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城市综合开发项目启动前期的一些思考

2022-01-18 09:22:23       来源:财讯界

梁传艺

中交城市投资控股有限公司(以下简称中交城投)是世界500强企业中国交建的全资子公司,作为从事城市综合开发运营业务的专业化投资台公司,借力中交集团全球资源整合能力以及全产业链优势,聚焦城市综合开发运营主业发展,以区域开发和特色地产协同为基本路径,专注专业能力打造。通过系列城综项目实践,逐步探索业务模式创新,根据业务特点迭代升级了城市综合开发1.0、2.0、3.0模式,形成了具有中交特色的城市综合开发项目管理模式。一路走来,中交城投致力于打造“中国领先、世界一流的城市综合开发运营商”,为城市综合开发项目提供一揽子解决方案和可优化复制的实践成果。

城综项目全生命周期管理大致可分为启动期、发展期、成熟期、运维期四个阶段。启动期作为项目价值策划和价值塑造的关键周期,重点铺排目标是搭建基础、引爆亮点、初显形象,以达到启动立势,实现项目区域的价值跃升,增强市场关注度。良的启动期基础奠定,对于项目后续迅速拉开格局,加大产业导入能级,增加人口粘,构建区域发展极,促进区域可持续发展具有重要意义。

彭州市濛阳新城片区综合开发项目地处成都北部门户,位于天府大道北延线与成都二绕的交界处,距离成都市中心约30公里,是彭州市为贯彻成渝地区双城经济圈建设,落实成德眉资同城化战略,打造成都国际铁路港大港区协同发展,拉伸彭州市城市骨架、扩大对外开发水、谋求新发展空间的重要路径。本文以濛阳项目为依托,以项目推进时间为脉络,结梳理了城综项目启动期重点突破的各项首要工作以及遇到的诸多共问题。以“实现头三脚,补足第四脚”为出发点,大胆创新和实践,在项目前期充分研究合同,紧紧围绕项目全生命周期重点工作,以一体化大运营体系统筹各专业版块,实现各专业部门之间的横向协同和纵向落地,积极探索城市综合开发项目3.0+模式。

全文含“头三脚在濛阳项目的实践”、“濛阳十个闭环程序的探索”、“项目启动期共问题的思考”三个篇章,详细阐述濛阳新城项目启动期的探索实践过程及意义。

篇一:“头三脚”在濛阳项目的实践

2018年,中交城投构建了“中交城投→城综事业部→项目公司”三级管控治理体系,为进一步压实权责,中交城投城综事业部针对新项目的启动期提出了“踢好头三脚,补足第四脚”的管理目标,并在临沂经开区新旧动能转换东部生态示范园区项目前期启动的时候进行了有益的试点尝试,接着在其它项目上进行了深化实践和提升。因此,濛阳新城片区综合开发项目作为新启动的3.0+城综开发项目,以全面实践和提升“头三脚”、积极探索“第四脚”为管理目标导向,坚持以“价值策划为引领、土地事务为保障、工程建设树形象、产业发展为增量”实施项目的全周期管理。

1.1价值策划为引领

为实现区域土地价值增值,提升项目更大价值,立足区域整体价值策划,重点关注区域内国土空间规划 、城市规划、土地利用规划、控制详细规划、产业发展规划等策划及优化,强产业、要赋能、优形态、树风貌、有法依。

以价值策划为引领,把握政策,积极争取规策主动权,确定项目公司作为濛阳新城规划编制主体,最大化落实项目诉求、提高运行效率。形成“智库体系”和“规划体系”两个重要体系支撑规划策划工作。“智库体系”入库行业专家组成智囊团队,争取更多的政策赋能;“规划体系”主要通过对标成都东部新区规划体系和营城理念,实施过程规划动态管控,构建“3+4+10+12”濛阳新城规划体系,形成3个全局规划、4个综合规划、10个重点专项规划、12个一般专项规划,指引濛阳新城规划策划工作。高位策划,做好“三规”工作。规划策划不仅要具备前瞻的思维还一定要在运营的统筹考虑下,结合项目土地、财务、建设等实际情况,调整优化,做出能够满足项目实际开发建设可落地的规划。同时在规划的前端,还要以运营的视角统筹策划后期项目建设。因此项目在规划策划中,规划策划应与项目运营充分融合,在项目的分期开发、资源导入节奏、项目的投入产出比、项目每个开发周期投入产出、资金敞口峰值等方面做好配合,使项目规划具备落地与实际操作。在战略规划方面,明确城市发展理念、战略定位和发展路径,构建城市的功能体系和发展目标体系,提出实施策略建议和规划指引建议;在产业规划方面,确定区域产业发展的方向和目标,在城市新区运营中进行主要产业选择、产业链构建、产业实施策略分析;在概念规划方面,根据城市战略需要和产业发展的需求,对空间做出的布局安排,对城市整体形象进行设计。从资源的空间配置、开发强度指标、配合开发的空间统筹、风貌控制等方面统筹考虑,定方向、定格局、定策略。

在项目经营策划方面,通过对资金敞口、投资峰值等指标的预测、土地出让节奏与投资节奏相匹配,编制全生命周期开发经营方案。积极筹划,建立项目风险管控体系,建立风险监控预警机制,组织汇编各部门经营活动中可能存在的相关风险信息、预测评估风险可能级别、识别跟踪重大风险,完成公司《项目全面风险管理办法》,通过数据指标分析、节点风险预警,及时了解项目发展动态并及时预警加以防范,规避不确定因素对实现企业经营目标带来的不利影响。严控风险敞口和资本金峰值,以集团投资基准值为底线,以向集团报批的指标为及格线,着力打造城市综合开发项目标杆。

 

 图1.投资管控示意图

1.2土地事务为保障

城市综合开发项目的发展都是围绕着土地要素展开的,唯有落“地”,才能实现片区综合开发的价值。因此加强和搞好土地事务管理是项目发展之基、生存之本。

通过土地资源摸底,濛阳项目合作范围内土地存在“可用地量少且呈碎片化”、“土地利用体规划调整压力大”、“土地指标落实困难”“征地拆迁工作量大”等问题,唯有通过有效的土地事务管理,才能让首开区土地资源得到合理配置,充分发挥土地效益。

鉴于项目启动阶段,区域人气不足且建设投资额缺口较大,考虑以商住用地出让为主;一方面增加人气,另一方面通过高价值的居住用地出让,增强项目资金获取能力;同时商住楼附带的底商可以在一定程度上满足区域内的商业功能,预留有潜力的商业后续开发。按照产城融合的理念,将产业作为人口导入的重要力量,推动产业落地,获取相关产业用地,加快激活区域活力。

根据土地利用体规划和现状,通过引导和协助政府相关部门做好征地拆迁、安置补偿,协调解决土地指标,通过预留指标和规划指标将一般农田、城市拓展边界线内预测新增用地转为规划建设用地,并通过计划指标、占补衡指标将规划建设用地转为国有建设用地。组织和参与农用地转为建设用地的报批,将集体建设用地转为国有建设用地。开展征拆方案报批,核实拆迁量,办理征拆协议签订和权属注销手续,将原农村集体建设用地和国有建设用地转为新增国有建设用地。将项目年度和月度出让计划纳入政府土地出让计划开展土地出让工作。办理国有建设用地出让手续,包括确定用地红线和规划设计条件,办理净地审核,协助办理土地价格评估和土地出让方案编制,推动土地出让通过政府各部门及各级会议审批。

协同项目开发策划,开展土地价值评估和土地货值分析和土地资源谋划,制定土地指标获取计划、土地出让计划和征地拆迁计划,牵头实施土地出让、市政基础设施和公共服务配套项目的土地前期开发工作以保证城市综合开发项目合理、合法、合规。通过对土地利用的现状梳理,为控规优化和建设时序的安排提供依据。根据规划优化结果,重新梳理合作范围内的可出让经营用地,评估各开发周期范围内的货值。根据周期范围内货值、投资成本和敞口峰值,制定每年的建设计划及土地出让计划。确保用地指标满足建设计划和土地出让计划的需求。

1.3工程建设树形象

按照项目整体经营思路,以“量入为出,以产定投,滚动开发”的原则,在充分摸排土地货值、充分论证项目建设流程的合法合规、征地拆迁的可行和建设时序的合理后,围绕“优先开发核心区,快速聚人气”的思路,结合土地出让节奏和政府诉求,制定合理的投资建设计划,明确本阶段项目建设清单和项目建设时序。

工程项目的建设服务于城市形象的提升、土地的增值及使用,遵循“分期实施、分区建设、前期工作适当提前储备”的体方向。明确开发时序。制定了三年“锚极核、塑形象”,六年“强产业、扩城域”,十年“赋新能、优组团”,十五年“协发展、展蓝图”的建设开发时序。滚动开发,持续经营。通过第一个三年建设,完成门户形象大道及区域入口景观建设,联通项目区域与外界主要交通枢纽或交通主干道,同时通过高品质建设支撑区域形象;完成城市会客厅,具备城市形象展示、招商接待和城市宣传等作用;打造高品质中央公园,引入标杆小学或高等学府建设,增加市场关注度,引爆区域价值,聚拢区域人气。搭建基础、初显形象、启动立势,实现项目区域的价值跃升,增强市场关注度。

对标天府新区的设计标准,制定本项目高、中、低三档建设标准,供政府领导菜单式选取决策,并纳入工程设计指引,拟由政府住建部门正式发布实施。

通过对合同和政策的解读、项目的摸底和谋划,构建起运行顺畅的设计和建设管理体系。与合同相关方及政府相关部门建立起高效有序的对接沟通机制,抓牢建设要素保障的落地,快速出形象树品牌。

