22       来源:财讯界

当前汽车产业的数字化转型进入“深水区”,车企已基本数字化基础设施的搭建,但在具体业务场景实施过程中,还是面临诸多硬核挑战。造车不难,难的是如何才能够真正成为“以用户为中心”的科技出行服务企业,做好用户体验,提供用户全生命周期的服务。

其中,做好营销数字化,车企数字化改革将事半功倍。然而,现有成熟的经销商模式,让车企缺乏直面用户运营的能力,无法将用户价值转化为品牌长期资产。如何适应和满足消费者不断变化的购车需求和惯,成为当前汽车行业营销面临的挑战。

期,腾讯智慧出行与汽车之心联合策划了“行者有云”系列在线沙龙,直击车企数字化转型中的关键硬核难题。第一期主题为《决战 2025,车企的销售和服务要怎么变?》,聚焦数字化营销“五缺”难题,助力车企数字化转型开好局。

沙龙特邀了《凤凰周刊》汽车与出行频道总监张硕作为主持人,邀请到腾讯智慧出行行业总经理李博、原上汽奥迪数字化策略部门经理邹宗良和Convertlab CEO高鹏作为嘉宾,现场进行了精彩绝伦的思维碰撞,带来万字行业干货。

以下为沙龙的对话实录。

张硕:第一个问题,我们可以先普及一下概念。我们一直在谈数字化转型,特别是汽车营销数字化转型,具体应该怎么理解呢?我们应该如何定义它?

李博:首先想谈两个概念,第一是“数字化”,第二是“信息化”。

我们发现很多车厂很多时候会把这两个概念弄混,我们理解整个信息化以IT开发为主做一些台、系统。它其实更多是从辅助决策做业务支撑的,我们理解数字化更偏活一点,更多要贯穿人、组织、运营,甚至一些配套的政策,能够把整个系统进行盘活,从而达到全生命周期运营目的。所以我们理解这两个定义,首先要有一个很明确的区分。

邹宗良:我来讲两句,从主机厂角度来讲,营销数字化并不是技术部门的事,而是业务部门的事。就像我所在的部门,我们本身销售公司营销体系下面就有一个核心的数字化部门,在我们下游有我们公司级别的IT部门,研发部门,移动互联比如车联网部门,上游会有销售部门,也有售后服务部门,市场部门甚至其他业务服务部门。我们更像当中的桥梁,把整个数字化理念通过业务需求转化为数字化核心逻辑,通过IT技术部门支持,达到数字化台建设,运营,最终起到反哺客户运营价值,最后达到客户数字化体验完美旅程。

张硕:高总,怎么理解这个问题呢?因为您服务了很多快消行业,相比快消行业,汽车行业数字化营销有什么相同或不同地方吗?

高鹏:首先第一点,它们有很多类似地方,不管是汽车行业还是快消、零售行业,谈到数字化时候,都在服务于同样一个目的,就是以客户为中心。

今天我们可以观察到随着内卷时代到来,很多企业分布在各行业,都在发生变化,以产品为中心时代正在变为以客户为中心的导向。

在以客户为中心方向上,大家想着如何了解客户,如何运营客户,怎么样直连客户等等一系列问题,这些问题也正好应证了刚才李博总、邹总对车企的解读。

第一,我需要做信息化,信息化之上的数字化。这个数字化不仅仅是体现在传统IT上,从某种角度来讲,是种脱胎换骨的转型。主机厂自己变成一家互联网公司,我们曾经服务过一家行业内很受尊重的主机厂商,他们把营销部门和数字化部门完全剥离出来成立一家单独公司。

我第一次见到新机构负责人,他跟我说你不要把我们看成主机厂商,我们是一家互联网公司。在这在我看来充分说明主机厂做数字化的时候,和其他行业报以同样的目标,开始以客户为中心。

第二,主机厂商做所谓营销数字化时候,也在遵循与其他行业类似的规律和约束。比如这里面一定是以客户为优先级。在这里客户导向一定高于业务导向,一定高于数据导向,数据导向最后为代表的IT和技术;业务导向希望最后多赚钱,客户导向强调提供给客户更好的体验。

所以这个优先级一定是客户大于业务,业务大于技术。一定是这样子,违背这个规律一定会自食其果。

李博:我们把时间线放长来看,数字化转型有利于IT和业务的推进,不能追求短期效果,而是一个长期的过程。

高鹏:是的,它追寻一些类似的规律,除了刚才讲的优先级问题,包括我们也在实践过程中发现,确实中心化运营会比去中心化运营见效快很多,中心化运营往往是集中,往往处理长尾场景多一点,但去中心化往往要赋能到端,各个端点需要拿数字化武器工具武装它们,让它们能力变得更强。这个往往更加费劲,动作更复杂,见效更慢一点,所以往往先中心化后去中心化等等。

第一目的是一致的,第二遵循的规律也差不多,最后大家要建立起来目标系统也差不多,这就是数据驱动出来的全新体系。数据驱动跟流程驱动差别还是蛮大的。

流程驱动,说实话我定好规律,标准流程是这样的,你不做,我用板子打你,这是流程驱动。

数据驱动有点像今天电动驾驶,因为我已经从各方面了解到消费者,他广泛的信息,他时时信息,他现在信息和动作,他踩两下油门、刹车,我都知道。

因为法律法规问题,今天车辆不能完全使用自动驾驶技术。但我可以给驾驶员一些提示,比如座椅给他一点压力,方向盘给他一点扭矩,告诉他往左边开,前面有障碍等等,这是数据驱动。

这种体系和原本流程驱动,说实话是有本质差别的。跟传统的信息化,流程企业运营有本质差别,有很多类似之处,这里面有很多不一样地方,最大不一样地方,这是其他行业需要羡慕主机厂商的。

汽车生产厂家做数字化的土壤太好了,因为一辆车就是大大的私域,这辆车就是客户。比如以上海的通勤情况为例,上下班或者去客户公司开会,一天总要有两三个小时在路上,这两三个小时车主就在车里。刚才讲到客户体验,比如说这个产品是一瓶水,怎么样给它数字化体验,这其实挺难的。但给一辆车数字化的存在感,这是很容易的事情,而且车辆可以长期保有,这是很幸福的,是大有可为的。

另外一个方面,对于车企来说,数字化的侧重点和切入方向和其他行业会有差别。

以零售行业为例,零售行业典型特征就是低价高频,买一件衣服充其量一两百、两三百,我们日常卖衣服,我希望他不停买买买,每次要多买,我的品类很多,最好客户买得越多越好。但汽车,客户做了一次决策之后,下次可能是四年之后了,包括中间需要借助经销商力量覆盖全国市场。虽然汽车和经销商之间的协同情况在历史上一直做得很好,但总的来讲毕竟隔了一层。所以回头来讲,怎么和经销商建立联系,赋能经销商的末端,这个还是相对零售行业,难点和场景还是不同的。

最后一点不同,我觉得成熟度有点不一样。我一直觉得在传统IT成熟度排名下,说实在主机厂商信息化成熟度远超零售厂商成熟度,相对来讲零售厂商规模更小一点,除了头部几家。因为汽车厂商是现代工业最大代表,比如上汽就是上海最大GDP制造者。现代工业顶端就是高度协同,所以内部IT建设是非常需要的。但在数字化跑道上面,零售厂商反过头超越了。电商也好,流量池也好,中台也好,各种倒逼,数字化进程冲在最前面,很多新的玩法都是先在零售行业里面出现、落地的,汽车厂商虽然在迎头赶上,但相对来讲时间上有点落后了。

邹宗良:高总的讲法对我有点启发,我目前对于整车厂营销数字化定义为对人的数字化,我们通过直连客户,通过各种工具使得客户信息提前反馈,使得运营做得更好。

第二部分对车的数字化,更多在车联网层面。通过数字化工具让客户体验更足。刚才提到汽车是高价低频产物,实际我们希望把高价逐渐切分成碎片化呈现低价产物,低价高频产物,使得更像一个电商去引导,如何切分呢?

对于车数字化里面一些数字化工具,比如腾讯的微信、支付工具,包括音乐工具,一些小程序,互动工具,使得客户体验会被一步步在车内体验做得更好。

我们更希望奥迪品牌slogan让客户25小时体验,除了24小时以外还有一小时在车内体验,让你不单单在驾驶上感觉愉悦体验以外,同时让你在数字化层面,让你利用辅助驾驶以后,你的时间可以被更充足有效利用成一两小时开会时间、娱乐时间或开会沟通时间。

非常感谢高总观点,从主机厂角度来讲,我们对于把营销数字化对人的数字化、对车数字化和对业务数字化,对人数字化更多指的是直连客户,即我们数字化一些沟通形式使得客户终端可以快速抵达到需要解决问题、需要反馈问题包括需要沟通的一个桥梁和台。对车的数字化,刚刚也是一个很好理念,上面说到上海有一到两个小时交通时间,奥迪一直提倡25小时时间,除了24小时正常作息时间之外,另外把车上一小时节约成数字化工具沟通时间,通过车辆数字化产品使得客户驾驶过程中,通过辅助驾驶或半自动驾驶、自动驾驶以后,有更多有数字化工具拓展,比如腾讯微信、支付工具以及腾讯娱乐工具,更好让客户在车内得到更好的体验,同时能够打造高价值,比如移动生活空间、学空间或娱乐空间。

第三,是对业务数字化,更多是指在业务层面通过数字化方式,高效打通各个业务流程和环节,使得数字化工具不单单在C端,同时在B端企业能够看到数据信息价值。比如在C端客户能看到修车到底有多少成本,每个零部件什么价格,需要多长时间完成,在营销过程中能够预约试乘试驾,预约过程中对试乘试驾质量、试乘试驾感受、反馈进行满意度评分以及优缺点分析。像这些业务数字化使得整个营销体系更透明,同时价格、服务,各种内容会更好展现在客户端,客户目前最大痛点是买车不知道最终成交价,不知道最终买到什么服务,有些服务是否会搭售,有些经销商部分存在赚取不合理利润,这样情况下如何解决通过数字化台更透明“所见即所得”,所有的东西、价格、服务,清清楚楚、明明白白列出,这也说明营销数字化价值。

这方面使得三个数字化渠道对人对车和对业务最终影响完整客户旅程,我们称为CDG客户体验,基于这个体验通过各个渠道管理,使得这个客户在我们营销业务,数字化中台服务体系内留下自己的痕迹,打下自己的标签,产生自己的轨迹和服务,最终使得我们对客户更了解,而且把整个高价低频产品一步步转换成让客户满意,让企业得到更多额外价值的一些产品和服务,通过某些台赋能,这是一个我们希望达到的方式。

高鹏:这个过程当中,车子作为数字化新的台,体验存在感,就这么日复一日持续提供出去了。

邹宗良:前提要合法,最看到国家有要求,我们也多加尝试,怎么更好合法合理角度上能够更好地为客户带来持续价值,持续提升服务。

张硕:接下来想问一下李博总,刚才高总提到车企在数字化程度上落后于新零售行业。所以从第三方角度观察的话,现在主机厂在数字化营销过程中有哪些亟待解决的难题?

李博:刚好主机厂作在这里,我这边先讲,邹总可以佐证一下。

其实我们在几年车厂做营销数字化过程当中,我们确实遇到很多问题,我们也遇到很多困难,我总结了一下:可以叫“花五缺”,是缺少的缺。

第一,缺人。这里人指的以前面向经销端,今天品牌直面用户缺少对于C端了解,缺少品牌层面C端用户做相应数字化运营相关的人才,这是第一人。

第二,缺组织。高总也讲了也看到一些车厂,已经有了对应数字化部门或数字化公司,其实也有很多车厂暂时没有对应的组织,它对应职能还是散落在各个部门,它缺少专门去做数字化组织。

第三,缺台。其实我们说做数字化,缺少不了对应的台去做对应的运营,没有台,很多人很多时候会发现所有操作还是基于这种大规模人力这种,包括写稿做内容,做传播还是基于人的,这是缺台,缺少很好让大家减少重复工作,提高工作效率的台。

第四,缺数据。结合台来讲,“无台不运营,无数据不智能”。很多东西我们会发现很多决策过往是拍脑袋或根据大家经验做决策的,并不是科学决策的过程,车厂在各个终端和触点收集了非常多的数据,它的数据没有利用好,通过数据做数据决策、做科学决策,所以第四是缺数据。

第五,缺运营。之所以说缺运营,前面四个连在一起就是对应的运营过程,需要有人有组织有台有数据以及对应运营策略,把整个用户全生命周期旅程通过系统、通过人、通过组织、通过规则、通过政策串起来,能够盘活起来,这样我们整个数字化营销是贯穿整个用户全生命周期,这样才最后实现对应真正数字化。

我们目前面临可以总结出来这样五个缺。

邹宗良:“花五缺”。

张硕:邹总主机厂来看,这五缺确实存在吗?

