管理者是企业重点的培养人群。但是现在很多企业管理者面临的挑战，是做不好“管理者”，带不出来“人才”，领导不了“团队”。“领导力”这个课题从诞生之初到现在，一直吸引着成批的中外学者的探讨，也是企业人才培养中的重要链条。

云学堂首席知识官、独家签约导师、领导力行为研究专家李萃老师做客对话栏目，与我们一起探讨了如何用好“人才”力量，持续培养输出可用人才，并搭建好各层人才培养体系。李萃老师在领导力行为领域潜心研究三十余年，服务过多家世界500强和中国500强企业，曾担任多家知名咨询公司的副总裁、首席讲师、培训师导师等职位。

以下为核心问答实录：

企业要走得久远

培养人才是当务之急

云学堂：人才发展通常会被认为是一个很宏大的话题。毕竟企业的任务不是培养人，或者说不仅仅是培养人，更多的还是聚焦在发展组织绩效。您怎么看这个问题？

李萃：人才发展的确是个比较宏大的话题。我们先从组织需要往前发展的这个角度，来看看人才发展的由来。

很多企业在向前走的时候常常被一个问题所困扰：我的企业是越做越大好呢？还是走得越快越好呢？大家可能都想要。但是人们发现，企业在追求大的时候，会发现越大越走不动，发展速度会变缓。那么追求快呢？90年代互联网公司风起云涌，企业开始追求发展速度，很多企业不到三个月就进入了500强，可是再过三个月发现这个企业没了，走得快结束得也快。所以人们就懵了，企业到底该怎么发展才好。90年代末有一本书叫《基业常青》，人们开始发现企业不是越大越好，或是越快越好，而是走得久远越好。专家们开始研究那些有着50年、100年历史的百年老店，发现这些企业有一个共性：95%的企业人才是从内部培养起来的，且内部培养的员工对企业的忠诚度和承诺度高达85%。这两个数据给我们一个启示，对于企业来说，培养人才是当务之急。于是很多想要长足发展的企业，开始了人才发展的研究之路。

在这个摸索的过程中，有的企业说我没那么多预算、时间和人力来做人才发展。那么，是不是所有员工都需要培养呢？另一个话题又出现了，就是我们今天所说的人才梯队，哪些人是企业发展中最重要的人才？于是人们在人才发展中开始找重点，进行人才梯队的建设。所以我觉得我们今天讨论的话题，更像是讨论该怎么把好钢用在刀刃上，建设好自己的人才梯队。

云学堂：在人才发展的过程中，我们面临的最大的挑战是什么？

李萃：说到企业现在在人才发展过程中遇到的困难和挑战，和20多年前相比会有重复的问题，也有特殊的问题，我现在把一些企业普遍会遇到的困境跟大家分享。

人才发展对于企业的挑战包括缺体系、缺资源和缺方法。

对于很多企业来说，他们并不知道应该如何做人才发展，所以通常状况下是想到什么就做什么，随机性比较强，没有体系。所谓体系，就是从选人、育人到用人，包括保留都有一定的标准。我们培养人才是解决员工现在的表现和岗位要求之间的差距。还有一种是未来的差距，就是根据企业未来走向，判断需要哪个岗位、什么样的人，需要从今天就开始准备。这是缺体系。

缺乏资源包括预算和专业能力。这里的专业能力一方面是专门负责培训的人才，如培训经理，另外是比如说业务部门经理，他对团队成员也有培养的职责，但是这方面的能力不足。所以在这种情况下，很多企业会选择将企业培训外包给专业人士，帮助管理者掌握这方面的技能。刚走上管理岗位的初级领导干部以绩效、结果为导向，中高阶主管需要做人才发展能力的建设，在管理的力度和宽度就增加了。在不同的岗位，被培养的目标或者标杆是不一样的，这就是体系化的人才培养。

第三个挑战就是缺方法。从我的经验来看，很多企业都是在摸索着尝试，会觉得做了很多项目，也没看到人才有什么变化，这往往是方法有问题。

云学堂：对于在人才培养方面资源有限的企业，您有什么建议？

李萃：首先要明确一点，企业培训的目标是行为改变，还是认知改变，目标决定方法。很多行为导向的培训公司也应运而生，比如云学堂，我们现在就在帮助企业去建立这样的体系和方法。但是在行为转变的同时企业也需要一定的知识，我们借助科技的方式，用数字化学习的方式把线上的知识传递和线下的行为培育混合起来，这也是云学堂的一个特别的贡献。

我们中国的教育有一个特点，在学习的时候，老师需要从旁协助、答疑解惑。如果突然变成自学模式，学员会在学习过程中有一些不知所措，这个时候云学堂又可以用直播的方式来帮助线上学习的学生，进行线上答疑，对于线下培训也可以用直播来不足训练后的问题。

领导力是吸引优秀人才的重要窗口

云学堂：如何定义企业自造血？

李萃：企业自造血属于在企业内部培养子弟兵，人才发展在内部开始。关于这个问题我有几个建议：第一，企业要明确目标是什么，是知道还是做到。第二个就是培养谁，现有的领导层中有没有需要转型或者扩大一点职责范围的人选，得先把有这样能力的领导干部培养出来。第三个可以借助外包，如果企业追求的行为改变，可以找一些有混合式方法的企业作为合作伙伴去做人才发展。

云学堂：对于面临生存压力、需要转型、人才培养资源非常有限的企业，您建议应该培养哪些人？

李萃：其实这就是我们所说的，要造血做高价值的事情。分享一个全盘思考的角度，我总结为三个W：培养谁，培养什么，为什么要培养。任何企业要建立体系，解决方法问题，都得先从思考出发。