1.4产业发展为增量

紧密围绕城市“价值实现”与“价值提升”进行产业体系构建。确保投资收益,以产业为抓手,以高站位的产业定位和发展理念获得省、市级政府关于国土空间规划调整等政策倾斜和支持,支撑土地指标的进一步落实。以产业为内涵,明确产业发展策略,全面提升新城产业能级,促进区域价值提升。提升项目收益,将产业发展服务收益作为项目收益增值的重要部分予以实现,打造城市品牌,结合高水准产业规划和发展定位,融入中交元素,以多元的城市营销手段打造“产城融合”的城市综合开发标杆项目,树立可持续发展的“中交城投”城市品牌。

建立期、中期、远期产业发展规划。具体来讲,通过迅速打通主干道路网,形成门户效应,在优化现有产业结构,吸引优势关联产业的基础上,优先落地教育产业、聚集人气。中期以本地优势产业为支撑,充分利用区位、交通及资源优势,吸引产业链上下游企业落地,形成周边城市的产业互换焦点。远期创新驱动,价值深挖,通过前期产业积累及城市已经形成的吸引力,探索引入科技创新、战略新兴类等新的产业增长极。

在项目整体规划策划格局下,借助产业规划专业机构(外脑),启动片区产业研究和产业发展规划工作。梳理研究当地政府的现行产业招商政策和工作机制,借鉴宁波经验,厘清产业导入奖励的落实思路。与管委会对接开展产业发展服务费补充协议的初拟,并提早介入和协助政府方出台后续产业招商奖励等政策。据战略产业规划,进一步精准产业定位、明确发展重点、找准发展方向,共同构筑产业生态圈创新生态链。深入研究和分析相关政策下的产业格局和产业发展政策,为产业落地提供支撑。前瞻谋划产业招商,围绕产业链上下游和关联配套,细化招商目录推动补链、强链、扩链招商。与区域内已有龙头企业对接访谈,从补充产业链、提升区域产业活力角度,精准圈定项目初期产业导入和培育对象。以期人口聚集为目标,积累教育、医疗等公共服务产业资源方和服务商。创新招引,开展产业落位。开展产业细分领域深入,初步构建形成“1+2”产业体系。依托枢纽经济核心产业(主导型),文化旅游(特色型)和智能智造(战略型)新兴产业,优势产业集群领先发展,新兴产业集群破势成长。明确项目产业方向,具有区域竞争力和影响力的现代产业体系。构建符合项目定位的城市运营体系,在濛阳新城开发过程中以运营思维打造新城,以运营IP激活新城,以运营收益反哺运维费用,挖掘商业价值,通过城市运营思维提升城市价值,引入优质资源,同时培养中交城市运营团队,打造中交城市运营标杆。

小结:濛阳项目通过“头三脚”的实践,起高楼,绘蓝图,厘清了“产业营城、空间营城、数字营城”的多维营城的项目整体开发思路,构建了“成德同城示范区、绿色低碳未来城”的体战略定位,为项目后续工作开展打开了良好的局面!

 (篇一附图)

篇2:濛阳十个闭环程序的探索

在头三脚工作实施开展中,濛阳项目主要是紧扣完善基础工作流程闭环来实现头三脚工作的设想。打通基础工作闭环路径,这既是项目公司对相关办事流程的梳理,也是检验政府及合作方履约能力的重要手段。

通过对城综项目的管理理念以及对以往项目在推进过程中的经验的结,梳理出10项重要基础闭环工作。濛阳项目基于10项基础闭环工作,从项目最前端的规划到“融-投-计-回”,与政府方高度协同联动,全力推动一整条的业务链条的工作闭环梳理。

1.5法定规划程序

依据相关政策法规整理了《市县级国土空间规划》,并从“控规编制审批程序、控规调整审批程序、控规优化审批程序”三方面制定了《控制详细规划》,同时梳理了《专项规划》和《非法定规划》,明确了规划流程和手续办理时限。

图2.规划编审流程示意图

在具体推进控规法定化方面,项目按照开发节奏分期组团化编制及法定化。第一期先法定化启动区范围,第二期再法定化其他区域。启动区范围内根据实际规划优化变化情况,为了支撑期项目的建设,再按时序分步法定。同时,在项目法定规划过程中,强化战略引领,落实上位规划要求,协同各项国家战略空间落地,增强资源统筹配置能力。把握民生需求,转变规划理念,从空间规划转变为空间治理,落实全覆盖、全要素、全过程的用途管制,实现空间资源更集约、更高效、更可持续的利用。构建合纵连横的“多规融合”传导机制,纵向促进战略目标和管控要求的上下传导,横向统筹各专项规划,做到空间维度合一,时间维度合拍。加强政企协同联动,利用区域资源,详细调查并研究现有规划体系与拟定规划体系之间的矛盾与共问题,重点突破,争取得到最大的政策和利益倾斜。

1.6资源指标保障程序

在资源指标获取的前期,首要任务是掌握政府用地指标配给制度及相应比例。在流程上,依据土地出让计划及建设计划确定土地指标需求计划,上报管委会确定需购买的土地指标数量,同时将土地指标购买需求报濛阳新城领导小组会审定,随后管委会及台公司发出土地指标购买资金支付指令,中交城投支付资金至台公司,由台公司支付至市规自局,市规自局寻找并购买所需的土地指标,完成土地指标覆盖。从提出购买指标申请到挂网公告的整个指标获取流程周期为3个半月,因此,为保证建设计划有序推进,资源指标保障程序必须前置谋划,提前完成。

图3.资源指标程序示意图

1.7建设管理程序

按照对ABO模式及投资合作合同的理解,濛阳项目定义为“国有资本+非政府投资项目”。对于政府投资项目的概算、估算、预算、过程计量及完工计算、竣工结算等各阶段程序受政府主导,相关政府职能部门直接参与管控和约束,审批流程繁琐,审批周期长,不利于工期紧、需要快速出形象的项目;对于非政府投资项目,企业为实施主体,在闭环路径上更加高效、简洁,对加快资金回款、推动工程建设具有良好的促进作用,但是对项目资金风险的管控力度和效果却不及政府投资项目。因此,项目公司与政府有关职能部门应明确建设管理程序。这在项目启动期很关键,项目模式不同,相关业务办事权责和流程以及办事周期会有很大差异,直接影响到项目后期的“投-计-回”路径是否通畅。

1.8计量核算程序

梳理清楚子项目工程费用的计量核算流程,濛阳项目从施工局上报计量支付申请,经过EPC、监理、项目公司审核后,由台公司最终审核确认,流程办理时限为8个工作日左右。在计量核算过程中,应重点厘清计量折算比例以及支付比例。在估算批复、概算批复、预算批复的不同条件下,实际工程量的计量折算比例不同。

图4.计量核算程序示意图

但是,项目启动期往往工期任务重、时间紧,需要尽快“出形象、聚人气、引爆点”,并且难免会受到不同程度的变更索赔因素的影响,从而对项目的计量程序及时间提出了严苛的要求。因此,在项目前期,应尽快出台《项目管理办法》,厘清权责流程,尽快确定第三方计量或审计机构,项目公司也应安排专业专班做好工程计量前期流程梳理与过程计量工作,确保计量比例和时效的可操作

1.9拆迁处理程序

依据土地出让计划及投资建设计划编制拆迁工作计划,将拆迁工作计划报濛阳新城领导小组会审定,濛阳街道办依据拆迁计划向管委会申请拆迁资金,管委会及台公司发出资金支付指令,中交城投支付资金至台公司,由台公司支付至街道办,管委会按计划启动拆迁工作,做形成资金使用台账。

拆迁受外界环境影响严重,需提前12至18个月启动,并且存在拆迁补偿标准重新修订提高的风险。

图5.拆迁处理程序示意图

土地报征程序

依据土地出让计划及投资建设计划确定土地报征计划,将土地报征需求计划报管委会及市规自局,市规自局落实项目所需土地指标。市规自局启动土地报征组卷工作,需时约3个月,紧接着将文件报至成都市及四川省政府审批,约5个月方能取得项目征地批文。程序流程用时为8个月左右。需将征拆工作前置,保证建设计划和土地出让计划的顺利实施。

图6.土地报征程序示意图

1.10土地收储出让程序

以三年为一周期编制土地出让计划,经公司内部审定后,报濛阳新城领导小组会审定,政府部门完成计划出让地块报征及拆迁工作并收储土地,市规自局根据土地出让计划组卷出让文件,需时约3个月,出让文件挂网公示,挂牌约35天,拍卖约20天,竞得人签订土地出让合同并按合同约定缴纳土地价款。一般六个月内按5:3:2比例缴纳出让金。

土地出让会受到国家政策影响,存在终止出让的风险,项目公司将做好政策的收集及整理工作。

图7.土地收储出让程序示意图

1.11资金支付程序

分类对投资成本、财务成本、城市营销奖励、城市运维管理费等费用进行支付依据和支付时点的梳理。与台公司商定形成《片区综合开发项目投资回报确认及回款资金支付实施细则》,明确投资回报确认及资金支付程序。

1.12资金回款程序

根据土地出让及合同约定一般流程,从土地开始挂牌、出让到项目资金得以支付,回款时间为10个月左右。由于国有建设用地公开交易流程环节较多,耗时较长,项目公司应与市政府相关部门积极协助和配合,加强区域土地事务跟踪工作,合理协商制定土地出让计划,主动沟通衔接,争取压缩土地出让回款时间。

