中国奶业现在进入了一个循序渐进、行稳致远发展的新阶段，未来走高质量发展之路。而过去，中国乳业经历过“一日千里”的高速发展期，新希望乳业称得上是其中的“黑马”。2010年席刚接手时，新希望乳业还是个连续亏损的区域型乳企。历经10年，格局翻覆，新乳业从竞争高度饱和的乳品市场中一跃而出，组建以“新鲜”为核心价值的乳企联合舰队，并于2019年顺利登陆A股市场，如今市值增至百亿，挺进巴氏鲜奶前三，成为国产低温新鲜乳品的代表品牌。

新乳业做对了什么？日前，新乳业董事长席刚接受媒体采访，分享了新乳业破局突围，从扭亏为盈到市值百亿的发展路径。

谈经营：在困难的时候更要找到长板

“在困难的时候要找到长板，而不只是试图去弥补短板。”席刚表示，企业经营首要是做好战略选择，找准方向。选择有时候比努力更重要，统领一个企业的时候，要深入思考应该走哪条路，选择什么，放弃什么，企业发展的出口和空间在哪里。

席刚回忆，2010年刚接手新乳业的时候，国内乳品市场已经很成熟，要想摆脱困境，必须选择适合自己的路，找到自己的长板。企业力量有限，只想着补短板会拉低整体水平，要想办法识别出自己的长板，并且加长加厚，才有可能很快脱困。

这就是新乳业基于多方考虑提出的“鲜战略”。从竞争态势看，当时全国的常温奶领域已经高度扁平化和同质化，两大巨头已经形成绝对优势，要想再跑出来，必须另辟蹊径找差异化价值；从产品品类看，低温新鲜乳制品对于优质原奶配置、“牧场—工厂—市场”的“三场合一”布局、生产技术能力、整体供应链要求都更高，这一较高的门槛让区域性的乳企有了生存发展的机会空间；而从行业未来看，新鲜乳品的营养、口味等都有一定优势，随着城镇化与居民生活水平提升、科学饮奶知识普及等，低温新鲜乳品是重要的发展方向。

在确定了战略方向之后，就必须找到合适的管理经营团队，并为其匹配一个合适的发展机制。席刚认为，一把手既能够成为公司发展的引擎，也可能成为天花板，用心选好就成功了一半；而原本相同规模的两个企业，之所以三五年后差距拉大，往往就是设计运行的机制和规则不同，因此要帮助团队设计出一个能够激发能力，从走路到跑步、从慢跑到快跑、最后到冲刺的机制。

再往前追溯，新希望集团之所以涉足乳业，也正是董事长刘永好从“肉蛋奶是优质蛋白质”为出发点，在已有农业端的布局后，决定挺进消费和零售端，用牛奶进入快速发展的城市生活。在经过很多调整、克服非常多的困难之后，最终完成了很好的战略树立，组建出一支能打硬仗的乳业团队，使得新乳业成为新希望集团涉足消费端、打通产业链、积累了丰富的管理经验和人力的桥头堡。

做好战略选择，找准方向；找到合适的人，组建靠谱的管理经营团队；匹配合适的机制，新乳业能够扭亏为盈，就是在经营上做好了这三个关键点。

谈产品：初心、匠心、信仰

作为一名“被CEO耽误的产品经理”，席刚谈起做产品来兴味盎然。对消费品公司而言，把产品做好是最基础和最关键的，这是与用户建立链接沟通、为用户提供价值的根本。而企业所处发展阶段不一样，思考产品也应该不一样。尤其是在竞争性行业，企业必须不断想办法重新定义自己的产品，基于用户不断增长的需求做契合，还要让用户能够非常明白地感受到价值。

拿牛奶来说，大家都在讲牧场好、工厂好、奶牛好，这是做一杯好牛奶所应该具备的条件，也是很多优秀企业所共通的。新乳业讲“鲜战略”，就要用产品重新定义牛奶的新鲜。回归到日常生活，消费者买菜时会觉得当天的才新鲜，于是新乳业提出只卖当天的“24小时鲜牛乳”，就能让用户更容易明白新鲜的价值。