邹宗良:如果他是五缺的话,我总结出来我们现在做的数字化策略可以用八个字“拥抱互联、学贯中西”来概括。我来解释一下。

拥抱互联指的是拥抱互联网大头,比如BAT,腾讯是杰出代表。既然我们to C思维,C端最强是谁?比如腾讯的微信,它连接用户数量也好,互动频次也好,沟通能力也好,在中国国内是最强,全世界排最强的。我们就跟腾讯有一个强强联手,从去年4月份开始品牌露出有战略合作协议,到9月份大定小定,第一款车大定小定让腾讯一起加持数字化产品,数字化运营服务,到上周1月1号,第一个HOP开张,第一辆车正式交付都有腾讯身影,我们把整个互联网企业经验,一些知识,包括对于客户运营长处都可以体现。这是要拥抱互联。

何谓是学贯中西呢?整个主机厂是一个庞大的组织,前面李博总也谈到了,我们人员组织有多地方是可以共用和共享的,包括我们信息化提供。不是数字化,更多是技术方面,我们会作为台去作为分享,原来在中方上汽大众体系内系统,它的运营和开发,我们是站在巨人肩膀上往前站一点,使得这样开发效率,各种实践要求更好体现。

西,指的是奥迪和大众集团欧洲企业一些资源和技术获取,因为我们车联网台,技术一些研发部门,主要来自于欧洲方提供,包括车型研发,也是来自欧洲的奥迪集团一些技术加持,包括跟腾讯在车机端植入产品,充分运用它的应用和服务,前期是对于我们西有很强的互动和沟通,最终使我们产品成为一个“最具有上海特色的奥迪品牌产品”。

所以整体思路其实是在回答李博五个问题,通过人员、组织、条线业务流程,包括共赢品牌合作,包括跟互联网企业不断学沟通和交流,最终达到上汽奥迪品牌数字化从0到1突破,其实我也是上汽奥迪创始团队九个人之一技术负责人,准备和实践上汽奥迪品牌从0到1的飞跃,目前来讲终于我们交付已经达到了预期,包括小定大定,私域,后面可以看私域怎么做,我们私域流量逐步已经达到原先预设的,我们希望成为传统造车势力中新势力的想法,通过线上和线下相融合体验打造数字化产品和服务大方向解决问题,也是非常感谢有这个机会分享跟腾讯合作,来一起探索自己品牌营销数字化策略发展之路,我觉得这是很好经验和宝贵的分享。

张硕:所以上汽奥迪已经相对应解决了李总提出的“五缺”的问题。

邹宗良:不完全,努力在解决。

李博:我讲这五缺是不同车企不同阶段看到五个共问题,每个车企存在一两个问题,也有些车企五个问题都存在,实际在这个期间我们会发现车企对于数字化决心,特别对于人才、组织、台、数据、能力去学改变的决心,我们是看到的,并且有一些车企现在做得已经非常不错了,而且特别数字化营销过程当中,国内比国外走得更领先一些。

张硕:高鹏总,整个汽车行业在数字化营销过程中相比快消行业,是不是真的存在这个问题,或这个问题是否有相对应解决方案值得借鉴的?

高鹏:问题都有。

我们从2018年开始启动主机厂战略,当时我把碰到的障碍描述成三种:

第一种是认知,完全没有共识。刚才讲过汽车厂商是现代工业代表行业,汽车厂商内需要高度协同的工作方式,并不是企业里面一个人或两个人有这个观点就可以把事情推动起来,需要上中下达成共识,才能真正把这个事启动起来。

所以18年我们在主机厂遭遇的第一个问题是认知障碍,大家隐约感觉到有问题,但是解决问题的标准答案是什么?没有标准答案。

后来又碰到过策略问题,策略问题有360个解决问题的方法,存在很多争议也是因为没有共识,这些都是过去的事情,这些也恰好代表着这几年进程。这些是我们对主机厂厂商的观察和主观观点,如果有讲错请不要介意。

另外,我们观察到的问题集中在能力上,这个能力需要辩证来看。首先从0到1开始做这个事情,总要有磨炼、试错的过程,这是非常客观的事情,所有在做这个事情的电商、BAT、其他人也是这样渡过的,都要试错,现在大量主机厂都在试错,包括组织有可能已经形成一定组织结构,组织结构话语权还没有建立起来,工作模式还没有被充分搭建起来等等,都处在试错的阶段。

马上我们可以看到密集的问题将会回到具体操作的层面上,尤其停留在运营能力的问题。我们花了很长时间,大概四五年时间去经历在快消、零售行业里,数字化这辆车该如何上路的问题,当时在2016年年底有一家某全球500强的快消企业,他们突然问我,给了他们一辆车,驾驶员在哪,我很疑惑,心想难道还要给你配驾驶员吗?所以在2016年,我们开始意识到数字化体系跟信息化体系不一样,信息化体系有专业团队,IT团队维护就可以了,但数字化体系不一样,得有业务能力团队去运营,也就是企业需要的驾驶员。

如果企业一开始开不了这辆车,得有人帮他坐副驾驶,甚至代驾一段时间。

李博:做副驾的教练。

高鹏:接下来是我认为可能是先期试错最焦灼的时期,我们观察到主机厂厂商建立数字化有四种组织形态:

第一种是IT赋能型,这个是进步,现在已经不见了。

第二种是敏捷形态,IT部门、业务部门、数字化部门一起建立敏捷团队,大家一起做,我们观察到绝大部分企业都是这种组织形态。

第三种是由数字化部门决定组织形态。

第四种是由数字化部门独立出组织形态,会是一个数字化独立部门或公司,把这块业务单独抽离出来。

绝大部分主机厂属于第二种,第二种跟其他形态唯一的差别是:是否有组织构成产品经理。有这种数字运营管理经验的人员,是唯一的区别。

所以回答你的问题,现在我们观察到的短板集中在能力,能力集中在人才匮乏,这是阶段的,同时主机厂厂商和零售企业有很大差别,主机厂厂商人才储备的板凳极长,有很多很强的储备人才可以用上,也观察到一大堆年轻管理人员开始任命到负责数字化部门,这很了不起。

李博:我们发现车厂组织领导越来越年轻化,八零后青年才俊越来越多。

高鹏:所以我认为是阶段问题。

张硕:针对阶段问题短板,腾讯是否有给车企数字化营销制定和研发解决方案吗?

李博:我理解腾讯在针对这些问题,其实也是跟车厂共创的。

我们所有解决方案也好,产品也好,都是在这几年跟车厂摸爬滚打过程中,包括跟奥迪在最一开始的成立之初一起摸索面临的问题如何解决,也可以归纳成五点,我们管它叫五个一体化。

第一,在营销领域面临的问题,多端触点问题。无论官网也好,自己做的小程序,APP,公众号,以及所有销售顾问,所有厂商人员个人微信号,以及还有各种各样台在抖音、微博媒体账号等等,包括车机也是触点,触点是非常多的。

以往过程当中缺乏触点信息收集以及触点管理动作,所有数据散落在各方,我们所有对应营销政策也是分不同散落的台,没有一体化的概念。所以第一点是帮车厂解决多触点管理一体化的问题。

第二点,刚才也讲到主机厂最开始走竞销模式,蔚小理出来以后,一些主机厂慢慢开始直销模式,我们认为这里面没有单独一定是线上直销模式,加上经销模式,一定是哪一种好。我们更多看到是直销和经销模式融合的一点,慢慢它会成为一个常态,这里面涉及到非常多触点,线上一部分,又有B端经销商部分,怎么把线上线下,线上C端和线下B端一体化,即线上线下一体化,怎么做好一体化,做好所有流程规范以及信息收集,相应东西做好一体化解决方案,这是线上线下一体化。

第三,这也是最炒的比较热的公域和私域一体化。没有公域绝对好或私域绝对好,它更多要公域和私域两手都要抓的问题,公域要解决的是要更低成本购买销售线索,获得公域流量,获得公域留资等等;私域,可以以一个较低成本做多触达,长期维护用户黏,甚至客户触达手段和高频低价维系手段,使他下一辆购买的车依然在我的体系里面。其实我们所谓的私域流量,也是来源于公域,从公域灌过来的,如何做好公域到私域转化等等,我们把这叫公域私域管理一体化解决方案。

第四,全域数据管理一体化。刚才讲到有那么多触点,有线上店铺、电商,线下店铺,有公域流量、私域流量。在过往广告投放的过程中可能有一个DMP台做广告投放加DSP做广告投放数据回到DMP,也有一些触点数据,所有潜客数据通过SIM汇总到CDP台,店端数据通过数字化把顾问考核数据规范,顾问做的行为数据回到顾问数据化ADP台,所有数据要有统一化的管理,所以我们形成全域数据管理一体化台解决数据问题。

最后,包括说“花五缺”核心要解决是运营问题,最后一体化要解决的问题是数据、运营和台一体化,实现并不是哑终端,我的数据可以盘活,有对应运营人员能够操作,对应台、对应数据支撑全业务进行全生命周期用户运营,全生命周期用户营销。整体来说,腾讯一直做这五个方面,这五个方面也在非常多车企实践过。从最开始跟岚图合作到吉利、长城,一汽大众、一汽丰田以及上汽奥迪等等车厂合作,都给予我们团队非常大的支持,我们跟车厂学过程当中,也学到车厂非常先进的管理理念、知识,能够打造出来。有很多一体化五个车厂共创创建出来的,我们还是做了非常多的共创

张硕:邹总,请分享一些五个一体化具体落地。

邹宗良:我谈一下主机厂观点。

接着李博总的话,我也谈谈上汽奥迪目前在数字化营销一些做法。首先上汽奥迪数字化取决于业务模式发展,上汽奥迪品牌一直坚持代理直销制的方式,我们通过主机厂销售公司直接开票客户的方式销售上汽奥迪所有车辆,代理商以前被称为经销商,现在改称为代理商,更多承担是中介和促进整个销售交易和提供服务的机会。

我们是一个完全禀承直销模式的方式解决整个汽车营销触点,并进行各种方式的商业模式尝试。在这样一个大的业务需求模式下,我们与企业一起设计了前中后台架构,前台更多是指客户数字化前端,高总和李总都谈到我们以APP为主,包括小程序、官网、车机端应用,第三方官网网站投入,中台指的是整体业务支持系统台,这里面有腾讯赋能,我们也使用了企业微信这样一个工具使得跟客户沟通,主要跟客户微信端沟通和对总部端沟通以及代理商沟通更为顺畅。

所有业务开展在企业微信台进行定制化开发,这个开发功能能够被各个业务板块使用。最后是后台,指的现有IT系统整合,它们提供一些能力,比如生产订单生产能力、物流能力以及计划能力以及零部件配套研发能力,这些给到业务中台是很强的支持,使得能够应付对于数字化前端各种需求和灵活要求。

在这里,我们通过这样称为“3A”技术化产品提供C端服务,第一个是APP,这是最核心产品,APP只是一个渠道,但并不是数字化核心或唯一渠道,对于内部私域来讲,更多指IDP,IDP是客户ID品牌一个技术和正常功能管理,当你的客户进入到私域以后,会拥有唯一ID,ID对应客户行为、信息、标签和画像和前面讲的CDP功能属。这样IDP台在中台端也打通和企微的开发接口,使得数据在企微端和后台端统一保存,这样整个APP客户、前端客户数字信息都可以统一连到ASTRO企业客户管理和数字化台。ASTRO数字化台,宇航员一个前缀,也代表着奥迪探索未来,征服月球的想法,这也是我们美好愿景,这个台给给到主机厂、客户、代理商更好的直连。

第三个AMS,相当于对代理商管理系统。

基于这三个台相互之间的协同和互动,使得原来从C端到代理商小B端、主机厂大B端变成一个三角形。我们把客户作为中心,两边主机厂和代理商相互之间协作使得对客户满意和客户期望达到最高,这也是前面高总提到以客户为中心的体现,使得客户诉求不仅仅是线上,同时线下端能尽快得到满足。在腾讯工具支持下,我们开发效率和开发节奏有了很大改善,原来一些优质的经验,包括汽车行业现成的产品都能够被赋用加以优化。

所以我的观点是营销数字化本身是一种对于现在经验和现在系统优化迭代,这样使得效率更高,否则主机厂单独新建一套完整数字化台,它的代价投入往往可能不单单是大几千万计,可能会有以亿计的,面对这样的成本目前没有办法使主机厂愿意下决心投资这样件事。反过来讲通过现有基因优化,现有台一些迭代,小范围多次投入,往往让领导看到更多结果,达到数字化预期,这是目前小步快走策略,做大而全完美的策略。

李博:挺符合互联网迭代思维,互联网都是迭代出来的,并不是一下子形成这样的点,车企做数字化过程当中不是一下子推翻重来,既保证既有业务同时,以小步迭代方式把系统中心对应组织、人员、能力提升,还有配套运营策略、政策等等,逐步实施,这样一步步在不伤及最核心链路情况下完成数字化,绝对不是一蹴而就的,可能需要长达三到五年过程做这个事情的。

邹宗良:我也举个小例子,之前考虑的订单流程,大定流程怎么做更合理?客户怎么选更方便?