回款确认后,经市财政局,由管委会拨付给台公司,最后再由台公司支付给项目公司,此过程回款路径时长为3个月。项目公司须全过程跟踪资金流向,确保按既定的支付程序进行拨付。同时,在《项目管理办法》中跟政府明确跟踪审计和年度计量的单位和路径,待土地出让完成后按照合同实现回款,实现“投-计-回”闭环。

图8.资金回款程序示意图

1.14资金统筹(融资)和税务筹划

项目融资需结合项目合同内容,统筹考虑项目整体收益率,积极对接相关金融机构,开展融资工作。研究关于ABO模式相关国家融资政策,结合公司子项目“留改建”的具体内容,从城市有机更新项目融资、安置房及配套的基础设施等建设专项融资、征地拆迁、宅基地流转及退出的专项融资、全周期供应链融资等方面重点突破,多措并举,创新项目融资模式,突破融资壁垒,有序落地融资方案。

在税务筹划方面,启动期需完成项目相关税种梳理,组织税务咨询单位协助调研,有序推进项目全周期税务策划工作。同时,制定新增税源税费收入统计确认方案,与政府相关部门及台公司确定后形成工作机制。

1.15其他

在项目启动期,以产业发展为增量,梳理产业发展、城市营销、城市运营等各项辅助工作的闭环程序,从产业、营销、运营等多个维度,高站位、高水统筹规划,为新城建设快速成核心区爆点增值、赋能,实现价值提升。

小结:通过跟进、落实每项工作,打通各业务板块基础工作闭环路径,梳理清了项目的各项工作流程和前置条件,便于后期工作有侧重点的较好开展,有的放矢,同时,高效、畅通的工作路径更加深刻的体现了合约各方彼此间的契约精神,有利于增加项目各方投资开发的信心和决心。

(篇二附图)

篇3:项目启动期共问题的思考

在项目实践过程中,有一些钳制项目开发节奏的主要矛盾问题,这是城综业务在开展过程中的共问题,针对此类问题有侧重点的进行项目管理,不仅能有效规避项目风险,更能提高项目运行效率。

1.16公司治理方面

部门灵活设置在项目前期阶段,为了更好落实规划策划的思路,可将产业发展部产业研究职能及城市营销职能暂时放在规划策划部,产业招商职能放在公共事务部,随着项目的推进、产业导入补充协议的落实,则可考虑将产业发展部单独出来。同时为了更好的推进建设、工程设计的融合,将工程设计的相关职能放入建设管理部。项目前期城市运营职能在公共事务部,在项目条件成熟后,则可考虑成立专业城市运营公司负责区域内城市运营工作。

属地化治理矛盾突出。项目公司除领导班子、部门负责人及部分关键岗位人员属于中交城投正式员工以外,其余人员均采取项目属地招聘,以属地化人员为主。一方面,通过半年来的工作开展,发现属地新招人员虽有较强工作积极和具备一定的本地资源,对当地相关政策、办事流程较为熟悉。但是存在对中交城投城市综合开发理念认识不够、默契不够,需要较长时间的磨合期。文化融合度不足,对公司管理制度的了解以及与部的衔接程度存在一定的脱节。另一方面,由于前期工作繁琐,涉及专业多,时间紧,任务重,为推进项目向快向好发展,各部门均有向相关设计院、施工局等单位借调工作人员进行日常工作协助。但是借调人员专业能力参差不齐,并且极难带有主人翁工作意识和工作态度,工作推动效率不高。

无论是属地化招聘骨干员工还是借调专业技术人员,对中交城投的管理理念和城综项目的管理套路需要很长一段时间才能熟悉,工作上手慢且人员经常变动,这种情况难以满足项目前期建章立制、各项策划等工作,千头万绪的前期工作给项目公司带来非常大的压力和工作强度,两种情况下,均不能在项目开展中快速有效的形成战斗力和向心力。在此基础上,建议大型项目在前期业务开展过程中,由部抽调业务能力突出、管理能力强的人员驻点帮扶,从不同层面引导属地新招聘人员尽快步入正轨,待外招人员和借用人员熟悉、稳定后,再将城投职工逐步衡调到其他项目,以满足项目前期的工作需要,切实做到项目全员招来能战,战而能胜。

1.17权责方面

权责问题涉及到对内、对外两个方面。

对外明确与政府方的权责界面问题。根据政府方的开发方案,市政府授权管委会作为濛阳新城片区综合开发建设的管理主体,台公司作为城市综合运营商。从管理角度看,项目实施过程的管理指令和协调对接来自管委会;但从合同角度看,项目实施过程的书面确认和文件往来应与台公司。鉴于市政府对管委会和台公司的职责分工和管理界面未能明确区分,存在责权利不明确、不对等的情况。项目公司通过与管委会、台公司、政府各职能部门协商沟通,在项目公司主导、新城办指导的情况下,编制完成《濛阳新城片区综合开发项目管理办法》并由政府方法定化颁布,明确管委会、台公司以及政府各职能部门的权责界面、决策程序等内容。对规范项目过程管理、强化项目要素保障、落实各方主体责任提供保障。

对内是公司内部办事流程及审批权限和三级管控落实等权责问题。项目公司通过《权责手册》及相关制度体系来进行完善和约束。并形成系列标准化成果,构建濛阳新城城市开发标准化体系。

1.18风险管控方面

构建风险管控体系。建立项目风险库,通过风险识别,结合类似项目经验,找出各风险源并整理风险清单,确定各类风险因素对城市综合开发的影响程度,依据中交城投风险评估和风险应对机制,将风险管理手段和风险控制措施细化到业务工作的末端,力争构建一套实用、方便、高效的风险管控综合评价模型,统筹各业务条线,使之成为项目风险预警和管控的利器,识别项目风险的本质和规律,提高风险分析的认识水,加强对城综项目风险的管理,助力项目决策。

1.19投拓阶段需重点关注的方面

1.19.1管委会职权有限

管委会属于市政府专门派出机构,与政府相关业务职能部门为同一级别的机构。因此,在业务开展过程中,管委会仅仅具备协调和配合权限,难以做出具体的决策。导致重大事项、紧急事项议而不决,难以落地实施。

在投拓阶段,根据项目投资额大小及项目重要程度,建议当地政府匹配相应层级的领导分管并包保项目建设工作。采取“大项目办”模式,与政府方形成议事机制,分级管控,提高主管领导配备及管委会层级。由管委会主任组织召开周例会,督办解决各自相关业务的期重要议题,一般事项按《项目管理办法》约定执行;由市级包保领导主持召开月度例会,对重大战略问题和矛盾问题做出决策部署,推动项目高效稳步开展。根据项目特点,形成不同层级沟通对接机制,为工作推进和资源整合提供有效保障。

1.19.2台公司资源配备不足

  台公司作为项目公司与地方政府的合作纽带和桥梁,应配备专班参与项目公司与地方政府的对接与协调工作,特别是在项目启动期,更显得尤为重要,这对深化政企合作,加快“投-计-回”闭环具有重要推进作用。因此在项目洽谈前期,我们应重视此问题并提出要求。

1.19.3土地指标倾斜比例

由于土地报征由四川省政府审批,并且每年分配给彭州市可报征批次有限,存在报征审批时间不可控和报征批次不足的风险。所有项目在土地报征工作过程中,必须明确当地政府的报征要求,提前谋划。并且,土地指标受政策条件等各项因素影响大。因此,公司在项目投拓阶段,就尽可能明确政府方拨付的新增土地指标和需要购买的流量指标的占比问题,尽可能加大新增土地指标百分比。

具体可从以下几方面进行解决:

一是计划拆迁项目数量多、分布散、时间紧、商铺多,并且大多数项目土地指标尚未覆盖,无法解决村民社保,导致拆迁难度大,需花费大量时间成本进行沟通协调工作。通过与街道办等政府部门建立沟通机制,加强交流和联系,定期对现场进行巡查,及时发现拆迁过程中存在问题并在第一时间解决。同时,加强与施工单位的联系,根据施工项目分工,牵头各施工单位共同做好拆迁推进工作。充分利用濛阳新城建设领导小组会的机制,结合过程中沟通成果和拆迁节点要求,报送议题,请上级领导帮忙协调拆迁工作。并且,尽量提前确定拆迁项目范围红线图,并以正式红头文件报送政府部门,过程中做好征拆费用支撑。需要注意的是,在合同谈判期,应清楚明确在拆迁安置过程中的具体内容,比如是否包含社保购买等事项。

二是项目合作范围内存在大量的基本农田,可建设用地面积较少,土地指标需求缺口较大。研究通过引进重大项目和利用赋能政策积极向省、市级政府争取计划指标,并与当地农交所建立沟通机制,每年依据用地需求,提前购买增减挂钩指标,做好土地指标储备。

三是通过对土地现状进行调查和梳理,发现已征地未供地的地块较少,而土地报征的流程较长,这导致项目前期可出让用地较少,直接影响项目回款。实现濛阳新城的价值、打造新兴城市风貌、引进产业资源、保证经营用地出让,这些都需要土地,目前项目面临的最大问题就是计划指标、增减挂钩指标、占卜衡指标等土地指标。

立足土地利用现状和城市规划,濛阳项目制定三年为一个开发周期的发展战略。围绕战略目标,以土地出让为主线,以市政基础设施和公共服务配套设施为辅线,测算规划指标、建设用地指标、占补衡指标、机动指标等开发建设土地指标需求。

