编者按：

自疫情蔓延以来，世界按下了暂停键，各国“闭关锁国”、企业停工停产，贸易一度停滞引发了全球流动性危机。同时，疫情也打断了中国经济的弱企稳，在内外部经济压力的背景下，巨大的压力和困难正在全面的冲击着中国企业。企业如何在经营战略、体系架构、人事管理、业务执行、资金运营等方面形成协同合力，完成逆势增长，将成为企业生存和持续发展的关键所在。

我们有幸邀请到了营销管理专家秦盼霁先生,他曾在多家高新技术制造企业担任区域整体管理工作，参与过多地企业并购，从ToB端的一级经销商以及二级零售网络的经营管理，到ToC端消费用户的交互触达，拥有非常丰富的执行与管理实战经验。秦先生认为“一切事物都是通过活动产生价值，商品的价值在于流通，资源的价值在于整合，管理的价值在于循环;任何毫无交互和循环的制度体系和管理执行，都是管理的‘臭水坑’，无法形成生态循环，更提不到价值升级。”他评价自己是一个合格的“业务型助理”，他以助理视角提出的“协同价值生态论”,协助决策者完成管理目标，有着很强的现实意义和启发意义。

记者：您认为企业在“后疫时代”将要面临的巨大压力和困难是什么?

秦盼霁：我认为中国企业承受的压力和困难主要集中在：经营战略、体系架构、人事管理、业务执行、资金运营五个方面。

从经营战略来看，受逆全球化流动性危机影响，很多企业原有的战略决策已经无法适应现有的经济环境和市场环境。当一家企业的战略方向不清晰、不准确的时候，企业就无法突破发展的瓶颈。轻则经营乏力，裹足不前，重则出现战略错误，经营衰落。

从体系架构来看，主要集中在民营企业有很多“结构短板”。国内很多企业的起步发展和原始积累，都是由创始人或创始团队通过自身的技术红利、资源红利建立。导致了在企业发展过程中，企业家对于企业管理的专业度不足或者重视程度不够，形成了管理缺陷和组织隐患。受多元因素影响，一些企业经营越来越重视“原始红利”，忽视企业“结构短板”，由“木桶原理”向“斜木桶原理”发展。管理的缺陷和组织隐患会随着企业经营的发展升级，在某一临界点集中性爆发，造成重大甚至是不可挽回的损失。

从人事管理来看，裁员降薪、调职转岗的现象是目前绝大数企业都在共同经历的问题。造成的原因很多，有外部的，也有内部的。从外部来看，在经济和市场的下行压力下，业务萎缩、资金紧缺、成本居高的情况让很多企业走在生死存亡的边缘。由于业务萎缩或业务取消，大批的岗位和人员处于闲置。加之资金紧缺，企业需要通过降低成本支出换取生存周期。大量员工面临着被裁员、被降薪。从内部来看，企业的裁员降薪直接影响到在职人员的工作心态。失业焦虑和“多做多错”的心理，让大部分员工人心涣散。加之企业没有完善的管理制度，出现了干部没有领导力，团队没有执行力。摆烂、躺平、各自为政、占山为王的现象严重，致使企业内耗加剧。问题严重的企业甚至出现组织失能，管理失控的局面。

从业务执行方来看，受疫情影响，随着消费需求的降低，贸易出口的减少，多数行业和企业都面临着业务萎缩的困境，国内的市场份额争夺战愈演愈烈。一些企业的产品线单一，产品性能缺乏竞争力，品牌无法占领用户心智，导致产品减销、滞销。另有一些企业只关注“销量”、“目标”，忽略了市场的业务结构，抓不到“用户”的切实需求。大量的剩余产品积压，垂直矩阵的业务链路出现“堵点”，产品销售周期延长，导致财务进口收窄。

从资金运营来看，很多企业为了扩大市场份额，提高产品的市场占有率，进行用户端的债权释放。在市场环境下行时期，忽视对企业债权的管理，会导致资金回转困难，利润降低，资源链时刻面临断裂。企业债权是一柄双刃剑，用得好可以提高用户的合作黏性，用不好会影响企业资金的回收运营以及经济效益，在增量市场向存量市场转变的阶段，债权管理要得到高度重视。

记者：您认为面对这些压力和困难，您有没有什么管理方法可以解决企业发展中的痛点?