然而，提出“24小时鲜牛乳”的产品概念不难，能不能将其实现出来，则是一个巨大的挑战。想要在货架上只看到当天的产品，必须做到极致的供应链，倒逼团队和整个产业链的优化升级。新乳业坚持下来之后，不仅真正为用户提供了高价值的产品，也锤炼出团队更强的能力，最终转化为竞争的门槛。

现在，新乳业“24小时鲜牛乳”系列产品销量稳步增长，已成为业内的明星产品，同时也增强了新乳业的品牌力量，加强了用户对新乳业新鲜牛奶信心、认知和忠诚度。

席刚总结，作为产品经理要理解三个层次，从初心到匠心、再到信仰，把这些问题理解清楚，离好的产品经理就不远，就有可能为用户做出好的产品。

第一是做好产品的初心。企业经营者是产品的制造者、见证者，要反思自身是不是做到了对自家的产品放心安心，愿不愿意把自己做的产品推荐给家人朋友，能围绕这样的初心做产品，自然就有了竞争的底气。

第二是要有做产品的匠心。很多消费品牌背后都有百年的历史，能让产品不断的迭代升级，背后一定是极具匠心。做产品的人要经常问自己，能不能逼自己更狠一点，把产品做到接近100分，才能做到长久延续。

第三是做产品要上升到基于对用户尊敬、传递和提升用户价值的信仰，有这样的品牌精神，品牌才可能走得更远。

谈发展：加法、乘法、算法

新乳业的转变来自于清晰的战略定位，来自于对具有差异化的核心价值的发现、坚持和与时俱进。从2010年确定“鲜战略”到现在，新乳业已经进化出3.0版本的“鲜立方”战略，其内涵也从“鲜产品”到“鲜品牌”，再到更加丰富的“新鲜的生活方式”，从品类、渠道、品牌和用户多个方面推进新鲜的“立体化”。

所谓“鲜品牌”，就是新乳业将始终坚持“鲜+活”为指引的品牌策略，作为未来产品的开发方向，重点打造低温鲜奶和低温酸奶的鲜品类“双强”，例如24小时鲜奶系列，活润、初心酸奶系列的品牌，同时发挥区域品牌的独特优势，发展宁夏的塞上牧场、云南的心花怒放等极具特色和竞争力的产品。

而“新鲜的生活方式”，则是新乳业围绕“新鲜一代的选择”需求而转变打造，尤其是加强与“鲜妈经济”和“中产家庭”的有效互动，加大对Z世代用户的关注力度，挖掘老用户更细分和多元化的需求，实现老用户的“鲜增长”。

基于上述“鲜战略”的持续演进，新乳业也开展了从“加法”到“乘法”再到“算法”的一系列发展策略。

一是用整合并购区域品牌做加法。通过十多年的并购整合，新乳业在传统西南区域市场优势的基础上，陆续扩大了在西北、华东、华北、华中等多个市场的影响力。与一般并购不同的是，新乳业在投后管理上下了深功夫，对并购后的企业进行深度运营，提高其“鲜”价值，进而提升他们的规模和利润。

二是用科技做乘法，“未来最牛的食品公司可能就是一家生物科技公司。”席刚强调，营销创新可以在短时间让一款产品或品牌异军突起，但要确保企业真正可持续增长，关键还是要加大技术的创新。

三是为用户做算法，新乳业正在全面推进的数字化转型升级。以用户价值导向，以数字化场景为驱动，新乳业推进智慧牧场、数字工厂、研发和营销数字化的乳业价值链转型，目前全域数字化用户已突破1100万。下一步还要更及时地洞察用户需求，用精准的算法去增强用户粘性，更好地服务用户。

“三年倍增，五年力争进入全球乳业领先行列”，是新乳业最近提出的五年规划目标。席刚认为，外部环境的压力对于创业成长不是坏处，面对现实才是创业者应该有的积极态度。新乳业曾经历过困境，并成功从困境中走了出来，无论是经营战略、供应链和团队建设，还是品牌文化的价值观、方法论，都经受住了锤炼和考验，这让新乳业能够面对任何挑战，自信坚定地迈向成长目标。

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