四是根据概念规划、周边配套实施情况、项目建设计划编制三年土地出让计划倒推土地报征工作开始时间,提前启动土地报征工作,同步启动土地成片征收方案编制和土地报征组卷工作,待土地成片征收方案批复后,立即将土地报征文件报送上级政府主管部门审批,并积极与省、市两级政府部门沟通,加快各级政府的审批进展。并将已报征的非居住用地调整为居住用地,并将控规法定化,增加可出让的居住用地面积。充分利用各种赋能政策,协助市政府争取更多的计划指标,减少土地指标的购买。这一系列动作将会加快建设用地指标的落实进展,保障土地出让计划和建设项目计划的推进。

1.19.4土地征拆费用问题

在合同签订前,要明确失地农民社保及安置、建筑物拆迁等相关拆迁补偿问题。失地农民社保是一笔极大的费用,对于社保费用是否包含在拆迁补偿费用里面,要做出明确的合同约定。

濛阳项目合同中对土地相关费用的表述为:“土地征拆费用支付:本项目所涉及的征拆补偿、土地征收、安置房土地费、获取土地指标以及因土地出让发生的评估、测绘等方面的支出”。因此,政府方就以“等”字为缘由认为社保费用就包含在合同范围内。这在后续项目合同签订过程中,需要引以为鉴,规避风险。

1.19.5控规法定化问题

争取国土空间规划法定化对于项目的体保障及项目长远发展具有重要意义。传统城市营造,偏重工程建设,缺乏全域统筹,规划与建设存在很多不可逆的矛盾点。土地报征和土地出让工作开展的前提是概念规划和控制详细规划法定化。概规和控规法定化问题直接影响到片区开发工作的方方面面,没有一个合理的概规和控规的出台,片区开发的“价值塑造、价值实现、价值提升”就无从谈起。

因此,尽量在项目投拓阶段引导政府进行概念规划和控规法定化发布,合理表达项目诉求,明确开发边界条件,避免项目启动以后因开发边界问题或政府换届等客观因素导致项目停滞,在确保项目可持续发展的同时,真正构建满足人民群众对美好生活向往、实现经济社会可持续发展的美好城市。

同理,对于在项目介入之前就已有相关法定规划的地区,不管是在投拓阶段还是项目实施阶段,均应积极参与规划修订,以“合伙人”的身份,提出企业及项目述求,动态调整,持续推动规、控规、土规的多规合一。结合市场行情、项目实施情况,定期开展规划方案、开发方案的实施评估,并根据需要进行优化、调整,贡献中交方案、城投智慧,构建政企协同的命运共同体。

另外,我们应当结合项目开发时序加快摸清项目底数,通过逐步分区域法定控规的方式来解决控规法定化问题。尽快出形象,满足政府诉求,同时与区域策划不冲突。尽可能计划周全发展什么产业、开发哪些大型房产项目、改善哪些基础设施。招商引资中适度向投资强度大、科技含量高、产业带动强、产出效益高的项目倾斜,提升项目定位,打造省级产业集聚区、重点产业小镇等,既能节约集约利用土地,又能力争省、市级建设用地指标。

1.19.6遗址保护方面

针对地处文物重要保护区范围的项目,在规划策划中,应充分考虑当地传统文化、做好遗址保护,发掘特殊人文、地理,厘清家底,做好空间管控“加减法”,融入项目整体规划,塑造片区历史底蕴,提升开发价值。并且,考虑到文物发掘和保护对于片区规划和工程建设的制约,在项目投拓阶段应充分调查研究项目范围内可能存在的文物覆盖情况,并对当地具有历史、艺术、科学价值的文化遗址、古墓葬、古建筑以及具有重大历史意义、教育意义、文化意义和史料价值的遗址、纪念物等进行评估,一方面在合同中约定相关遗址保护条款,一方面将人文、遗址等重要文物纳入体规划中,提升片区历史底蕴,塑造文化价值。

1.20招采合约管理方面

随着国家和相关部门对政府债务风险、金融风险、审计风险等方面制度的不断出台和制约,项目的融资模式和土地出让风险将日益增多,故在项目前期的策划和过程的实施运作中,需要公司各部门协同作战,需要政府方各部门优化程序,需要公司部和事业部的全力支持,才能在现行政策逆境和各方利益博弈中找到有利于项目推进的道路。

招标采购是选择合适优质供应商的过程,中标后按合同约定为招标人(项目公司)提供优质服务,从而实现资源整合的目的。责任主体和操作主体在项目公司。从招采管理本身的角度看,在招采计划管理、招采方式的选择管理、流程合规管理、资料管理、供应商管理、评标专家管理等方面,事业部和部的管控体系已经比较完整。从成本合约的管理角度来看,在合约管理里面,合同范本管理、合同履约、履约评价、计量支付、成本确认到造价成本管理是互联互通的体系和整体。但从城综项目的成本合约管理的角度看,成本合约及合同招采管理,发生到参与的部门和涉及的人员比较多,有规划策划、工程建设、工程设计、成本合约、营销推广、产业服务等各专业线条。事业部和部可加强成本合约及合同招采管理的顶层设计和体系化建设,梳理各层级成本合约管理合同招采的管理理念和管控要点,研究匹配成本合约管理及合同招采二级或三级管控体系下的组织架构设置和人员配备,整合统筹资源,打造成本合约管理复合型人才。

三级管控体系下,各层级对成本合约管理及合同招采管理的需求和要求不尽相同,故对需要了解的资料、信息和数据也不相同。这就需要在招采计划、供应商入库、招标文件审批、定标审批、合同审批、计量支付、造价费用等的定义、数据、分类方面进行标准化,录入表单和数据口径进行流程关联化,可对招采类型、合同类型、费用类型(业务口径上的费用分类和财务口径上的费用分类)进行统一的分类管理和数据管理,避免在管控上割裂。鉴于城综项目的大部分费用纳入投资成本,对于已获得政府方同意开展,且根据投资合同约定费用明确纳入投资成本的工作内容,可以考虑由城综事业部和中交城投在管控层面上明确要点和分工,操作层面上由项目公司负责并承担责任。对于年度招标采购计划中对于不能纳入投资成本,而纳入管理费用预算的,所涉及的招采流程及合同管理建议财务部和采购部同步进行审核,避免出现谁是谁的前置条件等问题。建议加强成本合约管理和合同招采管理的信息化建设。在明确各层级对成本合约管理及合同招采的管控要点,逐步实现成本合约及合同招采的标准化和流程化后,大力推进成本合约及合同招采管控的信息化建设。由各层级管控主体的各个专业线条人员,组成信息化建设专班小组,明确职责分工,实现成本合约及合同招采管理和考核的信息化建设。另外建议推进供应商管理(考察入库、履约能力、综合评价)和评标专家管理(内部外部专家)的线上信息化管理工作,在审批流程方面建议通过关联指标和数据提取实现系统智能化审批的探索,减少人工的审批数量,提高信息化处理的频率,提高工作效率,真正实现信息化和数字化。

1.21考核指标方面

万事开头难,根据宁波项目和濛阳项目的实施经验发现,项目启动当年,各专业线业务开展中,需要花费极大的资源与当地政府机构、管委会及台公司进行磨合、协调,以求尽快融合当地的政治与商业文化。受前期大量的各种协调工作影响,启动期当年,项目公司难以科学、合理的下发经营考核指标,这是在大多数项目均会存在的不可避免的问题,如何制定科学严密且合理的经验考核指标,还需要逐步摸索和完善。经过多个项目实践,建议启动期阶段将“头三脚”工作落实情况与十项基础工作闭环成果作为启动期第一年的考核要素,弱化经济指标考核权重。

1.22运营管理手段

为了使项目决策者及管理团队更加高效的管控整个项目流程,达到部门协同、细化工作任务、明确责任分工、量化工作任务、调配项目资源、划定里程牌节点,在项目全周期管理中,可以采用简单、直观、可视化、图形化的甘特图作为项目运营管理的有效手段。

作为连接项目活动计划与实践的有效管理工具,在项目管理中,甘特图不仅能够让管理者实时有效掌握项目进度和资源分配,同时能够加强过程的可视化管理、人员实时沟通,把责任和任务落到实处,让项目有序进行,实现项目管理方法和流程的优化从而提升项目效益。使用甘特图,首先要明确项目工作内容和流程,按照工作流程不断增加项目信息,保证项目管理的完整和有序。其次,在制定项目计划之前,要分析和明确项目的时间和固定成本投入的限制条件。并且,优化项目计划必须以体信息、成本信息、资源分配以及适中的资源分配信息为条件,以优化项目的关键路线为基础,分析关键路径上的资源分配情况。另外,特别要注意项目的初始计划的科学和准确,项目的初始计划是项目跟踪和控制的基础。

特别对于城综项目前期需要快速出形象、引爆点的特点,采用甘特图可以避免在项目前期浪费大量时间编制进度计划,便于快速制定进度计划,尽早铺排和开展相关工作。另一方面,城综项目各项工作交叉程度及复杂程度高,工作系统强,使用甘特图,可以较为直观的表达清楚各项工作之间的逻辑关系,以及各项工作的前置条件及相互制约的影响。并且,城综项目一般体量较大,通过甘特图,将项目分解成若干子项目,统筹管理主项目与子项目之间的关系。项目高管重点关注和统筹协调对项目进展和收益起主要影响作用的里程碑式的关键工作及关键路径,各业务部门及子项负责人重点落实各子项任务,通过层层分解管理,实现项目有效管控。这也是大运营实现的一个有效手段。

(篇三附图)

结束语:本文以濛阳新城片区综合开发项目为依托,结了项目启动期在工作推进中遇到的各类问题,以十项基础闭环工作为重点突破目标,打通“融-投-计-回”路径。其中部分解决思路或措施可供类似项目参考。由于本人所处位置的局限,或许以上观点会有一定片面或偏差,敬请指正。