秦盼霁：企业间虽然有一些“共性”问题，但企业发展中的“痛点”常常是一些繁杂的“个性”问题，不同企业不同发展阶段面临的“个性”问题都不相同。我认为管理活动是立足于现实而又要超越现实的实践活动;因此，管理实践实际上是最具有挑战和影响“企业家精神”的重要体现，将表象思维转化为形式思维，再进一步提升为思辨思维，是把控好管理实践的重要途径。所以，企业家建立符合自身的协同价值“生态”非常重要。我希望自己通过实践总结的“协同价值生态论”，能够辅助企业家对企业经营中各个环节和模块进行系统化决策和管理;就像我对自己的定义，一名合格的“业务型助理”，我认为管理方法和人一样贪图无所不有将一无所有，试图无所不能将一无所能，企图无所不知将一无所知。

记者：这个说法很有意思，想请问您为什么把自己定义为“业务型助理”?

秦盼霁：在我看来，“业务型助理”角色最大意义，生动地诠释了“协同价值生态论”的核心思想，是我一直以来的实践和追寻。我希望“协同价值生态论”在企业中完成的使命，就如一名合格地“业务型助理”在企业中的价值使命。它需要经过全面的思考规划管理进程，通过精准的剖析定位过程节点，勇于承担压力解决所遭遇的问题，善于总结利弊建立完善的系统，在协同执行的过程中，找到核心价值真谛，创造出独有的企业价值风格;以集热爱、崇拜和独特性于一身的管理内容为中心，打造管理的独特性。赋予管理与执行的上行解码，让管理的前世今生更具有艺术性的标准和资源，完美助力卓越决策者和优秀企业的诞生。

记者：在您人性化的比喻下，理论如同您个人般变得生动了起来，您能详细的介绍一下“协同价值生态论”吗?

秦盼霁：“协同价值生态论”就在结合内外部环境分析，绘制出企业战略领域图像，明确价值关键点，通过价值元素的选择，制定价值驱动策略，并做出结构路径的演绎，形成对“堵点”、“断点”的应对预案，完成领域化垂直矩阵管理模型。通俗一点儿就是要明确：做什么?为什么做?需要哪些环节?需要什么资源?如何调动资源?过程中可能遇到的问题?如何解决问题?做出什么结果?如何将结果价值最大化?我认为驱动企业价值，激发所有管理属性的价值动能，形成交互聚能效应主要是在“全生态价值传播”和“全场景触达转化”两个主要部分。

“全生态价值传播”在于管理的过程实现全生态，不仅仅需要结构优化、路径优化、流程优化，更需要各项资源的整合交互。关键词重心在“传播”，这个“生态”要有效的转起来。首先，企业要全力推动和密切跟踪决策指示的执行全过程，专人专项实时汇报执行进展，通过智能协调，拉动多环节，多边关系形成合力。发挥价值认同产生价值驱动，通过制度约束形成利益驱动、运用柔性管理建立情感驱动。让决策者的管理目标在全生态的执行路径中通过有效的交互聚能效应产生价值循环传播，最终实现价值高能。

“全场景触达转化”在于通过权责路径梳理层级关系，做好上传下达;通过职能路径明确分工关系，合理量化评估;通过结构路径拉动协作关系，及时过程跟踪;通过制度路径搭建流程关系，保障进度顺畅;通过价值路径整合需求关系，实现结果共赢。这是“触达”的基础策略，但更为关键的是优秀的触达更要掌握火候和时机。以什么样的内容出现?用什么样的形式出现?在什么时间出现?触达的内容要优质化，触达的方式要都多样化，触达的时机要精准化，才能打开企业价值生态敞口的大门，提高价值转化效率。“全生态价值传播”和“全场景触达转化”两部分共同点简单的来说都是在解决：事情有人做，愿意做，想做好，能做好的方式方法。

对于企业而言，一个强势价值的崛起，就是要让这个价值生命化，强者输出价值，弱者接受价值，这就是我最想表达的，我认为这也是后疫情时代企业管理应该具备的价值使命。

总结语：

在下期采访中，我们将围绕“人际”和“营销”企业常见的管理问题，讨论企业构建协同价值管理的战略意义。同时，结合秦盼霁先生的实战案例，来深度探讨理论的落地和实践。

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