中国社会办口腔医疗企业50是毕马威中国医疗50系列之一。毕马威中国长期密切关注中国医疗健康行业发展趋势，希望通过此次口腔行业的公益项目，挖掘口腔医疗市场优秀标杆企业，协助推动更多优秀社会办口腔医疗企业的健康发展，共同探寻全球视野下中国口腔医疗市场未来发展的新趋势，助力中国口腔医疗行业的变革与崛起。
为配合中国社会办口腔医疗企业50项目，毕马威中国特别策划并推出口腔50机遇系列，聚焦口腔医疗产业链上下游企业，围绕当前的市场环境、投资热点、产业变革等话题展开探讨，洞悉口腔医疗行业未来发展趋势。
本文我们以四问四答的形式与您分享本次口腔50机遇系列对话访谈。本次访谈中，毕马威中国审计合伙人王璞对话瑞尔集团创始人、董事长邹其芳。
Q1
王璞：2022年，瑞尔集团正式启动“瑞尔品牌升级战略”，全新推出“瑞尔臻选”子品牌。与瑞尔齿科品牌相比，瑞尔臻选首次推出会员制模式，为会员客户提供更高品质的口腔健康管理解决方案。“瑞尔臻选”品牌的推出，对瑞尔集团有什么样的意义？
邹其芳：
口腔医疗兼具消费及零售双重属性，因而将品牌意识融入企业管理至关重要。品牌定位是品牌塑造的重要基石。自瑞尔集团孕育之初，便瞄准中高端消费圈层，致力于为患者提供高质量健康管理服务。深耕国内口腔医疗市场23年，瑞尔集团所产生的影响力深入且持久，蜕变为大型高端民营口腔医疗服务提供商。蓬勃发展的口腔行业不断改变着现有消费结构，驱动着服务品牌持续升级迭代，但现有服务品牌难以满足日益增长的消费需求。
瑞尔集团发挥自身敏锐的市场触觉，捕捉到家庭客群的消费需求，全新推出“瑞尔臻选”子品牌，提倡“至臻礼遇，尊享心选”的全新品牌主张，首次围绕高端家庭客群打造会员制模式。全新的品牌升级战略将为瑞尔集团的发展提供更为强劲的动力。
Q2
王璞:当前，口腔医疗市场已驶上发展快车道，全民口腔医疗刚需持续扩大，口腔健康意识逐步加强。瑞尔集团如何把握行业快速放量的契机，布局品牌营销战略，从而助力品牌获客？
邹其芳：
在当前行业快速发展的形势下，口腔医疗企业的获客之道在于做强营销能力，从而提升获客效率。回顾瑞尔集团转型变革的发展历程，每个阶段都有不同的转型方向和重点：
第一阶段，探索新型获客模式，借鉴医药拓客经验。自瑞尔集团成立之时，便借鉴医药行业通过市场手段获客的经验，然而实践效果不佳，存量客户活跃度低、客户黏性弱等问题进一步凸显。如何破解获客困局？洞察到服务体验是影响消费者决策的重要一环，瑞尔集团练好内功优化服务的理念应运而生。
第二阶段，打造两大获客模式，开展多元线下活动。纵览瑞尔集团财报，不难发现，集团以较低的市场费用便聚集了大量客流，这得益于高品质服务捕获的批量口碑客户和复诊客户。与此同时，瑞尔集团通过讲座、沙龙等线下市场推广活动激励客户进行口碑裂变传播，进一步提升客户忠诚度。
第三阶段，撬动传统有限方式，创新线上获客渠道。在智能化浪潮强势来袭、行业创新不断涌现的背景下，依赖线下单一获客渠道受众规模有限，客流增长受阻。于是，瑞尔集团着手孵化线上获客渠道，有效利用社交媒体广泛宣传品牌故事，打造优质服务质量和服务体验特色名片，引发已有客户在互联网自发地“名片分发行为”，进一步提升品牌渗透力。通过线上线下联动的方式获客，瑞尔集团已触及到更多潜在消费群体。
瞻望未来，瑞尔集团将始终坚守客户体验为主，宣传推动为辅的获客之道，通过多元化渠道分享信息，加强与客户的沟通，进而提升瑞尔集团在口腔医疗舞台的品牌影响力。
王璞：
总而言之，获客的入口是基于现有客户对服务质量的评价，通过社交互动和口碑传播，得以推动新客户群体的大量增加。
Q3
王璞：在人才梯队培养和团队建设方面，瑞尔集团开设“长青班”，由董事长亲自授课。此外，瑞尔集团面向国内外广纳经验丰富的专家和资深牙医，实现人才储备。请问瑞尔集团是如何制定人才发展战略？
邹其芳：
瑞尔集团创办初期，便意识到人才是企业发展的“常青藤”，人才战略的部署主要聚焦医生和管理两大团队。
如何打造一支目标一致、文化融合且能快速成长的专业医生团队？唯有企业倾注心血自己培养。
瑞尔集团作为国内较早进入顶尖口腔医学院校招聘的企业，连续十七年招收100余位硕士博士毕业生，培养出一批基础扎实、技术过硬、经验丰富的卓越医师。如今，这批医生大部分已成为瑞尔集团的核心骨干，为集团的发展注入更强的生命力。更重要的是，医生的个人成长之路与瑞尔集团紧紧联系在一起，他们发自内心地认同企业价值观，通过文化传承实现个人理想和企业发展的同频共振。
随着企业规模的扩大，如何破解日益凸显的管理人才缺乏瓶颈？唯有企业自身扮演人才培育角色。回想创业初期，瑞尔集团采用“躬亲培养，放手实践”的培养方式，仍未能实现人才的批量转化，于是组建“长青班”进一步加强管理人员的能力培训。至此，瑞尔集团的人才战略基本清晰，围绕个性化和重实践两大核心，培养一批“沉得下去，浮得起来”的卓越管理者，为基业长青奠定扎实基础。
Q4
王璞：通过多维度培养赋能员工的快速成长，瑞尔集团搭建了充沛满盈的人才梯队，请您分享人才培养的实际案例。
邹其芳：
令我印象深刻的是瑞尔集团第一次走进校园招聘医生，诺大的教室座无虚席。讲座过程中，发生了一段有趣的对话。
“瑞尔集团招聘我们有什么期望？”
“我认为你们刚毕业需要3-5年的成长期，瑞尔集团愿意付出5年心血，培养你们练就过硬技术，耐心等待你们5年后蜕变为中流砥柱。”
“不担心我们离开吗？”
“或走或留都是自然而然的选择，但留下的人就是与瑞尔集团发展最匹配、最适合的核心骨干。”
王璞：
无论是医生还是管理者，瑞尔集团倾入大量时间、精力和资源将初出茅庐的行业新人培育为具有强烈企业认同感的领袖人才。对于服务行业，人是服务品质的第一要素，所以人才一定是企业最重要的资产。
邹其芳：
如何吸引和留住人才也是对企业的一大考验。瑞尔集团与员工“和谐同行”，积极营造共建、共治、共享的良好氛围。考虑到一线员工作为品牌的缔造者，瑞尔集团预留了公司总股本22.4%的股权，授让给基层600余名核心管理人员。通过构建企业-员工利益共同体，凝聚人心合力助推瑞尔集团的持续发展。
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