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商业快讯

城市综合开发项目启动前期的一些思考

2022-01-18 09:22:23   财讯界


梁传艺

中交城市投资控股有限公司(以下简称中交城投)是世界500强企业中国交建的全资子公司,作为从事城市综合开发运营业务的专业化投资台公司,借力中交集团全球资源整合能力以及全产业链优势,聚焦城市综合开发运营主业发展,以区域开发和特色地产协同为基本路径,专注专业能力打造。通过系列城综项目实践,逐步探索业务模式创新,根据业务特点迭代升级了城市综合开发1.0、2.0、3.0模式,形成了具有中交特色的城市综合开发项目管理模式。一路走来,中交城投致力于打造“中国领先、世界一流的城市综合开发运营商”,为城市综合开发项目提供一揽子解决方案和可优化复制的实践成果。

城综项目全生命周期管理大致可分为启动期、发展期、成熟期、运维期四个阶段。启动期作为项目价值策划和价值塑造的关键周期,重点铺排目标是搭建基础、引爆亮点、初显形象,以达到启动立势,实现项目区域的价值跃升,增强市场关注度。良的启动期基础奠定,对于项目后续迅速拉开格局,加大产业导入能级,增加人口粘,构建区域发展极,促进区域可持续发展具有重要意义。

彭州市濛阳新城片区综合开发项目地处成都北部门户,位于天府大道北延线与成都二绕的交界处,距离成都市中心约30公里,是彭州市为贯彻成渝地区双城经济圈建设,落实成德眉资同城化战略,打造成都国际铁路港大港区协同发展,拉伸彭州市城市骨架、扩大对外开发水、谋求新发展空间的重要路径。本文以濛阳项目为依托,以项目推进时间为脉络,结梳理了城综项目启动期重点突破的各项首要工作以及遇到的诸多共问题。以“实现头三脚,补足第四脚”为出发点,大胆创新和实践,在项目前期充分研究合同,紧紧围绕项目全生命周期重点工作,以一体化大运营体系统筹各专业版块,实现各专业部门之间的横向协同和纵向落地,积极探索城市综合开发项目3.0+模式。

全文含“头三脚在濛阳项目的实践”、“濛阳十个闭环程序的探索”、“项目启动期共问题的思考”三个篇章,详细阐述濛阳新城项目启动期的探索实践过程及意义。

篇一:“头三脚”在濛阳项目的实践

2018年,中交城投构建了“中交城投→城综事业部→项目公司”三级管控治理体系,为进一步压实权责,中交城投城综事业部针对新项目的启动期提出了“踢好头三脚,补足第四脚”的管理目标,并在临沂经开区新旧动能转换东部生态示范园区项目前期启动的时候进行了有益的试点尝试,接着在其它项目上进行了深化实践和提升。因此,濛阳新城片区综合开发项目作为新启动的3.0+城综开发项目,以全面实践和提升“头三脚”、积极探索“第四脚”为管理目标导向,坚持以“价值策划为引领、土地事务为保障、工程建设树形象、产业发展为增量”实施项目的全周期管理。

1.1价值策划为引领

为实现区域土地价值增值,提升项目更大价值,立足区域整体价值策划,重点关注区域内国土空间规划 、城市规划、土地利用规划、控制详细规划、产业发展规划等策划及优化,强产业、要赋能、优形态、树风貌、有法依。

以价值策划为引领,把握政策,积极争取规策主动权,确定项目公司作为濛阳新城规划编制主体,最大化落实项目诉求、提高运行效率。形成“智库体系”和“规划体系”两个重要体系支撑规划策划工作。“智库体系”入库行业专家组成智囊团队,争取更多的政策赋能;“规划体系”主要通过对标成都东部新区规划体系和营城理念,实施过程规划动态管控,构建“3+4+10+12”濛阳新城规划体系,形成3个全局规划、4个综合规划、10个重点专项规划、12个一般专项规划,指引濛阳新城规划策划工作。高位策划,做好“三规”工作。规划策划不仅要具备前瞻的思维还一定要在运营的统筹考虑下,结合项目土地、财务、建设等实际情况,调整优化,做出能够满足项目实际开发建设可落地的规划。同时在规划的前端,还要以运营的视角统筹策划后期项目建设。因此项目在规划策划中,规划策划应与项目运营充分融合,在项目的分期开发、资源导入节奏、项目的投入产出比、项目每个开发周期投入产出、资金敞口峰值等方面做好配合,使项目规划具备落地与实际操作。在战略规划方面,明确城市发展理念、战略定位和发展路径,构建城市的功能体系和发展目标体系,提出实施策略建议和规划指引建议;在产业规划方面,确定区域产业发展的方向和目标,在城市新区运营中进行主要产业选择、产业链构建、产业实施策略分析;在概念规划方面,根据城市战略需要和产业发展的需求,对空间做出的布局安排,对城市整体形象进行设计。从资源的空间配置、开发强度指标、配合开发的空间统筹、风貌控制等方面统筹考虑,定方向、定格局、定策略。

在项目经营策划方面,通过对资金敞口、投资峰值等指标的预测、土地出让节奏与投资节奏相匹配,编制全生命周期开发经营方案。积极筹划,建立项目风险管控体系,建立风险监控预警机制,组织汇编各部门经营活动中可能存在的相关风险信息、预测评估风险可能级别、识别跟踪重大风险,完成公司《项目全面风险管理办法》,通过数据指标分析、节点风险预警,及时了解项目发展动态并及时预警加以防范,规避不确定因素对实现企业经营目标带来的不利影响。严控风险敞口和资本金峰值,以集团投资基准值为底线,以向集团报批的指标为及格线,着力打造城市综合开发项目标杆。

 

 图1.投资管控示意图

1.2土地事务为保障

城市综合开发项目的发展都是围绕着土地要素展开的,唯有落“地”,才能实现片区综合开发的价值。因此加强和搞好土地事务管理是项目发展之基、生存之本。

通过土地资源摸底,濛阳项目合作范围内土地存在“可用地量少且呈碎片化”、“土地利用体规划调整压力大”、“土地指标落实困难”“征地拆迁工作量大”等问题,唯有通过有效的土地事务管理,才能让首开区土地资源得到合理配置,充分发挥土地效益。

鉴于项目启动阶段,区域人气不足且建设投资额缺口较大,考虑以商住用地出让为主;一方面增加人气,另一方面通过高价值的居住用地出让,增强项目资金获取能力;同时商住楼附带的底商可以在一定程度上满足区域内的商业功能,预留有潜力的商业后续开发。按照产城融合的理念,将产业作为人口导入的重要力量,推动产业落地,获取相关产业用地,加快激活区域活力。

根据土地利用体规划和现状,通过引导和协助政府相关部门做好征地拆迁、安置补偿,协调解决土地指标,通过预留指标和规划指标将一般农田、城市拓展边界线内预测新增用地转为规划建设用地,并通过计划指标、占补衡指标将规划建设用地转为国有建设用地。组织和参与农用地转为建设用地的报批,将集体建设用地转为国有建设用地。开展征拆方案报批,核实拆迁量,办理征拆协议签订和权属注销手续,将原农村集体建设用地和国有建设用地转为新增国有建设用地。将项目年度和月度出让计划纳入政府土地出让计划开展土地出让工作。办理国有建设用地出让手续,包括确定用地红线和规划设计条件,办理净地审核,协助办理土地价格评估和土地出让方案编制,推动土地出让通过政府各部门及各级会议审批。

协同项目开发策划,开展土地价值评估和土地货值分析和土地资源谋划,制定土地指标获取计划、土地出让计划和征地拆迁计划,牵头实施土地出让、市政基础设施和公共服务配套项目的土地前期开发工作以保证城市综合开发项目合理、合法、合规。通过对土地利用的现状梳理,为控规优化和建设时序的安排提供依据。根据规划优化结果,重新梳理合作范围内的可出让经营用地,评估各开发周期范围内的货值。根据周期范围内货值、投资成本和敞口峰值,制定每年的建设计划及土地出让计划。确保用地指标满足建设计划和土地出让计划的需求。

1.3工程建设树形象

按照项目整体经营思路,以“量入为出,以产定投,滚动开发”的原则,在充分摸排土地货值、充分论证项目建设流程的合法合规、征地拆迁的可行和建设时序的合理后,围绕“优先开发核心区,快速聚人气”的思路,结合土地出让节奏和政府诉求,制定合理的投资建设计划,明确本阶段项目建设清单和项目建设时序。

工程项目的建设服务于城市形象的提升、土地的增值及使用,遵循“分期实施、分区建设、前期工作适当提前储备”的体方向。明确开发时序。制定了三年“锚极核、塑形象”,六年“强产业、扩城域”,十年“赋新能、优组团”,十五年“协发展、展蓝图”的建设开发时序。滚动开发,持续经营。通过第一个三年建设,完成门户形象大道及区域入口景观建设,联通项目区域与外界主要交通枢纽或交通主干道,同时通过高品质建设支撑区域形象;完成城市会客厅,具备城市形象展示、招商接待和城市宣传等作用;打造高品质中央公园,引入标杆小学或高等学府建设,增加市场关注度,引爆区域价值,聚拢区域人气。搭建基础、初显形象、启动立势,实现项目区域的价值跃升,增强市场关注度。

对标天府新区的设计标准,制定本项目高、中、低三档建设标准,供政府领导菜单式选取决策,并纳入工程设计指引,拟由政府住建部门正式发布实施。

通过对合同和政策的解读、项目的摸底和谋划,构建起运行顺畅的设计和建设管理体系。与合同相关方及政府相关部门建立起高效有序的对接沟通机制,抓牢建设要素保障的落地,快速出形象树品牌。