原来我们希望大而全,客户从车型开始选,选发动机、排量、装备、服务、保险、增值、贴膜,各种选大概十页左右选择的空间,我们最终压缩成三页,我们认为客户选完十页已经头晕了,他不知道要不要买车或想买什么车带什么服务,我们让一些准客户或小的代理商、经销商、销售代表一起帮我们测一下哪种方式他们更满意,经过投票分析,我们发现简单化更有价值。

通过数字化引流,通过私域搭建,通过私域客户明星、互动或活动吸引到客户真正痒点和爽点,最终解决到他的痛点之后,他也希望去买车。可能痛点更多在试乘试驾上,但痒点爽点更多是在客户整个完美体验,包括能够带来一些预期不知道的和高于预期服务上面,我们都会进行考虑。

今年提到一个很好的例子,我们车机端带有腾讯卡拉OK功能“全民K歌”,客户可以把车理解为移动的个人空间,当他有情绪有压力或各种诉求时候,他可以对着车机,就像我们在CDB等商圈看到的卡拉OK架子一样。

高鹏:我女儿正要准备中考有刚需。

邹宗良:能够智能评分,唱歌过程中可以邀请其他奥迪车主共同唱歌,可以在不同时间维度,不同地区区域内演绎同一首歌,还能署名,在台上进行一些活动互动,打分、圈粉或点赞,这才是我的理解更多在数字化赋能下,我们对人对车数字化有进一步提升,使得车不是一笔一单子买卖,买完结束了,50万,而是车会变成伴随人们五年十年甚至更长终身的产品和服务相结合,这才是将来车或出行服务对于整车主机厂对数字化发展未来规划。

李博:我很赞同邹总观点,这也是我看到车厂对于用户关注,用户体验的关注,做数字化营销不单为了单纯地卖车,而是在用车过程中对于饱客黏和用户体验追求,低频高价用户群对于品牌的忠诚度越来越强,这也是看到非常好的一点,这一点确实也代表车厂对于用户运营、数字化营销做数字化变革,去发展的决心。

高鹏:皱总刚才讲的充分诠释了一点,车厂和其他行业比起来得天独厚,拥有一个可以移动、大家必须待在上面的大型设备,我们一直在讲数字化转型,其实很多情况下,我们只能把它叫做数字化势能或数字化优化,谈不上数字化转型。

什么是数字化转型呢?真正当服务产品化的时候,这才是数字化转型。只有在这种情况下,才能给客户持续提供数字化体验。

李博:能够通过数字化台和用户产生连接获得持续收益,客户获得持续服务。

高鹏:获得感。

邹宗良:我说一下我的观点,数字化不单单是工具本身,更多是运营和服务提升以后带来的数据增值,什么意思呢?我们其实在通过服务和沟通过程中,我们会越来越了解客户。

举个头条的例子,为什么头条客户看新闻看到后面,越来越多的看到的都是自己想看的内容?其实车厂是一样道理,后台有算法、推荐、逻辑,可以证明客户到底要什么,你要什么我给你什么,给你推送概率就会高很多。我们也在做这样的尝试,如何通过后台计算和分析,通过数字化台这类我们称为数据中台的研发,使得企业对客户越来越了解,让整个业务越来越好玩。

我再举个例子,我们看看目前台所有粉丝,我指的是订单用户,订奥迪A7L这款价格大概在58万元的车主,你们猜猜均年龄在多少?

高鹏:28岁。

李博:如果考虑购买力因素的话,可能要年纪更大一点。

邹宗良:参照现在的数据,目前为止所有订单客户年龄均在35岁,其中35岁以下占到30%,30到40岁之间大概在50%到60%。我想表达的是,通过数据可以看出奥迪A7L车主很年轻,基于年轻我们要进一步分析好玩的点是什么?他们是什么身份有什么属

我们讲三大属:富二代、创一代和网红。这是比较有趣的话题。我们常说投胎是一门哲学,买这个车的车主,有好多24、25岁的人。有很多富二代是正常的,因为他们有富一代支撑。创一代、网红赚钱也很快。那么就可以把这个产品作为他一个身份或属的象征。

我觉得很好玩,我们通过后台数字化工具,发觉数字可以带来很多洞察去赋能业务,也就是说数据给到前端营销业务会带来一定价值。这让我知道我的方向在哪里,我知道哪些属和标签打上去之后,客户价值会得到更好体现。

当然我们数据量不够,可能就是对几十万量级的数据做分析,没有到很高的量级。

高鹏:我解释一下,为什么刚才我会说均年龄是28岁呢?因为是投邹总所好。其实,所有快消品牌理想消费对象,就是25岁的年轻女

邹宗良:也很难想象中国消费力市场多强,元旦前两周均买车的人是24、25岁,之前不能想象,因为肖战粉丝预热,一些小的活动,一些服务上线之后,大家对它有期待,而且喜欢肖战的人相对来讲比较年轻一些,也是顶流带流量的明星,每个时间段,每个时间点,每个活动场景下,其实带来一些价值,数据和数字化工具带来的价值,可能还不同,基于不同价值做一些分析得到的逻辑,得到的想法,能够促进后面开发和想法。

高鹏:事实上这就是数据驱动。

张硕:这里延伸出一个问题,整个数字化营销为汽车行业带来的变化,是不是会引发一个新的商业模式或新的价值资产?

邹宗良:我简单分享一下我的观点,目前来讲我们已经做商业模式创新了,前面讲到代理直销制可能在传统车企里面走得比较前面,除了岚图之外,其他以分销为主,包括大众品牌,批零售进行传统车辆交易,我们营销模式目前已经有创新了。

基于创新模式下,数字化工具和产品,通过腾讯包括互联网赋能使得我们客户体验更加透明,客户事实上可以在APP端完成他所有营销操作,比如从看车、赏车、试乘试驾、小定大定再到交车后续服务,我们不希望他仅仅在APP端进行这样服务,我们也希望他作微信端在小程序端在腾讯产品端,通过腾讯互联,小程序跟企业微信,包括微信跟企业微信互联,微信是大家都要用的,企微可以很方便直连微信端用户,通过这样互联达到这样服务交易。

我们可以给客户共建一个群,这个群有一个服务专家。

我们通过企微和微信整合,使得客户第一时间接触到主机厂,同时让代理商和服务商整体跟进整体解决,对于每个客户来讲有一个服务天团,当中有他对应的服务管家,也有各个职能板块需要人提供相应服务。比如保险有保险专家,维修有维修专家,拖车有拖车的,各种服务都有它的人员支持,但客户只对一个服务管家去发起他需要的服务,服务管家有责任和义务提供对应的服务,基于目前服务体系范围内,这是很好的营销服务体系,使得客户在APP或收集端小程序微信端,都能够直接呼唤需要的服务,通过数字化手段,这是我们目前使用比较好的商业服务模式,提高整体服务效率,使得客户体验达到最佳化。

张硕:李总,您站在第三方角度观察新的商业模式和价值,有什么补充吗?

李博:不只是卖车过程当中形成的商业模式,我们还会发现车企把整个卖车以及用车全生命周期搭载成台做对应运营,除了卖车产生的卖车收益以外,车上所有服务以及车的周边,甚至车厂也有很多已经开始收OTA增值服务包,会员模式包月无论是流量还是服务层级收益,还有养护充电无忧包等等一系列东西,我们发现这个商业模式在今天市场被广泛接受。延伸到车厂未来,很可能车卖是不赚钱的,就跟早期卖打印机一样,打印机本身是一个台东西,通过我的服务、墨水做后收益,车很可能慢慢变化这样一个模式,我们看到车品牌越来越多,车其实是台载品,在这里面给用户提供增值服务换取增值收益。

用户是愿意被服务的,愿意被服务买单,很可能未来在用车过程当中、以及饱客增换购过程当中,获得的收益比第一期只是卖车获得的收益还要高,这是车企未来追求可以探索的最好商业模式,现在很多车企已经有非常多成功的实践经验在里面。

张硕:腾讯在这个环节也有为企业赋能吗?

李博:是的,我们和很多车企合作。

刚才讲到基于企微汽车行业,我们帮助车企怎么样通过微信连接到用户,为用户提供一对多的服务,刚才也讲了一个用户有什么问题,其实很多时候以前上网查没有那么方便,现在反而有什么问题直接微信群里面随时问对应专家都在里面,“一对多”服务,让用户体验非常好,这是从用户体验层面去看这个问题。

另一方面来讲,针对这种已经成为车主这块,我们也推出腾讯车卡,其实我们讲为什么车其实是一个叫做低频高价,但它实际来讲对于车主用车缺乏一些高频低价持续跟他拉距离的点,大家会看到微信会有出行服务,里面有很多和出行相关的,无论是公交、打车、代驾、洗车、保养等等一些东西,这些在整个出行过程当中非常高频的场景,你可以用这些高频场景和低频行为挂钩,从高频向低频转化过程,用高频场景维系客户黏,用户使用过程当中共享会员服务让他保持好用户黏,持续提供一些会员权益,让他感受到我被尊重,可能他对于品牌黏和认同感越来越认可自己的品牌,对自己的品牌越来越忠诚。增换购下一辆车依然是这个品牌,而且在这个过程当中,我们和一些车厂打通和相应TSP能力,里程数需要保养等等直接推送到微信端,让他第一时间之内让他给对应车主提供很好服务。

如果潜在车主有心愿车,其实涉猎一些目标车,刚才提到高频出行服务,不断在牵引他,他可以慢慢对应自己的心愿车,心愿车活动也有周边推动,也有高频场景向低频转换过程当中,慢慢引导会买购买对应车的行为。这里边还有非常多和车厂一起做的联合运营活动等等,都是一些在这里面共创一些新的商业模式,这里面未来还有自动驾驶OTA付费,全民K歌和爱去听,会员服务和车厂进行分成,这些都是新的商业模式。

其实车厂在早些时候很难想象车卖出去之后,还可以在这里面收到钱的事情,我觉得都是创新的。

张硕:整体听下来,数字化并不是冷冰冰的技术或仅仅是一个工具,成功的数字化运营让每个用户有一个很切实的感知,解决了用户需求,就像我们说的以用户为中心。

李博:腾讯早期做数字化也面临同样痛点,早期数字化更像信息化,就像我们最开始说的。我们做了一个系统,做完系统之后,没有配套对应的运营,这个东西下去之后,很可能我们会发现它变成亚终端或只做了第一步,加了企微加了很多好友,后续转换没有了,这也是腾讯和一些车厂进一步加深合作,参与到车厂运营甚至做了数字化对应课程,联合一些伙伴做车厂培训课程,如果单纯把系统搭建完,没有结合运营,其实还是信息化,没有真正做到完全数字化,这里面数字化还要把对应的人培养起来。车厂对于数字化决心非常强,我们看到招了非常多的大学生和社招生愿意做数字化运营和数字化营销事情。

但这个领域本来蛮新的,腾讯辅助和一些合作伙伴辅助车厂,开设一系列课程帮助车厂培训一系列人才,基于实践项目,共创做运营活动,把数字化台、运营手段、活动串起来,最终真正实现数字化。

张硕:提到运营转换,还有一个很重要的板块私域流量,刚才我们大家都提到了,现在整个流量红利时代,对于车企来说获取线索难度和质量,越来越高。很多品牌我们也发现基于一些社交台构建私域流量,对于一家车企来讲,什么叫它的私域流量呢?从哪些维度可以定义私域流量呢?

李博:这个也蛮有意思的,最开始跟车企在交流时候,大家定义私域流量蛮狭义的。

最开始大家都在学蔚来做自己的APP,认为凡是到了自己APP就是我的私域流量,首先这个没有错的。到自己APP一定是最核心的私域流量,但实际对于私域流量定义并不是这么狭义的。其实凡是能以较低成本多次触达,形成社交交互的都可以作为私域流量,包括我们说的原来公众号可以发文章触达,小程序可以搜索触达和跳转触达甚至有可能最后成交场景并不是在APP场景成交最顺,所有运营端可以多次触达用户手段都可以把它当成私域流量,私域流量是很广的,刚才提到企微是最有效做社交台,也是跟微信端做唯一联通工具的点,可以打通个人微信和企业微信之间能够形成社交交互,并且基于企业社交微信台开发出车企工具化产品,比如内容中台、话术台,一系列东西可以更好帮助你跟用户沟通手段,都可以承载在对应台,这是车企可以很好利用发展自己私域流量的。

邹宗良:我想谈谈我们自己对私域的定义。客户通过自己完成One ID之后,可以基于手机号这类基础信息,找到月活大于一次的客户。月活指每个月至少登录或互动过一次的概念,在我们数字化前端,包括APP、小程序、网站还有一些微信企微端,基于这样我们算整个私域的盘子,私域来源有很多种,一个来自公域转换,第二来自自己购买或营销方面的活动或宣传带来的增值;第三,来自本身线下展厅或打电话400电话沟通工具产生的一些线索带来的私域流量线索。

对我们来讲这是一个大盘子,基于这个大盘子我们分析或转换,通过私域流量沟通和互动之后,引导他到线下看车,引导他在线上做试乘试驾预约,引导他在线上做可退的小定,不可退的大定,成交相应准备,这形成一个私域漏斗。这个漏斗相当于通过转换率比例达到最终可以成交多少车,这相当于管理KPI,它跟公域关系密不可分,我们把公域定义为是私域不断来源的源泉,我们私域流量里面相当一部分来自公域,怎么通过公域线索或通过去除掉一些伪造或虚拟流量,最终带给我们看价值的月活或看一部分对于私域整个流量的贡献,我们对于他的互动做一些记录,这个记录对应他做一些激励甚至价值模型的分析,这是一个高活跃、低活跃、中活跃,都可以通过算法进行分析。

基于这样情况下,把私域用户做分层。分层好处在于用最少代价获取最有价值的客户,最终形成需要营销切入,不管后续买车还是后续服务,都是一样道理,我们需要找到合适的人做合适的推动。如果有些客户真的很懒或注册之后没有任何互动,肯定放在次优先级,一些高意向高互动作为每一次活动邀约重点对象,并不是每一次他都会参加,我们一定希望他能够跟我们互动。作为一个高端品牌来讲,我们称为忠粉车主群或客户群一个团队或客户群体在,我们才能使用好的客户价值细分,怎么帮助他产生更好一些线索机会,这都是我们需要分析的营销个体,这也是私域很大价值,私域价值就是将来数字化团队里面不断沟通分析,我们刚刚从0到1,私域不仅从0到1还要从1到10到100,不断形成这样分析研究,使得私域客户更好带来更多的商业价值和体系。

李博:更多车厂现在阶段做私域,更多在前置化卖车阶段的私域化,即使他现在不是你的车主,未来有可能成为你的车主,私域整个扩大化甚至扩充到粉丝层面,所有粉丝都是潜在私域流量,多次触达,粉丝可以有多次触达能力,车厂进程也会慢慢把私域开得越来越大,未来长期整个私域流量会成为大家相对主阵地,这两个公域和私域是一体化,不会分割的,只是跟早些时候纯公域投放有质的差别,要两手都要抓,要关注公私域如何转换问题。

张硕:在快消领域有一些运营私域流量比较成功的案例,是吗?