在Who的层面，今天给谁造血？给哪个层级造血？人才梯队的概念就出来了。我们发现领导干部是这个企业的重中之重、关键人才。今天企业竞争的不光是专业人才，还有管理人才，因为没有人甘愿在草包下面做小卒，领导力是吸引优秀人才的一个重要的窗口。先着重去培养那些能够造血的人，让他们完成从领导到导师的转变。

除了管理者以外，第二个需要接受培养的就是要经历变化的人。在多变的世界中，我们要寻找的是不变的东西。业务模式变化了，组织架构变动了，或者客户需求、市场变化让公司不得已发生变化，员工需要具备适应变革的能力，我们通过测、学、练、考、评的方式可以给他一些培养，或者说在变化来临的时候多给他一些指导和辅导。

云学堂：除了“能造血的人”和“经历变化的人”，您觉得还有哪些员工需要被重点培养？

李萃：企业里的潜力股。这里的潜力如何界定呢？比如说爱学习，愿意跟着公司一起变化，忠诚度高，承诺度也高。忠诚度指的是在一个企业供职的时间足够长。但现在我们发现那些基业常青的企业，不是看员工的忠诚度，而是承诺度，看他是否会随着企业一起成长，愿意为公司做贡献，也愿意为岗位做贡献，在组织变化、职责变化时，都能够很好地消化并且发挥价值。所以总的来说，愿意承诺、愿意学习、愿意承担风险，像这样的潜力股是值得公司投资的。从管理者的角度，也要主动地去发现这样的潜力人员，给他学习提升的机会。

云学堂：企业里有不同级别的管理者，有基层、中层、高层等等。有的企业会有一种现象，叫做基层干着员工的活，中层干着基层的活，高层干着中层的活，员工操着董事长的心。您怎么看这个现象？

李萃：这样的企业需要的是一套体系化的培养。举个例子，对于基层管理来说，最大的目标是角色转化，工作重心由之前的做好自己的工作转换为管理团队。首先他要学会给下属定目标。第二步在执行阶段会有很多管理动作要做，管理的时间明显被占据得更多，比如说他要去观察员工，对优秀的给予肯定，有待提高的需要反馈，员工在面临新任务时不会执行，管理者要去给予辅导培养，这部分工作会占据每天80%的工作量。在后期，需要用绩效等工具，来衡量员工的工作成果，并且与他们来分析和复盘。对于基层管理者来说，要先解决人的心情，再解决人的事情。

这里有一个数据，有40%的新晋经理人在前18个月败下阵来，这个数字相当大。这就是属于转型失败。他们不知道该把精力放在哪，就埋头在业务上，因为这是他们的强项。他们不知道晋升为管理者之后，工作重心要转换到跟人相关的事情上。如果重心还是放在业务上，那相当于我们把一个特别能干的个人贡献者变成了一个糟糕的管理者，如果在进阶初级管理者就以失败告终的话，可能对他之后的职业生涯都会产生不好的影响。

针对基层管理者的领导力培养，我们的课程叫做《卓越经理人启航》新经理培训项目。初级管理者只需要专注在绩效结果的变化，建立功勋，建立业绩，那么针对拥有三到五年管理经验的中层管理者来说要学的就更多了，很重要的一点是要学会识人、用人、育人。你要知道什么样的人该培养，培养什么内容，要会用他，把他留在你身边，还要培养他继续成长。这也是为什么我们针对中层管理者的培训课程叫做“领航”，中层管理者需要领导团队，让成员愿意追随着你。

数字化学习让企业知识触达更多人

云学堂：在培训形式上，很多公司的高层还是更看重线下的形式，觉得线上的效果不好，对于线上线下整合的方式会更加陌生，这个怎么破？

李萃：我理解领导们可能觉得在一个时间段大家能聚在一起，有老师陪伴的线下学习模式会是最优解。另外也可能认为在线下做行为训练最方便，线上只是体验行为训练和方法，学习效果不太能保证，这是第一。第二，我们也不能说只做线下培训是不对的，二者的目标不一样。行为离结果最近，如果一个培训以实操为主，但是还是有一部分知识要融入在里面，你觉得是把知识的部分放在线下花时间让老师讲一遍，还是在线上以不分时间、不分地点的方式来学习更有效呢？在互联网时代，我们可以把这部分时间和成本节省下来。尤其在疫情期间，线上课的优势更加凸显。

云学堂：作为一名传统讲师出身的人，您怎么去亲手推翻自己过去高高在上的形象，然后通过数字化的方式来帮助用户？

李萃：对于老师来说，最大的资源就是时间。线下课就是今天在一个特定的地方，只能让这一小批人能够了解到一些观点和核心的知识。但是通过数字化方式，可以在不增加老师负担的前提下，让知识不受时间和空间的限制触达更多人。我以前还特别自豪地跟人家说，我有强大的学员背书，在这20多年里我有至少10万级学员。这个数字放在数字化学习时代，只需要一天的时间就会被超越了。

其实从我近5年做混合式培训项目的经验来看，让企业高层认可线上课是一个循序渐进的过程，他会逐步发现线上课的普及率、时间、还有很多内容的学习是会带来很多收益的，对学习效率和结果改变效率的提升有很大帮助。

写在最后

组织在日益竞争激烈的今天和复杂的商业环境中想获得成功，关键不在于做什么和怎么做，而在于谁来做，所以人才在这场竞争博弈的核心中起到了关键的作用。建立完备的人才梯队，修炼进阶路上经理人必备的管理能力，打造一支人才密度高、人岗匹配度高的卓越队伍，往往决定了企业是否能在激烈的商业竞争中最终胜出。

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