1.4产业发展为增量

紧密围绕城市“价值实现”与“价值提升”进行产业体系构建。确保投资收益,以产业为抓手,以高站位的产业定位和发展理念获得省、市级政府关于国土空间规划调整等政策倾斜和支持,支撑土地指标的进一步落实。以产业为内涵,明确产业发展策略,全面提升新城产业能级,促进区域价值提升。提升项目收益,将产业发展服务收益作为项目收益增值的重要部分予以实现,打造城市品牌,结合高水准产业规划和发展定位,融入中交元素,以多元的城市营销手段打造“产城融合”的城市综合开发标杆项目,树立可持续发展的“中交城投”城市品牌。

建立期、中期、远期产业发展规划。具体来讲,通过迅速打通主干道路网,形成门户效应,在优化现有产业结构,吸引优势关联产业的基础上,优先落地教育产业、聚集人气。中期以本地优势产业为支撑,充分利用区位、交通及资源优势,吸引产业链上下游企业落地,形成周边城市的产业互换焦点。远期创新驱动,价值深挖,通过前期产业积累及城市已经形成的吸引力,探索引入科技创新、战略新兴类等新的产业增长极。

在项目整体规划策划格局下,借助产业规划专业机构(外脑),启动片区产业研究和产业发展规划工作。梳理研究当地政府的现行产业招商政策和工作机制,借鉴宁波经验,厘清产业导入奖励的落实思路。与管委会对接开展产业发展服务费补充协议的初拟,并提早介入和协助政府方出台后续产业招商奖励等政策。据战略产业规划,进一步精准产业定位、明确发展重点、找准发展方向,共同构筑产业生态圈创新生态链。深入研究和分析相关政策下的产业格局和产业发展政策,为产业落地提供支撑。前瞻谋划产业招商,围绕产业链上下游和关联配套,细化招商目录推动补链、强链、扩链招商。与区域内已有龙头企业对接访谈,从补充产业链、提升区域产业活力角度,精准圈定项目初期产业导入和培育对象。以期人口聚集为目标,积累教育、医疗等公共服务产业资源方和服务商。创新招引,开展产业落位。开展产业细分领域深入,初步构建形成“1+2”产业体系。依托枢纽经济核心产业(主导型),文化旅游(特色型)和智能智造(战略型)新兴产业,优势产业集群领先发展,新兴产业集群破势成长。明确项目产业方向,具有区域竞争力和影响力的现代产业体系。构建符合项目定位的城市运营体系,在濛阳新城开发过程中以运营思维打造新城,以运营IP激活新城,以运营收益反哺运维费用,挖掘商业价值,通过城市运营思维提升城市价值,引入优质资源,同时培养中交城市运营团队,打造中交城市运营标杆。

小结:濛阳项目通过“头三脚”的实践,起高楼,绘蓝图,厘清了“产业营城、空间营城、数字营城”的多维营城的项目整体开发思路,构建了“成德同城示范区、绿色低碳未来城”的体战略定位,为项目后续工作开展打开了良好的局面!

 (篇一附图)

篇2:濛阳十个闭环程序的探索

在头三脚工作实施开展中,濛阳项目主要是紧扣完善基础工作流程闭环来实现头三脚工作的设想。打通基础工作闭环路径,这既是项目公司对相关办事流程的梳理,也是检验政府及合作方履约能力的重要手段。

通过对城综项目的管理理念以及对以往项目在推进过程中的经验的结,梳理出10项重要基础闭环工作。濛阳项目基于10项基础闭环工作,从项目最前端的规划到“融-投-计-回”,与政府方高度协同联动,全力推动一整条的业务链条的工作闭环梳理。

1.5法定规划程序

依据相关政策法规整理了《市县级国土空间规划》,并从“控规编制审批程序、控规调整审批程序、控规优化审批程序”三方面制定了《控制详细规划》,同时梳理了《专项规划》和《非法定规划》,明确了规划流程和手续办理时限。

图2.规划编审流程示意图

在具体推进控规法定化方面,项目按照开发节奏分期组团化编制及法定化。第一期先法定化启动区范围,第二期再法定化其他区域。启动区范围内根据实际规划优化变化情况,为了支撑期项目的建设,再按时序分步法定。同时,在项目法定规划过程中,强化战略引领,落实上位规划要求,协同各项国家战略空间落地,增强资源统筹配置能力。把握民生需求,转变规划理念,从空间规划转变为空间治理,落实全覆盖、全要素、全过程的用途管制,实现空间资源更集约、更高效、更可持续的利用。构建合纵连横的“多规融合”传导机制,纵向促进战略目标和管控要求的上下传导,横向统筹各专项规划,做到空间维度合一,时间维度合拍。加强政企协同联动,利用区域资源,详细调查并研究现有规划体系与拟定规划体系之间的矛盾与共问题,重点突破,争取得到最大的政策和利益倾斜。

1.6资源指标保障程序

在资源指标获取的前期,首要任务是掌握政府用地指标配给制度及相应比例。在流程上,依据土地出让计划及建设计划确定土地指标需求计划,上报管委会确定需购买的土地指标数量,同时将土地指标购买需求报濛阳新城领导小组会审定,随后管委会及台公司发出土地指标购买资金支付指令,中交城投支付资金至台公司,由台公司支付至市规自局,市规自局寻找并购买所需的土地指标,完成土地指标覆盖。从提出购买指标申请到挂网公告的整个指标获取流程周期为3个半月,因此,为保证建设计划有序推进,资源指标保障程序必须前置谋划,提前完成。

图3.资源指标程序示意图

1.7建设管理程序

按照对ABO模式及投资合作合同的理解,濛阳项目定义为“国有资本+非政府投资项目”。对于政府投资项目的概算、估算、预算、过程计量及完工计算、竣工结算等各阶段程序受政府主导,相关政府职能部门直接参与管控和约束,审批流程繁琐,审批周期长,不利于工期紧、需要快速出形象的项目;对于非政府投资项目,企业为实施主体,在闭环路径上更加高效、简洁,对加快资金回款、推动工程建设具有良好的促进作用,但是对项目资金风险的管控力度和效果却不及政府投资项目。因此,项目公司与政府有关职能部门应明确建设管理程序。这在项目启动期很关键,项目模式不同,相关业务办事权责和流程以及办事周期会有很大差异,直接影响到项目后期的“投-计-回”路径是否通畅。

1.8计量核算程序

梳理清楚子项目工程费用的计量核算流程,濛阳项目从施工局上报计量支付申请,经过EPC、监理、项目公司审核后,由台公司最终审核确认,流程办理时限为8个工作日左右。在计量核算过程中,应重点厘清计量折算比例以及支付比例。在估算批复、概算批复、预算批复的不同条件下,实际工程量的计量折算比例不同。

图4.计量核算程序示意图

但是,项目启动期往往工期任务重、时间紧,需要尽快“出形象、聚人气、引爆点”,并且难免会受到不同程度的变更索赔因素的影响,从而对项目的计量程序及时间提出了严苛的要求。因此,在项目前期,应尽快出台《项目管理办法》,厘清权责流程,尽快确定第三方计量或审计机构,项目公司也应安排专业专班做好工程计量前期流程梳理与过程计量工作,确保计量比例和时效的可操作

1.9拆迁处理程序

依据土地出让计划及投资建设计划编制拆迁工作计划,将拆迁工作计划报濛阳新城领导小组会审定,濛阳街道办依据拆迁计划向管委会申请拆迁资金,管委会及台公司发出资金支付指令,中交城投支付资金至台公司,由台公司支付至街道办,管委会按计划启动拆迁工作,做形成资金使用台账。

拆迁受外界环境影响严重,需提前12至18个月启动,并且存在拆迁补偿标准重新修订提高的风险。

图5.拆迁处理程序示意图

土地报征程序

依据土地出让计划及投资建设计划确定土地报征计划,将土地报征需求计划报管委会及市规自局,市规自局落实项目所需土地指标。市规自局启动土地报征组卷工作,需时约3个月,紧接着将文件报至成都市及四川省政府审批,约5个月方能取得项目征地批文。程序流程用时为8个月左右。需将征拆工作前置,保证建设计划和土地出让计划的顺利实施。

图6.土地报征程序示意图

1.10土地收储出让程序

以三年为一周期编制土地出让计划,经公司内部审定后,报濛阳新城领导小组会审定,政府部门完成计划出让地块报征及拆迁工作并收储土地,市规自局根据土地出让计划组卷出让文件,需时约3个月,出让文件挂网公示,挂牌约35天,拍卖约20天,竞得人签订土地出让合同并按合同约定缴纳土地价款。一般六个月内按5:3:2比例缴纳出让金。

土地出让会受到国家政策影响,存在终止出让的风险,项目公司将做好政策的收集及整理工作。

图7.土地收储出让程序示意图

1.11资金支付程序

分类对投资成本、财务成本、城市营销奖励、城市运维管理费等费用进行支付依据和支付时点的梳理。与台公司商定形成《片区综合开发项目投资回报确认及回款资金支付实施细则》,明确投资回报确认及资金支付程序。

1.12资金回款程序

根据土地出让及合同约定一般流程,从土地开始挂牌、出让到项目资金得以支付,回款时间为10个月左右。由于国有建设用地公开交易流程环节较多,耗时较长,项目公司应与市政府相关部门积极协助和配合,加强区域土地事务跟踪工作,合理协商制定土地出让计划,主动沟通衔接,争取压缩土地出让回款时间。