李博:私域流量很多学来自于快消学其他的。

高鹏:甚至曾经有一段时间我们不相信私域。

张硕:为什么?

高鹏:首先我们看私域定义。

私域不应该是客户。真的要严格定义什么是私域的话,其实是媒体的类型。

最狭义的私域定义,最早期还是来自于阿里。它在手淘开了一个板块,这个板块允许商户自己运营而且反馈一部分数据,当时这叫私域,也就是在公域里面开了一个专区允许你运营自己的内容。慢慢的,这种运营范围开始延展到企微体系里面。最精准的私域其实是自有媒体,凡是可以自己控制的媒体,包括非常慷慨的腾讯,帮全国人民建数字化基础设施,微信加企业双胞胎体系,这个构建是一个可以跟北美,E-mail加上网站相提并论甚至更超出一层的数字化基础设施。

我相信今天有很多人选择腾讯,而且把腾讯和私域划上等号,恰恰因为腾讯是基础设施的提供方。我们曾经有一段时间压根不相信私域,因为我们很怀疑中国客户有没有能力在自有媒体上面把基础设施搭建出来,尤其15、16年那段时间,大家要建网站要写文章要写内容。但中国人没有书写惯,所以我们喜欢微信,因为里面的对话都是一句话,恨不得直接发省略号,最多发两个表情包。斗图我们很喜欢。

但写大段文章,是有门槛的,生产内容是非常专业的一件事情,持续地日复一日积累内容更加困难,我们觉得私域变化基本上是被企业微信微信、小程序等基础设施,尤其短视频,给推了一把,我们认为短视频非常重要,直播非常重要,千万不能忽视,所以回头来讲今天私域概念在我看来,就是所有你能控制的广义媒体,包括线下门店,车本身,产品及媒体。这是所有人梦寐以求的境界,产品就可以成为媒体,汽车就是这样的媒体。回头来讲,站在汽车厂商这边,媒体概念可以非常广,包含了经销商体系、代理人体系、所有可以自己控制的媒体,以及车本身。

李博:之前有概念是全民经纪人。

高鹏:私域是一个很大的范围。在这个范围内品牌可以对自营媒体拥有掌控权,对消费者进行日复一日地触达,全国十四五亿人口,不出五年时间即可实现基本覆盖。

回到您刚才提的问题,在泛零售,包含品牌零售、现代零售、综合商业体、快消、耐消,它们运营私域的方法是可以总结归纳出来的。我们不抖包袱直接讲干货,所有数据运营都是一个标准的6步体系过程,即:洞察、创意、实验设计、策略执行、衡量、优化。

洞察:比消费者自身还要了解消费者,可能某一个行为背后的原因消费者自己都不知道,但我们可以总结出来消费者为何购买这个产品。就像网红带货时候,为什么会跟随地购买这个产品,满足了他的什么心态,这个心态在什么其他情况下会被再次触发?

营销本身有两个目的,第一:是找到客户,第二:是留住客户。一切前提就是先看清楚客户,这里的手段有很多:诱导式、渐进式等,各种方式琳琅满目。

创意:目前我们已经实现了大规模的个化内容触达,我们在奢侈品行业学到非常宝贵的经验,哪怕是最高端VVIP客户,给他发短信也是行得通的,千万不要兜圈子。如触达一个月消费能力在20万以上的VVIP,给他发短信,直接告诉用户明天我们在什么地方有一个内部推售会,有很多好东西,如果你有兴趣参加请回短信,我们立刻派人接你或者为你组建一个专场,这种专属化用户体验,发短信也可以。但换之如果是卖快消服装品牌,去跟用户讲他毫无兴趣的内容短信,也会被用户视作是垃圾信息,骚扰信息。所以关联特别重要,一切营销应建立在洞察、理解以及判断基础上。

当品牌拥有非常大规模的客群时,很难人工配置实现差异化多人群沟通内容,那是否可以应用自动化内容生成?这在很多快消、泛零售领域领域其实已经大规模落地了,尤其线下的的数字大屏,甚至可以做到北京正在下雪,广州正在出太阳,那边数字大屏显示的是冒热气的咖啡,这边数字大屏显示的是带着冰块的可乐。

实验设计:当已有了明确的消费者洞察,也已有了相匹配的消费者沟通策略,通常我们无法预判这个沟通策略是正确还是错误的,总要实验一下,而且是大规模AB测试,不仅仅是AB两种组合,而是两千组、四千甚至八千组,由机器帮你运行测试,将试错成本尽可能优化到最小,伤害也降到最低。

衡量:这里面形成所有反馈就是学阶段,对策略设计进行衡量后,进入到优化阶段。

林林总总来讲,不管前链路广告运营,还是中链路营销运营还是后链路交付运营,基本都是这样的体系:洞察、创意、实验设计、大规模执行、衡量、优化。这个领域其实多加练是可以学会的,这不像发射卫星上天这种东西,只不过大家之前接触不多。

另外结合汽车行业,会有很多有趣的推演,比如在高价低频销售场景里面,光靠自己私域数据资产,如果要指望四五年之后再用,那是很困难的。如今年24、25岁年轻女,可能到五年以后已经有两个娃了,需求完全不一样,再拿五年前同样的洞察跟她沟通,那显然不再合适。这里面需要企业自身的一方数据与二方数据,用合规方式协同起来,抓住两到三个月决策期,为用户提供最好服务,给他最个化的沟通,而且同时让所有链路内涉及人员拥有由数据驱动的运营策略。

这跟银行做的财务管理完全是一回事,怎么比客户更了解客户自己,怎么让销售人员,代理人团队大规模掌握销售技巧,获得客户洞察,且当用户行为不符合我的设想时,如何反馈回来;当他行为产生特别好的效果时候,如何捕捉回来,我们称为guidance。在微信和企微双胞胎体系下,我们会发现营销、销售、服务三个原本泾渭分明的职能之间变得互相融合,难以区分。

这是数据驱动接下来会带给我们一个新的能力,讲到私域运营,我觉得我们现在能够观察到主机厂厂商,还是在基础设施建设阶段,在0到1试错阶段,往前看一步不管是泛零售还是金融行业或其他行业有大量最佳实践可以借鉴参考。

张硕:营销、销售、服务未来会融为一体。

李博:这里提到一个概念用户在线、服务在线、管理在线,最终解决问题所有在线化让服务如何、销售如何,用户体验如何,管理融合在一起,本质上也是做营销数字化核心要解决的问题。

高鹏:在企业数智化的背后,是由流程驱动到数字驱动的过程:

第一,什么是数字化?可以实时感知外部世界,跟外部世界做交互。如何跟这么复杂庞大的体系做交互,是不可能全部靠人,所以一定会自动化。如果在过程当中一定需要借助人的参与,也应尽可能实现“半自动驾驶”,我希望能尽可能帮助代理商按我们的数据指令来,根据指令或建议,中心化地建立数据反馈,其中运营决策也将参与围绕这套体系。

张硕:总体听下来数字化是特别宏大工程,很多企业会关心数字化转型或数字化转型成本到底高不高?

高鹏:邹总提到的观点,我用我们语言表述是敏捷营销。

敏捷,汽车和IT厂商应该不陌生,我们现在敏捷体系最早就是丰田发明的,所以IT反而从汽车厂商学到敏捷方法,但营销难道不能敏捷吗?这个跟信息化不一样,尤其当我们面对数字化作为庞大体系时候,大家也许共识都是初步建立,没有看到任何胜利果实情况下,我们希望越早出成果越好,这是数赢方案。而且,它跟信息化不一样,传统ERP一体化,每个部门都要签字画押的,所有流程至少围绕产品,若干个部门一声令下一起上线才能看到效果。

但营销不一样,一共18个触点,为什么不能挑最重要的两个点先上呢?一共前链路、中链路、后链路加在一起有四五十个产品,为什么不能挑价比最高,风险最低的两到三个场景先上呢?上了之后让大家一起看到效果,反而形成更多合力,我们把这个形成首战必胜,首战必胜才能参加后期战役,所以数字化很重要。

李博:刚才讲到数字化成本高不高,整个数字化进程需要三五年周期,这看起来三五年引发成本确实是比较大的数字,我们看到对应的收益,未来可能只有两个人做对应的运营,里面很多东西内容生成内容分发都是自动化的,带来人的成本会得到节约,还有内容质量提升,包括制作成本减少,都是成本节约,再拉长来看本身是省钱的事情,不只是花费的事情,整个收益在后面。

我们并不是推翻重来,一直讲整个数字化过程是小步迭代的,所以会有阶段成果,让大家坚信这里面数字化进程能够有反馈,为什么所有数字化进程里面优先数字化先行,因为营销是车企直面收入最直接的点,营销数字化带来从营销成本和营销收益一差就可以看出来到底是否有提升。

高鹏:我举个具体例子,如反复提到泛零售行业,所谓的数智化最后如何产生效果呢?这可以分成三个阶段:

第一,数字化,是原本做不到的现在做到了,原本没有做的事情现在着手做了。

第二,自动化,原本服务不了这么多客户,但现在通过自动化让没有得到服务的人得到服务了。还是举个例子,作为某一家银行的客户,如果没有享受到银行的服务,那也不会有相应活跃度。

最后,智能化。

这三波红利之间,数字化与上自动化的组合,根据我们观察,能让企业均业绩ROI提升在三十到两百多倍之间,其效果非常可观。我们服务过的某家银行用这种方式运营,半年时间新增AUM六百多亿,而投入成本经核算仅为9千万左右,可以说是微不足道,这就是长尾效应。

同样应用在汽车行业,用户试驾之后,不需要等一个星期再Call back用户,30分钟之内立即可以call back,这个转化效果能够提升七到十倍之间。

李博:数智化体验是整个购车、用车体验环环相扣的,哪怕是一个很小细节数智化,哪怕提升一个点,到店转化提升一个店,车厂转换提升都是非常多的。

高鹏:这个收益有一个递减过程,最早涉猎数智化新媒体的企业,红利一定是最好最丰富的。但这口井里面水相对有限,喝完就没了。比如某一家头部客户一年通过数字化加上自动化,一年净销售额提升在十个亿出头,针对它的体量,其实很难再有更高的提升。因为再高内部运营效率就下降了,如果运营效率下降,企业会一下子跌回原形。这个都是通过AB测试对比组合测出来,市场就十几个亿的用户体量,水喝完了就没了。第一波ROI一定是最可观,等到哪一天数字化、智能化这波红利全部被用完了,后期需要智能化来不停优化营销策略,获得更强的消费者洞察,这是一口可以持续深耕挖出新水的井。

李博:这是一定的,数据量积累到一定规格。

高鹏:所以一开始水最甜,同时也对先行者最容易。

张硕:时间关系,我们进行最后一个问题。大家可以畅想展望一下,我们汽车零售在数字化方面成果什么时候能够赶上刚才高总说的泛零售领域这样很成功的案例呢?

邹宗良:我的感觉汽车零售和营销数字化,首先第一是学,前面谈了很多,营销数字化怎么做,汽车行业有些地方在学电商,学BAT互联网巨头,包括学其他行业经验。

第二就是拉或赶超,汽车有些天生优势,比如车机端优势,本身天然一些高价服务上面的优势,基于这些优势,我们在思考怎么样通过数字化使得客户更加高效透明地看到或用到所希望的服务和能力,基于这样情况下数字化能力不断提升,将来客户凭借一项数字化能力,不管是APP或小程序或其他所有工具,未来电脑也会逐步被手机端APP替换掉,基于这样小的应用,我们做这样完全数字化,使得客户看车、买车、用车,服务各个场景内,把数字化体验达到极致,使得车企真正生产效率、价值达到最佳状态水

这也是我们预期三到五年,当然需要腾讯这样巨头加持一些合作,怎么样进行深入合作以后,达到真正意义上所谓的汽车产品营销数字化。

李博:我理解来说,我觉得大概25年之前车企初步数字化阶段都会在25年之前完成,可能看起来挺夸张一句话,25年之后车企会发生一系列破产重组、合并等等,这是有可能的猜测,因为整个市场上品牌、格局,现在已经发生一系列变化,我认为谁率先完成数字化,就像高总说的,先抢占先机以更低成本获客,成本加深自己的产品研发、科技研发提高自己壁垒,这样正向循环在未来汽车更加激烈市场竞争环境下能够存活下来,能够活得更好。

我相信有可能接下来会有几家反而变得活得更好的车厂出现,同时伴随更多商业模式出现。这里面说到商业模式,比如服务付费、后付费,涉猎到车全产业链、二手车业务、保险业务一系列周边应用,都有可能成为车厂其中一个主业或主要的收入来源,这些东西一定觉得车厂未来营销是多元化的,这是25年之前未来会发生不太一样的东西。

高鹏:我们观察和李总一模一样,少数先行者在2020年之前启动了,绝大部分头部企业在2021年也已经启动了,而在今年年底之前,应该所有汽车主机厂都会启动相应的数字化转型策略。那在2023年其实各家厂商之间的差异将基本追了,根据运营情况产出成果,到2025年则会出现各种各样的创新成果。

张硕:我们对未来充满期待,今天就到这里,感谢三位嘉宾,我觉得讨论还是挺充分的。

李博:谢谢大家。

张硕:好的,再见!

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商业快讯

万字干货| 决战2025,车企的销售和服务要怎么变?