回款确认后,经市财政局,由管委会拨付给台公司,最后再由台公司支付给项目公司,此过程回款路径时长为3个月。项目公司须全过程跟踪资金流向,确保按既定的支付程序进行拨付。同时,在《项目管理办法》中跟政府明确跟踪审计和年度计量的单位和路径,待土地出让完成后按照合同实现回款,实现“投-计-回”闭环。

图8.资金回款程序示意图

1.14资金统筹(融资)和税务筹划

项目融资需结合项目合同内容,统筹考虑项目整体收益率,积极对接相关金融机构,开展融资工作。研究关于ABO模式相关国家融资政策,结合公司子项目“留改建”的具体内容,从城市有机更新项目融资、安置房及配套的基础设施等建设专项融资、征地拆迁、宅基地流转及退出的专项融资、全周期供应链融资等方面重点突破,多措并举,创新项目融资模式,突破融资壁垒,有序落地融资方案。

在税务筹划方面,启动期需完成项目相关税种梳理,组织税务咨询单位协助调研,有序推进项目全周期税务策划工作。同时,制定新增税源税费收入统计确认方案,与政府相关部门及台公司确定后形成工作机制。

1.15其他

在项目启动期,以产业发展为增量,梳理产业发展、城市营销、城市运营等各项辅助工作的闭环程序,从产业、营销、运营等多个维度,高站位、高水统筹规划,为新城建设快速成核心区爆点增值、赋能,实现价值提升。

小结:通过跟进、落实每项工作,打通各业务板块基础工作闭环路径,梳理清了项目的各项工作流程和前置条件,便于后期工作有侧重点的较好开展,有的放矢,同时,高效、畅通的工作路径更加深刻的体现了合约各方彼此间的契约精神,有利于增加项目各方投资开发的信心和决心。

(篇二附图)

篇3:项目启动期共问题的思考

在项目实践过程中,有一些钳制项目开发节奏的主要矛盾问题,这是城综业务在开展过程中的共问题,针对此类问题有侧重点的进行项目管理,不仅能有效规避项目风险,更能提高项目运行效率。

1.16公司治理方面

部门灵活设置在项目前期阶段,为了更好落实规划策划的思路,可将产业发展部产业研究职能及城市营销职能暂时放在规划策划部,产业招商职能放在公共事务部,随着项目的推进、产业导入补充协议的落实,则可考虑将产业发展部单独出来。同时为了更好的推进建设、工程设计的融合,将工程设计的相关职能放入建设管理部。项目前期城市运营职能在公共事务部,在项目条件成熟后,则可考虑成立专业城市运营公司负责区域内城市运营工作。

属地化治理矛盾突出。项目公司除领导班子、部门负责人及部分关键岗位人员属于中交城投正式员工以外,其余人员均采取项目属地招聘,以属地化人员为主。一方面,通过半年来的工作开展,发现属地新招人员虽有较强工作积极和具备一定的本地资源,对当地相关政策、办事流程较为熟悉。但是存在对中交城投城市综合开发理念认识不够、默契不够,需要较长时间的磨合期。文化融合度不足,对公司管理制度的了解以及与部的衔接程度存在一定的脱节。另一方面,由于前期工作繁琐,涉及专业多,时间紧,任务重,为推进项目向快向好发展,各部门均有向相关设计院、施工局等单位借调工作人员进行日常工作协助。但是借调人员专业能力参差不齐,并且极难带有主人翁工作意识和工作态度,工作推动效率不高。

无论是属地化招聘骨干员工还是借调专业技术人员,对中交城投的管理理念和城综项目的管理套路需要很长一段时间才能熟悉,工作上手慢且人员经常变动,这种情况难以满足项目前期建章立制、各项策划等工作,千头万绪的前期工作给项目公司带来非常大的压力和工作强度,两种情况下,均不能在项目开展中快速有效的形成战斗力和向心力。在此基础上,建议大型项目在前期业务开展过程中,由部抽调业务能力突出、管理能力强的人员驻点帮扶,从不同层面引导属地新招聘人员尽快步入正轨,待外招人员和借用人员熟悉、稳定后,再将城投职工逐步衡调到其他项目,以满足项目前期的工作需要,切实做到项目全员招来能战,战而能胜。

1.17权责方面

权责问题涉及到对内、对外两个方面。

对外明确与政府方的权责界面问题。根据政府方的开发方案,市政府授权管委会作为濛阳新城片区综合开发建设的管理主体,台公司作为城市综合运营商。从管理角度看,项目实施过程的管理指令和协调对接来自管委会;但从合同角度看,项目实施过程的书面确认和文件往来应与台公司。鉴于市政府对管委会和台公司的职责分工和管理界面未能明确区分,存在责权利不明确、不对等的情况。项目公司通过与管委会、台公司、政府各职能部门协商沟通,在项目公司主导、新城办指导的情况下,编制完成《濛阳新城片区综合开发项目管理办法》并由政府方法定化颁布,明确管委会、台公司以及政府各职能部门的权责界面、决策程序等内容。对规范项目过程管理、强化项目要素保障、落实各方主体责任提供保障。

对内是公司内部办事流程及审批权限和三级管控落实等权责问题。项目公司通过《权责手册》及相关制度体系来进行完善和约束。并形成系列标准化成果,构建濛阳新城城市开发标准化体系。

1.18风险管控方面

构建风险管控体系。建立项目风险库,通过风险识别,结合类似项目经验,找出各风险源并整理风险清单,确定各类风险因素对城市综合开发的影响程度,依据中交城投风险评估和风险应对机制,将风险管理手段和风险控制措施细化到业务工作的末端,力争构建一套实用、方便、高效的风险管控综合评价模型,统筹各业务条线,使之成为项目风险预警和管控的利器,识别项目风险的本质和规律,提高风险分析的认识水,加强对城综项目风险的管理,助力项目决策。

1.19投拓阶段需重点关注的方面

1.19.1管委会职权有限

管委会属于市政府专门派出机构,与政府相关业务职能部门为同一级别的机构。因此,在业务开展过程中,管委会仅仅具备协调和配合权限,难以做出具体的决策。导致重大事项、紧急事项议而不决,难以落地实施。

在投拓阶段,根据项目投资额大小及项目重要程度,建议当地政府匹配相应层级的领导分管并包保项目建设工作。采取“大项目办”模式,与政府方形成议事机制,分级管控,提高主管领导配备及管委会层级。由管委会主任组织召开周例会,督办解决各自相关业务的期重要议题,一般事项按《项目管理办法》约定执行;由市级包保领导主持召开月度例会,对重大战略问题和矛盾问题做出决策部署,推动项目高效稳步开展。根据项目特点,形成不同层级沟通对接机制,为工作推进和资源整合提供有效保障。

1.19.2台公司资源配备不足

  台公司作为项目公司与地方政府的合作纽带和桥梁,应配备专班参与项目公司与地方政府的对接与协调工作,特别是在项目启动期,更显得尤为重要,这对深化政企合作,加快“投-计-回”闭环具有重要推进作用。因此在项目洽谈前期,我们应重视此问题并提出要求。

1.19.3土地指标倾斜比例

由于土地报征由四川省政府审批,并且每年分配给彭州市可报征批次有限,存在报征审批时间不可控和报征批次不足的风险。所有项目在土地报征工作过程中,必须明确当地政府的报征要求,提前谋划。并且,土地指标受政策条件等各项因素影响大。因此,公司在项目投拓阶段,就尽可能明确政府方拨付的新增土地指标和需要购买的流量指标的占比问题,尽可能加大新增土地指标百分比。

具体可从以下几方面进行解决:

一是计划拆迁项目数量多、分布散、时间紧、商铺多,并且大多数项目土地指标尚未覆盖,无法解决村民社保,导致拆迁难度大,需花费大量时间成本进行沟通协调工作。通过与街道办等政府部门建立沟通机制,加强交流和联系,定期对现场进行巡查,及时发现拆迁过程中存在问题并在第一时间解决。同时,加强与施工单位的联系,根据施工项目分工,牵头各施工单位共同做好拆迁推进工作。充分利用濛阳新城建设领导小组会的机制,结合过程中沟通成果和拆迁节点要求,报送议题,请上级领导帮忙协调拆迁工作。并且,尽量提前确定拆迁项目范围红线图,并以正式红头文件报送政府部门,过程中做好征拆费用支撑。需要注意的是,在合同谈判期,应清楚明确在拆迁安置过程中的具体内容,比如是否包含社保购买等事项。

二是项目合作范围内存在大量的基本农田,可建设用地面积较少,土地指标需求缺口较大。研究通过引进重大项目和利用赋能政策积极向省、市级政府争取计划指标,并与当地农交所建立沟通机制,每年依据用地需求,提前购买增减挂钩指标,做好土地指标储备。

三是通过对土地现状进行调查和梳理,发现已征地未供地的地块较少,而土地报征的流程较长,这导致项目前期可出让用地较少,直接影响项目回款。实现濛阳新城的价值、打造新兴城市风貌、引进产业资源、保证经营用地出让,这些都需要土地,目前项目面临的最大问题就是计划指标、增减挂钩指标、占卜衡指标等土地指标。

立足土地利用现状和城市规划,濛阳项目制定三年为一个开发周期的发展战略。围绕战略目标,以土地出让为主线,以市政基础设施和公共服务配套设施为辅线,测算规划指标、建设用地指标、占补衡指标、机动指标等开发建设土地指标需求。