2022-01-13 17:56:22   财讯界


当前汽车产业的数字化转型进入“深水区”,车企已基本数字化基础设施的搭建,但在具体业务场景实施过程中,还是面临诸多硬核挑战。造车不难,难的是如何才能够真正成为“以用户为中心”的科技出行服务企业,做好用户体验,提供用户全生命周期的服务。

其中,做好营销数字化,车企数字化改革将事半功倍。然而,现有成熟的经销商模式,让车企缺乏直面用户运营的能力,无法将用户价值转化为品牌长期资产。如何适应和满足消费者不断变化的购车需求和惯,成为当前汽车行业营销面临的挑战。

期,腾讯智慧出行与汽车之心联合策划了“行者有云”系列在线沙龙,直击车企数字化转型中的关键硬核难题。第一期主题为《决战 2025,车企的销售和服务要怎么变?》,聚焦数字化营销“五缺”难题,助力车企数字化转型开好局。

沙龙特邀了《凤凰周刊》汽车与出行频道总监张硕作为主持人,邀请到腾讯智慧出行行业总经理李博、原上汽奥迪数字化策略部门经理邹宗良和Convertlab CEO高鹏作为嘉宾,现场进行了精彩绝伦的思维碰撞,带来万字行业干货。

以下为沙龙的对话实录。

张硕:第一个问题,我们可以先普及一下概念。我们一直在谈数字化转型,特别是汽车营销数字化转型,具体应该怎么理解呢?我们应该如何定义它?

李博:首先想谈两个概念,第一是“数字化”,第二是“信息化”。

我们发现很多车厂很多时候会把这两个概念弄混,我们理解整个信息化以IT开发为主做一些台、系统。它其实更多是从辅助决策做业务支撑的,我们理解数字化更偏活一点,更多要贯穿人、组织、运营,甚至一些配套的政策,能够把整个系统进行盘活,从而达到全生命周期运营目的。所以我们理解这两个定义,首先要有一个很明确的区分。

邹宗良:我来讲两句,从主机厂角度来讲,营销数字化并不是技术部门的事,而是业务部门的事。就像我所在的部门,我们本身销售公司营销体系下面就有一个核心的数字化部门,在我们下游有我们公司级别的IT部门,研发部门,移动互联比如车联网部门,上游会有销售部门,也有售后服务部门,市场部门甚至其他业务服务部门。我们更像当中的桥梁,把整个数字化理念通过业务需求转化为数字化核心逻辑,通过IT技术部门支持,达到数字化台建设,运营,最终起到反哺客户运营价值,最后达到客户数字化体验完美旅程。

张硕:高总,怎么理解这个问题呢?因为您服务了很多快消行业,相比快消行业,汽车行业数字化营销有什么相同或不同地方吗?

高鹏:首先第一点,它们有很多类似地方,不管是汽车行业还是快消、零售行业,谈到数字化时候,都在服务于同样一个目的,就是以客户为中心。

今天我们可以观察到随着内卷时代到来,很多企业分布在各行业,都在发生变化,以产品为中心时代正在变为以客户为中心的导向。

在以客户为中心方向上,大家想着如何了解客户,如何运营客户,怎么样直连客户等等一系列问题,这些问题也正好应证了刚才李博总、邹总对车企的解读。

第一,我需要做信息化,信息化之上的数字化。这个数字化不仅仅是体现在传统IT上,从某种角度来讲,是种脱胎换骨的转型。主机厂自己变成一家互联网公司,我们曾经服务过一家行业内很受尊重的主机厂商,他们把营销部门和数字化部门完全剥离出来成立一家单独公司。

我第一次见到新机构负责人,他跟我说你不要把我们看成主机厂商,我们是一家互联网公司。在这在我看来充分说明主机厂做数字化的时候,和其他行业报以同样的目标,开始以客户为中心。

第二,主机厂商做所谓营销数字化时候,也在遵循与其他行业类似的规律和约束。比如这里面一定是以客户为优先级。在这里客户导向一定高于业务导向,一定高于数据导向,数据导向最后为代表的IT和技术;业务导向希望最后多赚钱,客户导向强调提供给客户更好的体验。

所以这个优先级一定是客户大于业务,业务大于技术。一定是这样子,违背这个规律一定会自食其果。

李博:我们把时间线放长来看,数字化转型有利于IT和业务的推进,不能追求短期效果,而是一个长期的过程。

高鹏:是的,它追寻一些类似的规律,除了刚才讲的优先级问题,包括我们也在实践过程中发现,确实中心化运营会比去中心化运营见效快很多,中心化运营往往是集中,往往处理长尾场景多一点,但去中心化往往要赋能到端,各个端点需要拿数字化武器工具武装它们,让它们能力变得更强。这个往往更加费劲,动作更复杂,见效更慢一点,所以往往先中心化后去中心化等等。

第一目的是一致的,第二遵循的规律也差不多,最后大家要建立起来目标系统也差不多,这就是数据驱动出来的全新体系。数据驱动跟流程驱动差别还是蛮大的。

流程驱动,说实话我定好规律,标准流程是这样的,你不做,我用板子打你,这是流程驱动。

数据驱动有点像今天电动驾驶,因为我已经从各方面了解到消费者,他广泛的信息,他时时信息,他现在信息和动作,他踩两下油门、刹车,我都知道。

因为法律法规问题,今天车辆不能完全使用自动驾驶技术。但我可以给驾驶员一些提示,比如座椅给他一点压力,方向盘给他一点扭矩,告诉他往左边开,前面有障碍等等,这是数据驱动。

这种体系和原本流程驱动,说实话是有本质差别的。跟传统的信息化,流程企业运营有本质差别,有很多类似之处,这里面有很多不一样地方,最大不一样地方,这是其他行业需要羡慕主机厂商的。

汽车生产厂家做数字化的土壤太好了,因为一辆车就是大大的私域,这辆车就是客户。比如以上海的通勤情况为例,上下班或者去客户公司开会,一天总要有两三个小时在路上,这两三个小时车主就在车里。刚才讲到客户体验,比如说这个产品是一瓶水,怎么样给它数字化体验,这其实挺难的。但给一辆车数字化的存在感,这是很容易的事情,而且车辆可以长期保有,这是很幸福的,是大有可为的。

另外一个方面,对于车企来说,数字化的侧重点和切入方向和其他行业会有差别。

以零售行业为例,零售行业典型特征就是低价高频,买一件衣服充其量一两百、两三百,我们日常卖衣服,我希望他不停买买买,每次要多买,我的品类很多,最好客户买得越多越好。但汽车,客户做了一次决策之后,下次可能是四年之后了,包括中间需要借助经销商力量覆盖全国市场。虽然汽车和经销商之间的协同情况在历史上一直做得很好,但总的来讲毕竟隔了一层。所以回头来讲,怎么和经销商建立联系,赋能经销商的末端,这个还是相对零售行业,难点和场景还是不同的。

最后一点不同,我觉得成熟度有点不一样。我一直觉得在传统IT成熟度排名下,说实在主机厂商信息化成熟度远超零售厂商成熟度,相对来讲零售厂商规模更小一点,除了头部几家。因为汽车厂商是现代工业最大代表,比如上汽就是上海最大GDP制造者。现代工业顶端就是高度协同,所以内部IT建设是非常需要的。但在数字化跑道上面,零售厂商反过头超越了。电商也好,流量池也好,中台也好,各种倒逼,数字化进程冲在最前面,很多新的玩法都是先在零售行业里面出现、落地的,汽车厂商虽然在迎头赶上,但相对来讲时间上有点落后了。

邹宗良:高总的讲法对我有点启发,我目前对于整车厂营销数字化定义为对人的数字化,我们通过直连客户,通过各种工具使得客户信息提前反馈,使得运营做得更好。

第二部分对车的数字化,更多在车联网层面。通过数字化工具让客户体验更足。刚才提到汽车是高价低频产物,实际我们希望把高价逐渐切分成碎片化呈现低价产物,低价高频产物,使得更像一个电商去引导,如何切分呢?

对于车数字化里面一些数字化工具,比如腾讯的微信、支付工具,包括音乐工具,一些小程序,互动工具,使得客户体验会被一步步在车内体验做得更好。

我们更希望奥迪品牌slogan让客户25小时体验,除了24小时以外还有一小时在车内体验,让你不单单在驾驶上感觉愉悦体验以外,同时让你在数字化层面,让你利用辅助驾驶以后,你的时间可以被更充足有效利用成一两小时开会时间、娱乐时间或开会沟通时间。

非常感谢高总观点,从主机厂角度来讲,我们对于把营销数字化对人的数字化、对车数字化和对业务数字化,对人数字化更多指的是直连客户,即我们数字化一些沟通形式使得客户终端可以快速抵达到需要解决问题、需要反馈问题包括需要沟通的一个桥梁和台。对车的数字化,刚刚也是一个很好理念,上面说到上海有一到两个小时交通时间,奥迪一直提倡25小时时间,除了24小时正常作息时间之外,另外把车上一小时节约成数字化工具沟通时间,通过车辆数字化产品使得客户驾驶过程中,通过辅助驾驶或半自动驾驶、自动驾驶以后,有更多有数字化工具拓展,比如腾讯微信、支付工具以及腾讯娱乐工具,更好让客户在车内得到更好的体验,同时能够打造高价值,比如移动生活空间、学空间或娱乐空间。

第三,是对业务数字化,更多是指在业务层面通过数字化方式,高效打通各个业务流程和环节,使得数字化工具不单单在C端,同时在B端企业能够看到数据信息价值。比如在C端客户能看到修车到底有多少成本,每个零部件什么价格,需要多长时间完成,在营销过程中能够预约试乘试驾,预约过程中对试乘试驾质量、试乘试驾感受、反馈进行满意度评分以及优缺点分析。像这些业务数字化使得整个营销体系更透明,同时价格、服务,各种内容会更好展现在客户端,客户目前最大痛点是买车不知道最终成交价,不知道最终买到什么服务,有些服务是否会搭售,有些经销商部分存在赚取不合理利润,这样情况下如何解决通过数字化台更透明“所见即所得”,所有的东西、价格、服务,清清楚楚、明明白白列出,这也说明营销数字化价值。

这方面使得三个数字化渠道对人对车和对业务最终影响完整客户旅程,我们称为CDG客户体验,基于这个体验通过各个渠道管理,使得这个客户在我们营销业务,数字化中台服务体系内留下自己的痕迹,打下自己的标签,产生自己的轨迹和服务,最终使得我们对客户更了解,而且把整个高价低频产品一步步转换成让客户满意,让企业得到更多额外价值的一些产品和服务,通过某些台赋能,这是一个我们希望达到的方式。

高鹏:这个过程当中,车子作为数字化新的台,体验存在感,就这么日复一日持续提供出去了。

邹宗良:前提要合法,最看到国家有要求,我们也多加尝试,怎么更好合法合理角度上能够更好地为客户带来持续价值,持续提升服务。

张硕:接下来想问一下李博总,刚才高总提到车企在数字化程度上落后于新零售行业。所以从第三方角度观察的话,现在主机厂在数字化营销过程中有哪些亟待解决的难题?

李博:刚好主机厂作在这里,我这边先讲,邹总可以佐证一下。

其实我们在几年车厂做营销数字化过程当中,我们确实遇到很多问题,我们也遇到很多困难,我总结了一下:可以叫“花五缺”,是缺少的缺。

第一,缺人。这里人指的以前面向经销端,今天品牌直面用户缺少对于C端了解,缺少品牌层面C端用户做相应数字化运营相关的人才,这是第一人。

第二,缺组织。高总也讲了也看到一些车厂,已经有了对应数字化部门或数字化公司,其实也有很多车厂暂时没有对应的组织,它对应职能还是散落在各个部门,它缺少专门去做数字化组织。

第三,缺台。其实我们说做数字化,缺少不了对应的台去做对应的运营,没有台,很多人很多时候会发现所有操作还是基于这种大规模人力这种,包括写稿做内容,做传播还是基于人的,这是缺台,缺少很好让大家减少重复工作,提高工作效率的台。

第四,缺数据。结合台来讲,“无台不运营,无数据不智能”。很多东西我们会发现很多决策过往是拍脑袋或根据大家经验做决策的,并不是科学决策的过程,车厂在各个终端和触点收集了非常多的数据,它的数据没有利用好,通过数据做数据决策、做科学决策,所以第四是缺数据。

第五,缺运营。之所以说缺运营,前面四个连在一起就是对应的运营过程,需要有人有组织有台有数据以及对应运营策略,把整个用户全生命周期旅程通过系统、通过人、通过组织、通过规则、通过政策串起来,能够盘活起来,这样我们整个数字化营销是贯穿整个用户全生命周期,这样才最后实现对应真正数字化。

我们目前面临可以总结出来这样五个缺。

邹宗良:“花五缺”。

张硕:邹总主机厂来看,这五缺确实存在吗?