四是根据概念规划、周边配套实施情况、项目建设计划编制三年土地出让计划倒推土地报征工作开始时间,提前启动土地报征工作,同步启动土地成片征收方案编制和土地报征组卷工作,待土地成片征收方案批复后,立即将土地报征文件报送上级政府主管部门审批,并积极与省、市两级政府部门沟通,加快各级政府的审批进展。并将已报征的非居住用地调整为居住用地,并将控规法定化,增加可出让的居住用地面积。充分利用各种赋能政策,协助市政府争取更多的计划指标,减少土地指标的购买。这一系列动作将会加快建设用地指标的落实进展,保障土地出让计划和建设项目计划的推进。

1.19.4土地征拆费用问题

在合同签订前,要明确失地农民社保及安置、建筑物拆迁等相关拆迁补偿问题。失地农民社保是一笔极大的费用,对于社保费用是否包含在拆迁补偿费用里面,要做出明确的合同约定。

濛阳项目合同中对土地相关费用的表述为:“土地征拆费用支付:本项目所涉及的征拆补偿、土地征收、安置房土地费、获取土地指标以及因土地出让发生的评估、测绘等方面的支出”。因此,政府方就以“等”字为缘由认为社保费用就包含在合同范围内。这在后续项目合同签订过程中,需要引以为鉴,规避风险。

1.19.5控规法定化问题

争取国土空间规划法定化对于项目的体保障及项目长远发展具有重要意义。传统城市营造,偏重工程建设,缺乏全域统筹,规划与建设存在很多不可逆的矛盾点。土地报征和土地出让工作开展的前提是概念规划和控制详细规划法定化。概规和控规法定化问题直接影响到片区开发工作的方方面面,没有一个合理的概规和控规的出台,片区开发的“价值塑造、价值实现、价值提升”就无从谈起。

因此,尽量在项目投拓阶段引导政府进行概念规划和控规法定化发布,合理表达项目诉求,明确开发边界条件,避免项目启动以后因开发边界问题或政府换届等客观因素导致项目停滞,在确保项目可持续发展的同时,真正构建满足人民群众对美好生活向往、实现经济社会可持续发展的美好城市。

同理,对于在项目介入之前就已有相关法定规划的地区,不管是在投拓阶段还是项目实施阶段,均应积极参与规划修订,以“合伙人”的身份,提出企业及项目述求,动态调整,持续推动规、控规、土规的多规合一。结合市场行情、项目实施情况,定期开展规划方案、开发方案的实施评估,并根据需要进行优化、调整,贡献中交方案、城投智慧,构建政企协同的命运共同体。

另外,我们应当结合项目开发时序加快摸清项目底数,通过逐步分区域法定控规的方式来解决控规法定化问题。尽快出形象,满足政府诉求,同时与区域策划不冲突。尽可能计划周全发展什么产业、开发哪些大型房产项目、改善哪些基础设施。招商引资中适度向投资强度大、科技含量高、产业带动强、产出效益高的项目倾斜,提升项目定位,打造省级产业集聚区、重点产业小镇等,既能节约集约利用土地,又能力争省、市级建设用地指标。

1.19.6遗址保护方面

针对地处文物重要保护区范围的项目,在规划策划中,应充分考虑当地传统文化、做好遗址保护,发掘特殊人文、地理,厘清家底,做好空间管控“加减法”,融入项目整体规划,塑造片区历史底蕴,提升开发价值。并且,考虑到文物发掘和保护对于片区规划和工程建设的制约,在项目投拓阶段应充分调查研究项目范围内可能存在的文物覆盖情况,并对当地具有历史、艺术、科学价值的文化遗址、古墓葬、古建筑以及具有重大历史意义、教育意义、文化意义和史料价值的遗址、纪念物等进行评估,一方面在合同中约定相关遗址保护条款,一方面将人文、遗址等重要文物纳入体规划中,提升片区历史底蕴,塑造文化价值。

1.20招采合约管理方面

随着国家和相关部门对政府债务风险、金融风险、审计风险等方面制度的不断出台和制约,项目的融资模式和土地出让风险将日益增多,故在项目前期的策划和过程的实施运作中,需要公司各部门协同作战,需要政府方各部门优化程序,需要公司部和事业部的全力支持,才能在现行政策逆境和各方利益博弈中找到有利于项目推进的道路。

招标采购是选择合适优质供应商的过程,中标后按合同约定为招标人(项目公司)提供优质服务,从而实现资源整合的目的。责任主体和操作主体在项目公司。从招采管理本身的角度看,在招采计划管理、招采方式的选择管理、流程合规管理、资料管理、供应商管理、评标专家管理等方面,事业部和部的管控体系已经比较完整。从成本合约的管理角度来看,在合约管理里面,合同范本管理、合同履约、履约评价、计量支付、成本确认到造价成本管理是互联互通的体系和整体。但从城综项目的成本合约管理的角度看,成本合约及合同招采管理,发生到参与的部门和涉及的人员比较多,有规划策划、工程建设、工程设计、成本合约、营销推广、产业服务等各专业线条。事业部和部可加强成本合约及合同招采管理的顶层设计和体系化建设,梳理各层级成本合约管理合同招采的管理理念和管控要点,研究匹配成本合约管理及合同招采二级或三级管控体系下的组织架构设置和人员配备,整合统筹资源,打造成本合约管理复合型人才。

三级管控体系下,各层级对成本合约管理及合同招采管理的需求和要求不尽相同,故对需要了解的资料、信息和数据也不相同。这就需要在招采计划、供应商入库、招标文件审批、定标审批、合同审批、计量支付、造价费用等的定义、数据、分类方面进行标准化,录入表单和数据口径进行流程关联化,可对招采类型、合同类型、费用类型(业务口径上的费用分类和财务口径上的费用分类)进行统一的分类管理和数据管理,避免在管控上割裂。鉴于城综项目的大部分费用纳入投资成本,对于已获得政府方同意开展,且根据投资合同约定费用明确纳入投资成本的工作内容,可以考虑由城综事业部和中交城投在管控层面上明确要点和分工,操作层面上由项目公司负责并承担责任。对于年度招标采购计划中对于不能纳入投资成本,而纳入管理费用预算的,所涉及的招采流程及合同管理建议财务部和采购部同步进行审核,避免出现谁是谁的前置条件等问题。建议加强成本合约管理和合同招采管理的信息化建设。在明确各层级对成本合约管理及合同招采的管控要点,逐步实现成本合约及合同招采的标准化和流程化后,大力推进成本合约及合同招采管控的信息化建设。由各层级管控主体的各个专业线条人员,组成信息化建设专班小组,明确职责分工,实现成本合约及合同招采管理和考核的信息化建设。另外建议推进供应商管理(考察入库、履约能力、综合评价)和评标专家管理(内部外部专家)的线上信息化管理工作,在审批流程方面建议通过关联指标和数据提取实现系统智能化审批的探索,减少人工的审批数量,提高信息化处理的频率,提高工作效率,真正实现信息化和数字化。

1.21考核指标方面

万事开头难,根据宁波项目和濛阳项目的实施经验发现,项目启动当年,各专业线业务开展中,需要花费极大的资源与当地政府机构、管委会及台公司进行磨合、协调,以求尽快融合当地的政治与商业文化。受前期大量的各种协调工作影响,启动期当年,项目公司难以科学、合理的下发经营考核指标,这是在大多数项目均会存在的不可避免的问题,如何制定科学严密且合理的经验考核指标,还需要逐步摸索和完善。经过多个项目实践,建议启动期阶段将“头三脚”工作落实情况与十项基础工作闭环成果作为启动期第一年的考核要素,弱化经济指标考核权重。

1.22运营管理手段

为了使项目决策者及管理团队更加高效的管控整个项目流程,达到部门协同、细化工作任务、明确责任分工、量化工作任务、调配项目资源、划定里程牌节点,在项目全周期管理中,可以采用简单、直观、可视化、图形化的甘特图作为项目运营管理的有效手段。

作为连接项目活动计划与实践的有效管理工具,在项目管理中,甘特图不仅能够让管理者实时有效掌握项目进度和资源分配,同时能够加强过程的可视化管理、人员实时沟通,把责任和任务落到实处,让项目有序进行,实现项目管理方法和流程的优化从而提升项目效益。使用甘特图,首先要明确项目工作内容和流程,按照工作流程不断增加项目信息,保证项目管理的完整和有序。其次,在制定项目计划之前,要分析和明确项目的时间和固定成本投入的限制条件。并且,优化项目计划必须以体信息、成本信息、资源分配以及适中的资源分配信息为条件,以优化项目的关键路线为基础,分析关键路径上的资源分配情况。另外,特别要注意项目的初始计划的科学和准确,项目的初始计划是项目跟踪和控制的基础。

特别对于城综项目前期需要快速出形象、引爆点的特点,采用甘特图可以避免在项目前期浪费大量时间编制进度计划,便于快速制定进度计划,尽早铺排和开展相关工作。另一方面,城综项目各项工作交叉程度及复杂程度高,工作系统强,使用甘特图,可以较为直观的表达清楚各项工作之间的逻辑关系,以及各项工作的前置条件及相互制约的影响。并且,城综项目一般体量较大,通过甘特图,将项目分解成若干子项目,统筹管理主项目与子项目之间的关系。项目高管重点关注和统筹协调对项目进展和收益起主要影响作用的里程碑式的关键工作及关键路径,各业务部门及子项负责人重点落实各子项任务,通过层层分解管理,实现项目有效管控。这也是大运营实现的一个有效手段。

(篇三附图)

结束语:本文以濛阳新城片区综合开发项目为依托,结了项目启动期在工作推进中遇到的各类问题,以十项基础闭环工作为重点突破目标,打通“融-投-计-回”路径。其中部分解决思路或措施可供类似项目参考。由于本人所处位置的局限,或许以上观点会有一定片面或偏差,敬请指正。

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