邹宗良:如果他是五缺的话,我总结出来我们现在做的数字化策略可以用八个字“拥抱互联、学贯中西”来概括。我来解释一下。

拥抱互联指的是拥抱互联网大头,比如BAT,腾讯是杰出代表。既然我们to C思维,C端最强是谁?比如腾讯的微信,它连接用户数量也好,互动频次也好,沟通能力也好,在中国国内是最强,全世界排最强的。我们就跟腾讯有一个强强联手,从去年4月份开始品牌露出有战略合作协议,到9月份大定小定,第一款车大定小定让腾讯一起加持数字化产品,数字化运营服务,到上周1月1号,第一个HOP开张,第一辆车正式交付都有腾讯身影,我们把整个互联网企业经验,一些知识,包括对于客户运营长处都可以体现。这是要拥抱互联。

何谓是学贯中西呢?整个主机厂是一个庞大的组织,前面李博总也谈到了,我们人员组织有多地方是可以共用和共享的,包括我们信息化提供。不是数字化,更多是技术方面,我们会作为台去作为分享,原来在中方上汽大众体系内系统,它的运营和开发,我们是站在巨人肩膀上往前站一点,使得这样开发效率,各种实践要求更好体现。

西,指的是奥迪和大众集团欧洲企业一些资源和技术获取,因为我们车联网台,技术一些研发部门,主要来自于欧洲方提供,包括车型研发,也是来自欧洲的奥迪集团一些技术加持,包括跟腾讯在车机端植入产品,充分运用它的应用和服务,前期是对于我们西有很强的互动和沟通,最终使我们产品成为一个“最具有上海特色的奥迪品牌产品”。

所以整体思路其实是在回答李博五个问题,通过人员、组织、条线业务流程,包括共赢品牌合作,包括跟互联网企业不断学沟通和交流,最终达到上汽奥迪品牌数字化从0到1突破,其实我也是上汽奥迪创始团队九个人之一技术负责人,准备和实践上汽奥迪品牌从0到1的飞跃,目前来讲终于我们交付已经达到了预期,包括小定大定,私域,后面可以看私域怎么做,我们私域流量逐步已经达到原先预设的,我们希望成为传统造车势力中新势力的想法,通过线上和线下相融合体验打造数字化产品和服务大方向解决问题,也是非常感谢有这个机会分享跟腾讯合作,来一起探索自己品牌营销数字化策略发展之路,我觉得这是很好经验和宝贵的分享。

张硕:所以上汽奥迪已经相对应解决了李总提出的“五缺”的问题。

邹宗良:不完全,努力在解决。

李博:我讲这五缺是不同车企不同阶段看到五个共问题,每个车企存在一两个问题,也有些车企五个问题都存在,实际在这个期间我们会发现车企对于数字化决心,特别对于人才、组织、台、数据、能力去学改变的决心,我们是看到的,并且有一些车企现在做得已经非常不错了,而且特别数字化营销过程当中,国内比国外走得更领先一些。

张硕:高鹏总,整个汽车行业在数字化营销过程中相比快消行业,是不是真的存在这个问题,或这个问题是否有相对应解决方案值得借鉴的?

高鹏:问题都有。

我们从2018年开始启动主机厂战略,当时我把碰到的障碍描述成三种:

第一种是认知,完全没有共识。刚才讲过汽车厂商是现代工业代表行业,汽车厂商内需要高度协同的工作方式,并不是企业里面一个人或两个人有这个观点就可以把事情推动起来,需要上中下达成共识,才能真正把这个事启动起来。

所以18年我们在主机厂遭遇的第一个问题是认知障碍,大家隐约感觉到有问题,但是解决问题的标准答案是什么?没有标准答案。

后来又碰到过策略问题,策略问题有360个解决问题的方法,存在很多争议也是因为没有共识,这些都是过去的事情,这些也恰好代表着这几年进程。这些是我们对主机厂厂商的观察和主观观点,如果有讲错请不要介意。

另外,我们观察到的问题集中在能力上,这个能力需要辩证来看。首先从0到1开始做这个事情,总要有磨炼、试错的过程,这是非常客观的事情,所有在做这个事情的电商、BAT、其他人也是这样渡过的,都要试错,现在大量主机厂都在试错,包括组织有可能已经形成一定组织结构,组织结构话语权还没有建立起来,工作模式还没有被充分搭建起来等等,都处在试错的阶段。

马上我们可以看到密集的问题将会回到具体操作的层面上,尤其停留在运营能力的问题。我们花了很长时间,大概四五年时间去经历在快消、零售行业里,数字化这辆车该如何上路的问题,当时在2016年年底有一家某全球500强的快消企业,他们突然问我,给了他们一辆车,驾驶员在哪,我很疑惑,心想难道还要给你配驾驶员吗?所以在2016年,我们开始意识到数字化体系跟信息化体系不一样,信息化体系有专业团队,IT团队维护就可以了,但数字化体系不一样,得有业务能力团队去运营,也就是企业需要的驾驶员。

如果企业一开始开不了这辆车,得有人帮他坐副驾驶,甚至代驾一段时间。

李博:做副驾的教练。

高鹏:接下来是我认为可能是先期试错最焦灼的时期,我们观察到主机厂厂商建立数字化有四种组织形态:

第一种是IT赋能型,这个是进步,现在已经不见了。

第二种是敏捷形态,IT部门、业务部门、数字化部门一起建立敏捷团队,大家一起做,我们观察到绝大部分企业都是这种组织形态。

第三种是由数字化部门决定组织形态。

第四种是由数字化部门独立出组织形态,会是一个数字化独立部门或公司,把这块业务单独抽离出来。

绝大部分主机厂属于第二种,第二种跟其他形态唯一的差别是:是否有组织构成产品经理。有这种数字运营管理经验的人员,是唯一的区别。

所以回答你的问题,现在我们观察到的短板集中在能力,能力集中在人才匮乏,这是阶段的,同时主机厂厂商和零售企业有很大差别,主机厂厂商人才储备的板凳极长,有很多很强的储备人才可以用上,也观察到一大堆年轻管理人员开始任命到负责数字化部门,这很了不起。

李博:我们发现车厂组织领导越来越年轻化,八零后青年才俊越来越多。

高鹏:所以我认为是阶段问题。

张硕:针对阶段问题短板,腾讯是否有给车企数字化营销制定和研发解决方案吗?

李博:我理解腾讯在针对这些问题,其实也是跟车厂共创的。

我们所有解决方案也好,产品也好,都是在这几年跟车厂摸爬滚打过程中,包括跟奥迪在最一开始的成立之初一起摸索面临的问题如何解决,也可以归纳成五点,我们管它叫五个一体化。

第一,在营销领域面临的问题,多端触点问题。无论官网也好,自己做的小程序,APP,公众号,以及所有销售顾问,所有厂商人员个人微信号,以及还有各种各样台在抖音、微博媒体账号等等,包括车机也是触点,触点是非常多的。

以往过程当中缺乏触点信息收集以及触点管理动作,所有数据散落在各方,我们所有对应营销政策也是分不同散落的台,没有一体化的概念。所以第一点是帮车厂解决多触点管理一体化的问题。

第二点,刚才也讲到主机厂最开始走竞销模式,蔚小理出来以后,一些主机厂慢慢开始直销模式,我们认为这里面没有单独一定是线上直销模式,加上经销模式,一定是哪一种好。我们更多看到是直销和经销模式融合的一点,慢慢它会成为一个常态,这里面涉及到非常多触点,线上一部分,又有B端经销商部分,怎么把线上线下,线上C端和线下B端一体化,即线上线下一体化,怎么做好一体化,做好所有流程规范以及信息收集,相应东西做好一体化解决方案,这是线上线下一体化。

第三,这也是最炒的比较热的公域和私域一体化。没有公域绝对好或私域绝对好,它更多要公域和私域两手都要抓的问题,公域要解决的是要更低成本购买销售线索,获得公域流量,获得公域留资等等;私域,可以以一个较低成本做多触达,长期维护用户黏,甚至客户触达手段和高频低价维系手段,使他下一辆购买的车依然在我的体系里面。其实我们所谓的私域流量,也是来源于公域,从公域灌过来的,如何做好公域到私域转化等等,我们把这叫公域私域管理一体化解决方案。

第四,全域数据管理一体化。刚才讲到有那么多触点,有线上店铺、电商,线下店铺,有公域流量、私域流量。在过往广告投放的过程中可能有一个DMP台做广告投放加DSP做广告投放数据回到DMP,也有一些触点数据,所有潜客数据通过SIM汇总到CDP台,店端数据通过数字化把顾问考核数据规范,顾问做的行为数据回到顾问数据化ADP台,所有数据要有统一化的管理,所以我们形成全域数据管理一体化台解决数据问题。

最后,包括说“花五缺”核心要解决是运营问题,最后一体化要解决的问题是数据、运营和台一体化,实现并不是哑终端,我的数据可以盘活,有对应运营人员能够操作,对应台、对应数据支撑全业务进行全生命周期用户运营,全生命周期用户营销。整体来说,腾讯一直做这五个方面,这五个方面也在非常多车企实践过。从最开始跟岚图合作到吉利、长城,一汽大众、一汽丰田以及上汽奥迪等等车厂合作,都给予我们团队非常大的支持,我们跟车厂学过程当中,也学到车厂非常先进的管理理念、知识,能够打造出来。有很多一体化五个车厂共创创建出来的,我们还是做了非常多的共创

张硕:邹总,请分享一些五个一体化具体落地。

邹宗良:我谈一下主机厂观点。

接着李博总的话,我也谈谈上汽奥迪目前在数字化营销一些做法。首先上汽奥迪数字化取决于业务模式发展,上汽奥迪品牌一直坚持代理直销制的方式,我们通过主机厂销售公司直接开票客户的方式销售上汽奥迪所有车辆,代理商以前被称为经销商,现在改称为代理商,更多承担是中介和促进整个销售交易和提供服务的机会。

我们是一个完全禀承直销模式的方式解决整个汽车营销触点,并进行各种方式的商业模式尝试。在这样一个大的业务需求模式下,我们与企业一起设计了前中后台架构,前台更多是指客户数字化前端,高总和李总都谈到我们以APP为主,包括小程序、官网、车机端应用,第三方官网网站投入,中台指的是整体业务支持系统台,这里面有腾讯赋能,我们也使用了企业微信这样一个工具使得跟客户沟通,主要跟客户微信端沟通和对总部端沟通以及代理商沟通更为顺畅。

所有业务开展在企业微信台进行定制化开发,这个开发功能能够被各个业务板块使用。最后是后台,指的现有IT系统整合,它们提供一些能力,比如生产订单生产能力、物流能力以及计划能力以及零部件配套研发能力,这些给到业务中台是很强的支持,使得能够应付对于数字化前端各种需求和灵活要求。

在这里,我们通过这样称为“3A”技术化产品提供C端服务,第一个是APP,这是最核心产品,APP只是一个渠道,但并不是数字化核心或唯一渠道,对于内部私域来讲,更多指IDP,IDP是客户ID品牌一个技术和正常功能管理,当你的客户进入到私域以后,会拥有唯一ID,ID对应客户行为、信息、标签和画像和前面讲的CDP功能属。这样IDP台在中台端也打通和企微的开发接口,使得数据在企微端和后台端统一保存,这样整个APP客户、前端客户数字信息都可以统一连到ASTRO企业客户管理和数字化台。ASTRO数字化台,宇航员一个前缀,也代表着奥迪探索未来,征服月球的想法,这也是我们美好愿景,这个台给给到主机厂、客户、代理商更好的直连。

第三个AMS,相当于对代理商管理系统。

基于这三个台相互之间的协同和互动,使得原来从C端到代理商小B端、主机厂大B端变成一个三角形。我们把客户作为中心,两边主机厂和代理商相互之间协作使得对客户满意和客户期望达到最高,这也是前面高总提到以客户为中心的体现,使得客户诉求不仅仅是线上,同时线下端能尽快得到满足。在腾讯工具支持下,我们开发效率和开发节奏有了很大改善,原来一些优质的经验,包括汽车行业现成的产品都能够被赋用加以优化。

所以我的观点是营销数字化本身是一种对于现在经验和现在系统优化迭代,这样使得效率更高,否则主机厂单独新建一套完整数字化台,它的代价投入往往可能不单单是大几千万计,可能会有以亿计的,面对这样的成本目前没有办法使主机厂愿意下决心投资这样件事。反过来讲通过现有基因优化,现有台一些迭代,小范围多次投入,往往让领导看到更多结果,达到数字化预期,这是目前小步快走策略,做大而全完美的策略。

李博:挺符合互联网迭代思维,互联网都是迭代出来的,并不是一下子形成这样的点,车企做数字化过程当中不是一下子推翻重来,既保证既有业务同时,以小步迭代方式把系统中心对应组织、人员、能力提升,还有配套运营策略、政策等等,逐步实施,这样一步步在不伤及最核心链路情况下完成数字化,绝对不是一蹴而就的,可能需要长达三到五年过程做这个事情的。

邹宗良:我也举个小例子,之前考虑的订单流程,大定流程怎么做更合理?客户怎么选更方便?

原来我们希望大而全,客户从车型开始选,选发动机、排量、装备、服务、保险、增值、贴膜,各种选大概十页左右选择的空间,我们最终压缩成三页,我们认为客户选完十页已经头晕了,他不知道要不要买车或想买什么车带什么服务,我们让一些准客户或小的代理商、经销商、销售代表一起帮我们测一下哪种方式他们更满意,经过投票分析,我们发现简单化更有价值。

通过数字化引流,通过私域搭建,通过私域客户明星、互动或活动吸引到客户真正痒点和爽点,最终解决到他的痛点之后,他也希望去买车。可能痛点更多在试乘试驾上,但痒点爽点更多是在客户整个完美体验,包括能够带来一些预期不知道的和高于预期服务上面,我们都会进行考虑。

今年提到一个很好的例子,我们车机端带有腾讯卡拉OK功能“全民K歌”,客户可以把车理解为移动的个人空间,当他有情绪有压力或各种诉求时候,他可以对着车机,就像我们在CDB等商圈看到的卡拉OK架子一样。

高鹏:我女儿正要准备中考有刚需。

邹宗良:能够智能评分,唱歌过程中可以邀请其他奥迪车主共同唱歌,可以在不同时间维度,不同地区区域内演绎同一首歌,还能署名,在台上进行一些活动互动,打分、圈粉或点赞,这才是我的理解更多在数字化赋能下,我们对人对车数字化有进一步提升,使得车不是一笔一单子买卖,买完结束了,50万,而是车会变成伴随人们五年十年甚至更长终身的产品和服务相结合,这才是将来车或出行服务对于整车主机厂对数字化发展未来规划。

李博:我很赞同邹总观点,这也是我看到车厂对于用户关注,用户体验的关注,做数字化营销不单为了单纯地卖车,而是在用车过程中对于饱客黏和用户体验追求,低频高价用户群对于品牌的忠诚度越来越强,这也是看到非常好的一点,这一点确实也代表车厂对于用户运营、数字化营销做数字化变革,去发展的决心。

高鹏:皱总刚才讲的充分诠释了一点,车厂和其他行业比起来得天独厚,拥有一个可以移动、大家必须待在上面的大型设备,我们一直在讲数字化转型,其实很多情况下,我们只能把它叫做数字化势能或数字化优化,谈不上数字化转型。

什么是数字化转型呢?真正当服务产品化的时候,这才是数字化转型。只有在这种情况下,才能给客户持续提供数字化体验。

李博:能够通过数字化台和用户产生连接获得持续收益,客户获得持续服务。

高鹏:获得感。

邹宗良:我说一下我的观点,数字化不单单是工具本身,更多是运营和服务提升以后带来的数据增值,什么意思呢?我们其实在通过服务和沟通过程中,我们会越来越了解客户。

举个头条的例子,为什么头条客户看新闻看到后面,越来越多的看到的都是自己想看的内容?其实车厂是一样道理,后台有算法、推荐、逻辑,可以证明客户到底要什么,你要什么我给你什么,给你推送概率就会高很多。我们也在做这样的尝试,如何通过后台计算和分析,通过数字化台这类我们称为数据中台的研发,使得企业对客户越来越了解,让整个业务越来越好玩。

我再举个例子,我们看看目前台所有粉丝,我指的是订单用户,订奥迪A7L这款价格大概在58万元的车主,你们猜猜均年龄在多少?

高鹏:28岁。

李博:如果考虑购买力因素的话,可能要年纪更大一点。

邹宗良:参照现在的数据,目前为止所有订单客户年龄均在35岁,其中35岁以下占到30%,30到40岁之间大概在50%到60%。我想表达的是,通过数据可以看出奥迪A7L车主很年轻,基于年轻我们要进一步分析好玩的点是什么?他们是什么身份有什么属

我们讲三大属:富二代、创一代和网红。这是比较有趣的话题。我们常说投胎是一门哲学,买这个车的车主,有好多24、25岁的人。有很多富二代是正常的,因为他们有富一代支撑。创一代、网红赚钱也很快。那么就可以把这个产品作为他一个身份或属的象征。

我觉得很好玩,我们通过后台数字化工具,发觉数字可以带来很多洞察去赋能业务,也就是说数据给到前端营销业务会带来一定价值。这让我知道我的方向在哪里,我知道哪些属和标签打上去之后,客户价值会得到更好体现。

当然我们数据量不够,可能就是对几十万量级的数据做分析,没有到很高的量级。

高鹏:我解释一下,为什么刚才我会说均年龄是28岁呢?因为是投邹总所好。其实,所有快消品牌理想消费对象,就是25岁的年轻女

邹宗良:也很难想象中国消费力市场多强,元旦前两周均买车的人是24、25岁,之前不能想象,因为肖战粉丝预热,一些小的活动,一些服务上线之后,大家对它有期待,而且喜欢肖战的人相对来讲比较年轻一些,也是顶流带流量的明星,每个时间段,每个时间点,每个活动场景下,其实带来一些价值,数据和数字化工具带来的价值,可能还不同,基于不同价值做一些分析得到的逻辑,得到的想法,能够促进后面开发和想法。

高鹏:事实上这就是数据驱动。

张硕:这里延伸出一个问题,整个数字化营销为汽车行业带来的变化,是不是会引发一个新的商业模式或新的价值资产?

邹宗良:我简单分享一下我的观点,目前来讲我们已经做商业模式创新了,前面讲到代理直销制可能在传统车企里面走得比较前面,除了岚图之外,其他以分销为主,包括大众品牌,批零售进行传统车辆交易,我们营销模式目前已经有创新了。

基于创新模式下,数字化工具和产品,通过腾讯包括互联网赋能使得我们客户体验更加透明,客户事实上可以在APP端完成他所有营销操作,比如从看车、赏车、试乘试驾、小定大定再到交车后续服务,我们不希望他仅仅在APP端进行这样服务,我们也希望他作微信端在小程序端在腾讯产品端,通过腾讯互联,小程序跟企业微信,包括微信跟企业微信互联,微信是大家都要用的,企微可以很方便直连微信端用户,通过这样互联达到这样服务交易。

我们可以给客户共建一个群,这个群有一个服务专家。

我们通过企微和微信整合,使得客户第一时间接触到主机厂,同时让代理商和服务商整体跟进整体解决,对于每个客户来讲有一个服务天团,当中有他对应的服务管家,也有各个职能板块需要人提供相应服务。比如保险有保险专家,维修有维修专家,拖车有拖车的,各种服务都有它的人员支持,但客户只对一个服务管家去发起他需要的服务,服务管家有责任和义务提供对应的服务,基于目前服务体系范围内,这是很好的营销服务体系,使得客户在APP或收集端小程序微信端,都能够直接呼唤需要的服务,通过数字化手段,这是我们目前使用比较好的商业服务模式,提高整体服务效率,使得客户体验达到最佳化。

张硕:李总,您站在第三方角度观察新的商业模式和价值,有什么补充吗?

李博:不只是卖车过程当中形成的商业模式,我们还会发现车企把整个卖车以及用车全生命周期搭载成台做对应运营,除了卖车产生的卖车收益以外,车上所有服务以及车的周边,甚至车厂也有很多已经开始收OTA增值服务包,会员模式包月无论是流量还是服务层级收益,还有养护充电无忧包等等一系列东西,我们发现这个商业模式在今天市场被广泛接受。延伸到车厂未来,很可能车卖是不赚钱的,就跟早期卖打印机一样,打印机本身是一个台东西,通过我的服务、墨水做后收益,车很可能慢慢变化这样一个模式,我们看到车品牌越来越多,车其实是台载品,在这里面给用户提供增值服务换取增值收益。

用户是愿意被服务的,愿意被服务买单,很可能未来在用车过程当中、以及饱客增换购过程当中,获得的收益比第一期只是卖车获得的收益还要高,这是车企未来追求可以探索的最好商业模式,现在很多车企已经有非常多成功的实践经验在里面。

张硕:腾讯在这个环节也有为企业赋能吗?

李博:是的,我们和很多车企合作。

刚才讲到基于企微汽车行业,我们帮助车企怎么样通过微信连接到用户,为用户提供一对多的服务,刚才也讲了一个用户有什么问题,其实很多时候以前上网查没有那么方便,现在反而有什么问题直接微信群里面随时问对应专家都在里面,“一对多”服务,让用户体验非常好,这是从用户体验层面去看这个问题。

另一方面来讲,针对这种已经成为车主这块,我们也推出腾讯车卡,其实我们讲为什么车其实是一个叫做低频高价,但它实际来讲对于车主用车缺乏一些高频低价持续跟他拉距离的点,大家会看到微信会有出行服务,里面有很多和出行相关的,无论是公交、打车、代驾、洗车、保养等等一些东西,这些在整个出行过程当中非常高频的场景,你可以用这些高频场景和低频行为挂钩,从高频向低频转化过程,用高频场景维系客户黏,用户使用过程当中共享会员服务让他保持好用户黏,持续提供一些会员权益,让他感受到我被尊重,可能他对于品牌黏和认同感越来越认可自己的品牌,对自己的品牌越来越忠诚。增换购下一辆车依然是这个品牌,而且在这个过程当中,我们和一些车厂打通和相应TSP能力,里程数需要保养等等直接推送到微信端,让他第一时间之内让他给对应车主提供很好服务。

如果潜在车主有心愿车,其实涉猎一些目标车,刚才提到高频出行服务,不断在牵引他,他可以慢慢对应自己的心愿车,心愿车活动也有周边推动,也有高频场景向低频转换过程当中,慢慢引导会买购买对应车的行为。这里边还有非常多和车厂一起做的联合运营活动等等,都是一些在这里面共创一些新的商业模式,这里面未来还有自动驾驶OTA付费,全民K歌和爱去听,会员服务和车厂进行分成,这些都是新的商业模式。

其实车厂在早些时候很难想象车卖出去之后,还可以在这里面收到钱的事情,我觉得都是创新的。

张硕:整体听下来,数字化并不是冷冰冰的技术或仅仅是一个工具,成功的数字化运营让每个用户有一个很切实的感知,解决了用户需求,就像我们说的以用户为中心。

李博:腾讯早期做数字化也面临同样痛点,早期数字化更像信息化,就像我们最开始说的。我们做了一个系统,做完系统之后,没有配套对应的运营,这个东西下去之后,很可能我们会发现它变成亚终端或只做了第一步,加了企微加了很多好友,后续转换没有了,这也是腾讯和一些车厂进一步加深合作,参与到车厂运营甚至做了数字化对应课程,联合一些伙伴做车厂培训课程,如果单纯把系统搭建完,没有结合运营,其实还是信息化,没有真正做到完全数字化,这里面数字化还要把对应的人培养起来。车厂对于数字化决心非常强,我们看到招了非常多的大学生和社招生愿意做数字化运营和数字化营销事情。

但这个领域本来蛮新的,腾讯辅助和一些合作伙伴辅助车厂,开设一系列课程帮助车厂培训一系列人才,基于实践项目,共创做运营活动,把数字化台、运营手段、活动串起来,最终真正实现数字化。

张硕:提到运营转换,还有一个很重要的板块私域流量,刚才我们大家都提到了,现在整个流量红利时代,对于车企来说获取线索难度和质量,越来越高。很多品牌我们也发现基于一些社交台构建私域流量,对于一家车企来讲,什么叫它的私域流量呢?从哪些维度可以定义私域流量呢?

李博:这个也蛮有意思的,最开始跟车企在交流时候,大家定义私域流量蛮狭义的。

最开始大家都在学蔚来做自己的APP,认为凡是到了自己APP就是我的私域流量,首先这个没有错的。到自己APP一定是最核心的私域流量,但实际对于私域流量定义并不是这么狭义的。其实凡是能以较低成本多次触达,形成社交交互的都可以作为私域流量,包括我们说的原来公众号可以发文章触达,小程序可以搜索触达和跳转触达甚至有可能最后成交场景并不是在APP场景成交最顺,所有运营端可以多次触达用户手段都可以把它当成私域流量,私域流量是很广的,刚才提到企微是最有效做社交台,也是跟微信端做唯一联通工具的点,可以打通个人微信和企业微信之间能够形成社交交互,并且基于企业社交微信台开发出车企工具化产品,比如内容中台、话术台,一系列东西可以更好帮助你跟用户沟通手段,都可以承载在对应台,这是车企可以很好利用发展自己私域流量的。

邹宗良:我想谈谈我们自己对私域的定义。客户通过自己完成One ID之后,可以基于手机号这类基础信息,找到月活大于一次的客户。月活指每个月至少登录或互动过一次的概念,在我们数字化前端,包括APP、小程序、网站还有一些微信企微端,基于这样我们算整个私域的盘子,私域来源有很多种,一个来自公域转换,第二来自自己购买或营销方面的活动或宣传带来的增值;第三,来自本身线下展厅或打电话400电话沟通工具产生的一些线索带来的私域流量线索。

对我们来讲这是一个大盘子,基于这个大盘子我们分析或转换,通过私域流量沟通和互动之后,引导他到线下看车,引导他在线上做试乘试驾预约,引导他在线上做可退的小定,不可退的大定,成交相应准备,这形成一个私域漏斗。这个漏斗相当于通过转换率比例达到最终可以成交多少车,这相当于管理KPI,它跟公域关系密不可分,我们把公域定义为是私域不断来源的源泉,我们私域流量里面相当一部分来自公域,怎么通过公域线索或通过去除掉一些伪造或虚拟流量,最终带给我们看价值的月活或看一部分对于私域整个流量的贡献,我们对于他的互动做一些记录,这个记录对应他做一些激励甚至价值模型的分析,这是一个高活跃、低活跃、中活跃,都可以通过算法进行分析。

基于这样情况下,把私域用户做分层。分层好处在于用最少代价获取最有价值的客户,最终形成需要营销切入,不管后续买车还是后续服务,都是一样道理,我们需要找到合适的人做合适的推动。如果有些客户真的很懒或注册之后没有任何互动,肯定放在次优先级,一些高意向高互动作为每一次活动邀约重点对象,并不是每一次他都会参加,我们一定希望他能够跟我们互动。作为一个高端品牌来讲,我们称为忠粉车主群或客户群一个团队或客户群体在,我们才能使用好的客户价值细分,怎么帮助他产生更好一些线索机会,这都是我们需要分析的营销个体,这也是私域很大价值,私域价值就是将来数字化团队里面不断沟通分析,我们刚刚从0到1,私域不仅从0到1还要从1到10到100,不断形成这样分析研究,使得私域客户更好带来更多的商业价值和体系。

李博:更多车厂现在阶段做私域,更多在前置化卖车阶段的私域化,即使他现在不是你的车主,未来有可能成为你的车主,私域整个扩大化甚至扩充到粉丝层面,所有粉丝都是潜在私域流量,多次触达,粉丝可以有多次触达能力,车厂进程也会慢慢把私域开得越来越大,未来长期整个私域流量会成为大家相对主阵地,这两个公域和私域是一体化,不会分割的,只是跟早些时候纯公域投放有质的差别,要两手都要抓,要关注公私域如何转换问题。

张硕:在快消领域有一些运营私域流量比较成功的案例,是吗?

李博:私域流量很多学来自于快消学其他的。

高鹏:甚至曾经有一段时间我们不相信私域。

张硕:为什么?

高鹏:首先我们看私域定义。

私域不应该是客户。真的要严格定义什么是私域的话,其实是媒体的类型。

最狭义的私域定义,最早期还是来自于阿里。它在手淘开了一个板块,这个板块允许商户自己运营而且反馈一部分数据,当时这叫私域,也就是在公域里面开了一个专区允许你运营自己的内容。慢慢的,这种运营范围开始延展到企微体系里面。最精准的私域其实是自有媒体,凡是可以自己控制的媒体,包括非常慷慨的腾讯,帮全国人民建数字化基础设施,微信加企业双胞胎体系,这个构建是一个可以跟北美,E-mail加上网站相提并论甚至更超出一层的数字化基础设施。

我相信今天有很多人选择腾讯,而且把腾讯和私域划上等号,恰恰因为腾讯是基础设施的提供方。我们曾经有一段时间压根不相信私域,因为我们很怀疑中国客户有没有能力在自有媒体上面把基础设施搭建出来,尤其15、16年那段时间,大家要建网站要写文章要写内容。但中国人没有书写惯,所以我们喜欢微信,因为里面的对话都是一句话,恨不得直接发省略号,最多发两个表情包。斗图我们很喜欢。

但写大段文章,是有门槛的,生产内容是非常专业的一件事情,持续地日复一日积累内容更加困难,我们觉得私域变化基本上是被企业微信微信、小程序等基础设施,尤其短视频,给推了一把,我们认为短视频非常重要,直播非常重要,千万不能忽视,所以回头来讲今天私域概念在我看来,就是所有你能控制的广义媒体,包括线下门店,车本身,产品及媒体。这是所有人梦寐以求的境界,产品就可以成为媒体,汽车就是这样的媒体。回头来讲,站在汽车厂商这边,媒体概念可以非常广,包含了经销商体系、代理人体系、所有可以自己控制的媒体,以及车本身。

李博:之前有概念是全民经纪人。

高鹏:私域是一个很大的范围。在这个范围内品牌可以对自营媒体拥有掌控权,对消费者进行日复一日地触达,全国十四五亿人口,不出五年时间即可实现基本覆盖。

回到您刚才提的问题,在泛零售,包含品牌零售、现代零售、综合商业体、快消、耐消,它们运营私域的方法是可以总结归纳出来的。我们不抖包袱直接讲干货,所有数据运营都是一个标准的6步体系过程,即:洞察、创意、实验设计、策略执行、衡量、优化。

洞察:比消费者自身还要了解消费者,可能某一个行为背后的原因消费者自己都不知道,但我们可以总结出来消费者为何购买这个产品。就像网红带货时候,为什么会跟随地购买这个产品,满足了他的什么心态,这个心态在什么其他情况下会被再次触发?

营销本身有两个目的,第一:是找到客户,第二:是留住客户。一切前提就是先看清楚客户,这里的手段有很多:诱导式、渐进式等,各种方式琳琅满目。

创意:目前我们已经实现了大规模的个化内容触达,我们在奢侈品行业学到非常宝贵的经验,哪怕是最高端VVIP客户,给他发短信也是行得通的,千万不要兜圈子。如触达一个月消费能力在20万以上的VVIP,给他发短信,直接告诉用户明天我们在什么地方有一个内部推售会,有很多好东西,如果你有兴趣参加请回短信,我们立刻派人接你或者为你组建一个专场,这种专属化用户体验,发短信也可以。但换之如果是卖快消服装品牌,去跟用户讲他毫无兴趣的内容短信,也会被用户视作是垃圾信息,骚扰信息。所以关联特别重要,一切营销应建立在洞察、理解以及判断基础上。

当品牌拥有非常大规模的客群时,很难人工配置实现差异化多人群沟通内容,那是否可以应用自动化内容生成?这在很多快消、泛零售领域领域其实已经大规模落地了,尤其线下的的数字大屏,甚至可以做到北京正在下雪,广州正在出太阳,那边数字大屏显示的是冒热气的咖啡,这边数字大屏显示的是带着冰块的可乐。

实验设计:当已有了明确的消费者洞察,也已有了相匹配的消费者沟通策略,通常我们无法预判这个沟通策略是正确还是错误的,总要实验一下,而且是大规模AB测试,不仅仅是AB两种组合,而是两千组、四千甚至八千组,由机器帮你运行测试,将试错成本尽可能优化到最小,伤害也降到最低。

衡量:这里面形成所有反馈就是学阶段,对策略设计进行衡量后,进入到优化阶段。

林林总总来讲,不管前链路广告运营,还是中链路营销运营还是后链路交付运营,基本都是这样的体系:洞察、创意、实验设计、大规模执行、衡量、优化。这个领域其实多加练是可以学会的,这不像发射卫星上天这种东西,只不过大家之前接触不多。

另外结合汽车行业,会有很多有趣的推演,比如在高价低频销售场景里面,光靠自己私域数据资产,如果要指望四五年之后再用,那是很困难的。如今年24、25岁年轻女,可能到五年以后已经有两个娃了,需求完全不一样,再拿五年前同样的洞察跟她沟通,那显然不再合适。这里面需要企业自身的一方数据与二方数据,用合规方式协同起来,抓住两到三个月决策期,为用户提供最好服务,给他最个化的沟通,而且同时让所有链路内涉及人员拥有由数据驱动的运营策略。

这跟银行做的财务管理完全是一回事,怎么比客户更了解客户自己,怎么让销售人员,代理人团队大规模掌握销售技巧,获得客户洞察,且当用户行为不符合我的设想时,如何反馈回来;当他行为产生特别好的效果时候,如何捕捉回来,我们称为guidance。在微信和企微双胞胎体系下,我们会发现营销、销售、服务三个原本泾渭分明的职能之间变得互相融合,难以区分。

这是数据驱动接下来会带给我们一个新的能力,讲到私域运营,我觉得我们现在能够观察到主机厂厂商,还是在基础设施建设阶段,在0到1试错阶段,往前看一步不管是泛零售还是金融行业或其他行业有大量最佳实践可以借鉴参考。

张硕:营销、销售、服务未来会融为一体。

李博:这里提到一个概念用户在线、服务在线、管理在线,最终解决问题所有在线化让服务如何、销售如何,用户体验如何,管理融合在一起,本质上也是做营销数字化核心要解决的问题。

高鹏:在企业数智化的背后,是由流程驱动到数字驱动的过程:

第一,什么是数字化?可以实时感知外部世界,跟外部世界做交互。如何跟这么复杂庞大的体系做交互,是不可能全部靠人,所以一定会自动化。如果在过程当中一定需要借助人的参与,也应尽可能实现“半自动驾驶”,我希望能尽可能帮助代理商按我们的数据指令来,根据指令或建议,中心化地建立数据反馈,其中运营决策也将参与围绕这套体系。

张硕:总体听下来数字化是特别宏大工程,很多企业会关心数字化转型或数字化转型成本到底高不高?

高鹏:邹总提到的观点,我用我们语言表述是敏捷营销。

敏捷,汽车和IT厂商应该不陌生,我们现在敏捷体系最早就是丰田发明的,所以IT反而从汽车厂商学到敏捷方法,但营销难道不能敏捷吗?这个跟信息化不一样,尤其当我们面对数字化作为庞大体系时候,大家也许共识都是初步建立,没有看到任何胜利果实情况下,我们希望越早出成果越好,这是数赢方案。而且,它跟信息化不一样,传统ERP一体化,每个部门都要签字画押的,所有流程至少围绕产品,若干个部门一声令下一起上线才能看到效果。

但营销不一样,一共18个触点,为什么不能挑最重要的两个点先上呢?一共前链路、中链路、后链路加在一起有四五十个产品,为什么不能挑价比最高,风险最低的两到三个场景先上呢?上了之后让大家一起看到效果,反而形成更多合力,我们把这个形成首战必胜,首战必胜才能参加后期战役,所以数字化很重要。

李博:刚才讲到数字化成本高不高,整个数字化进程需要三五年周期,这看起来三五年引发成本确实是比较大的数字,我们看到对应的收益,未来可能只有两个人做对应的运营,里面很多东西内容生成内容分发都是自动化的,带来人的成本会得到节约,还有内容质量提升,包括制作成本减少,都是成本节约,再拉长来看本身是省钱的事情,不只是花费的事情,整个收益在后面。

我们并不是推翻重来,一直讲整个数字化过程是小步迭代的,所以会有阶段成果,让大家坚信这里面数字化进程能够有反馈,为什么所有数字化进程里面优先数字化先行,因为营销是车企直面收入最直接的点,营销数字化带来从营销成本和营销收益一差就可以看出来到底是否有提升。

高鹏:我举个具体例子,如反复提到泛零售行业,所谓的数智化最后如何产生效果呢?这可以分成三个阶段:

第一,数字化,是原本做不到的现在做到了,原本没有做的事情现在着手做了。

第二,自动化,原本服务不了这么多客户,但现在通过自动化让没有得到服务的人得到服务了。还是举个例子,作为某一家银行的客户,如果没有享受到银行的服务,那也不会有相应活跃度。

最后,智能化。

这三波红利之间,数字化与上自动化的组合,根据我们观察,能让企业均业绩ROI提升在三十到两百多倍之间,其效果非常可观。我们服务过的某家银行用这种方式运营,半年时间新增AUM六百多亿,而投入成本经核算仅为9千万左右,可以说是微不足道,这就是长尾效应。

同样应用在汽车行业,用户试驾之后,不需要等一个星期再Call back用户,30分钟之内立即可以call back,这个转化效果能够提升七到十倍之间。

李博:数智化体验是整个购车、用车体验环环相扣的,哪怕是一个很小细节数智化,哪怕提升一个点,到店转化提升一个店,车厂转换提升都是非常多的。

高鹏:这个收益有一个递减过程,最早涉猎数智化新媒体的企业,红利一定是最好最丰富的。但这口井里面水相对有限,喝完就没了。比如某一家头部客户一年通过数字化加上自动化,一年净销售额提升在十个亿出头,针对它的体量,其实很难再有更高的提升。因为再高内部运营效率就下降了,如果运营效率下降,企业会一下子跌回原形。这个都是通过AB测试对比组合测出来,市场就十几个亿的用户体量,水喝完了就没了。第一波ROI一定是最可观,等到哪一天数字化、智能化这波红利全部被用完了,后期需要智能化来不停优化营销策略,获得更强的消费者洞察,这是一口可以持续深耕挖出新水的井。

李博:这是一定的,数据量积累到一定规格。

高鹏:所以一开始水最甜,同时也对先行者最容易。

张硕:时间关系,我们进行最后一个问题。大家可以畅想展望一下,我们汽车零售在数字化方面成果什么时候能够赶上刚才高总说的泛零售领域这样很成功的案例呢?

邹宗良:我的感觉汽车零售和营销数字化,首先第一是学,前面谈了很多,营销数字化怎么做,汽车行业有些地方在学电商,学BAT互联网巨头,包括学其他行业经验。

第二就是拉或赶超,汽车有些天生优势,比如车机端优势,本身天然一些高价服务上面的优势,基于这些优势,我们在思考怎么样通过数字化使得客户更加高效透明地看到或用到所希望的服务和能力,基于这样情况下数字化能力不断提升,将来客户凭借一项数字化能力,不管是APP或小程序或其他所有工具,未来电脑也会逐步被手机端APP替换掉,基于这样小的应用,我们做这样完全数字化,使得客户看车、买车、用车,服务各个场景内,把数字化体验达到极致,使得车企真正生产效率、价值达到最佳状态水

这也是我们预期三到五年,当然需要腾讯这样巨头加持一些合作,怎么样进行深入合作以后,达到真正意义上所谓的汽车产品营销数字化。

李博:我理解来说,我觉得大概25年之前车企初步数字化阶段都会在25年之前完成,可能看起来挺夸张一句话,25年之后车企会发生一系列破产重组、合并等等,这是有可能的猜测,因为整个市场上品牌、格局,现在已经发生一系列变化,我认为谁率先完成数字化,就像高总说的,先抢占先机以更低成本获客,成本加深自己的产品研发、科技研发提高自己壁垒,这样正向循环在未来汽车更加激烈市场竞争环境下能够存活下来,能够活得更好。

我相信有可能接下来会有几家反而变得活得更好的车厂出现,同时伴随更多商业模式出现。这里面说到商业模式,比如服务付费、后付费,涉猎到车全产业链、二手车业务、保险业务一系列周边应用,都有可能成为车厂其中一个主业或主要的收入来源,这些东西一定觉得车厂未来营销是多元化的,这是25年之前未来会发生不太一样的东西。

高鹏:我们观察和李总一模一样,少数先行者在2020年之前启动了,绝大部分头部企业在2021年也已经启动了,而在今年年底之前,应该所有汽车主机厂都会启动相应的数字化转型策略。那在2023年其实各家厂商之间的差异将基本追了,根据运营情况产出成果,到2025年则会出现各种各样的创新成果。

张硕:我们对未来充满期待,今天就到这里,感谢三位嘉宾,我觉得讨论还是挺充分的。

李博:谢谢大家。

张硕:好的,再见!

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责任编辑:kj005

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