城市治理的“最后一公里”就在物业。推动市域社会治理现代化，完善基层治理，优化社区服务等工作目标，出现在今年两会期间的政府工作报告中，物业管理越来越受到政府、市场及人民的关注。

郑州航空港区作为国家重点经济综合试验区，正弘物业在此已入驻11个项目，两百多万方管理面积，以“大物业”管理思路，深耕品质+温度服务惠及广大业主，并参与到城市建设中，成为备受港区政府青睐的物业品牌。

“正弘物业南区区域从不拘泥于单个项目、单个业态的管理，我们一直都站在服务一个城市的角度，以党建为引领，在服务好业主的同时，联动社区助力基层治理工作的完善及优化。”

“近几年，随着行业的快速发展，物业从默默无闻被推到台前，这给物业发展、延伸服务、拓宽边界带来更多机会，更要求我们要不断学习、守正创新，突破成长；对客户的需求把握更加精准、服务温度更加深入，有的放矢，实现新形势下服务下沉及突破，赢得业主及客户多维度的信任及认可。”正弘物业南区区域总监苏彦威说。

物业管理的核心内容是什么？

物业如何在城市管理中做出特色？

在区域管理中如何聚焦品牌势能？

正弘物业南区区域在2022年的各项指标达成中总体表现不错，也是公司“阿甘奖、教练奖、优秀团队、推广创新奖” 的获得者。弘英学苑邀请到正弘物业南区区域总监苏彦威，从区域管理层视角，围绕人才、团队、创新、城市管理等角度，讲述物业管理如何把握基本规律，通过创新实现发展突破。

南区团队管理的核心内容是什么？

谈及团队管理的核心内容，我认为最关键之处在于南区团队的目标感、内驱力、协同性比较强。我尊重每个人的思想，同时培养大家“慎独”的习惯，让无论项目管理者还是基层员工都能获得自尊感，在有无监督的情况下都能自律、能高标准执行自己的工作。

人才管理

正弘物业董事长孟君经常讲一句话：“失败的团队里没有成功的个人，成功的团队里个个都是英雄”。优秀的团队强调的是优势互补，相互协作 ，我擅长寻找个人身上的“英雄点”，通过在工作中观察每位员工的表现，并对他进行能力评定，发挥其优势，提升其短板，充分给予员工自信及发挥空间。

在个人管理中不设限、不局限的方式也让我收获了人才红利。南区的几位项目经理各具特色，有人在项目交付初期的物业管理方面表现优秀，有人擅长项目成熟期的客户维护，我常根据每个人的特色加以引导，通过纠偏、帮扶、支持等方式，在发挥其优势的同时实现个人能力的全面提升，在南区打造多方位、全周期管理型人才。

团队管理

现代管理理论之父切斯特·巴纳德对组织的经典理解：组织是一个协作的系统，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。如何让人才的组合实现1+1＞2的效果，践行组织管理的三要素非常关键。

面对目标任务，南区团队有着强大的意志力、凝聚力及内驱力，如何保持这些进取心及向上力？在执行目标时，及时激励、内部协作、全域支撑等措施要贯穿全流程，这也进一步增强了团队之间协作的意愿。

当然，南区项目位置集中，为团队之间的互助协同提供了便利，在人员调配、经验复制、快速联动等方面更为有效；在区域整体提升上可以总结为一句话：“哪缺往哪补，哪弱往哪帮扶”，看似简单一句话，但在实际运营中的成效不可忽视。

从人才到团队，阿甘精神永续

阿甘奖颁奖词：“简单、专注、坚韧、务实，这是阿甘的精神所在，也是他身上的标签。他在物业服务工作中数十年如一日，为完成公司各项目标投入自己所有的热情与努力，坚持不走捷径，坚信付出终有回报，也正是因为付出了不亚于任何人的努力，他所管辖的南区区域团队有着强大的战斗力与凝聚力，业主满意度高，各项指标均名列前茅。压力和困难磨炼的是坚强的意志，永不放弃总会获得期望的成果，他用实际行动与成绩向我们展现了‘阿甘精神’！”

当获得2022年公司特别提名奖“阿甘奖”时，我感到惊喜、荣幸，更多的是感动。公司设置这个奖项有着特殊的意义，在去年经营冲刺、各种工作交错、疫情封控严重，甚至放开后阳性病例迅速增加的艰难时刻，南区团队为了目标的达成、经营的实现，顶着压力迎难而上、全力的付出、忘我的努力、艰辛的冲刺……身上这份责任感，让团队及每一位成员冲破阻力，以优质的服务赢得了业主的高度满意与认可！我想这种强大的内驱力，就是这次“阿甘奖”的来历。

疫情期间，每一位物业人不惧危险、勇担责任的付出，让物业行业价值不断凸显。阿甘奖不仅仅是对我个人的鼓励，更是对每一位为目标坚持不懈、努力向前的正弘物业人的精神引领。

南区团队奖颁奖词：“这是一支执行力高、凝聚力强，困难面前敢拼能上的团队。在疫情反复之下，南区区域不畏艰难、勇于突破，对业绩的增长和团队的再成长全力以赴，满意度相较上年提升12个百分点；经营指标实现110%突破达成；在三次港区大疫情中，南区区域统筹安排，全员奋战，敢打硬仗、能打胜仗，敢拼敢赢。”

从人才到团队不断提升的战斗力，是南区实力的一种体现。在实际管理中，我更注重人才梯队建设，每个梯队的人才都必须明确自己角色的定义，比如项目负责人是带领团队往前冲的“将士”；HRBP是助力团队成员提升的“政委”；区域一体化负责人是团队间联动的“协作者”。

当然，除明确的岗位分工以及落地到实际工作中的具体举措，阿甘精神更是每一位团队成员的精神引领。未来，我也将继续带领大家，像阿甘一样为了目标坚持到底，保持努力向前的斗志，让阿甘精神永续。

并非从0到1，关键是构建创新系统

在谈创新之前，我们对于创新的理解是什么？人们常常认为创新是从无到有的过程，或者创新是一个点，这种传统的思路在南区团队之间也曾存在过，从这种思想桎梏中挣脱出来并非易事，对此，我通过以下几点思路进行改变，也收获了一定成效。

一、营造氛围，创造创新条件。我在整个南区区域多次强调，创新是一个系统性工程，管理中的新思路、服务中的新亮点、设备的新节能都是创新，你想达成什么目标，只要你想的出来，评估之后就去实施，切实有效就复制推广。不抬高创新门槛，自上而下营造学习氛围，提高大家接受新事物的能力。在这种氛围的营造下，大家不再拘泥于去做会做的，而是去尝试新的挑战。

二、头脑风暴，给予展示机会。定期召开头脑风暴会议是南区区域的一项重要活动，我鼓励各岗位员工结合自身工作中的发现提出想法，在会议中畅所欲言。对于合适的创新内容我们鼓励大家着手实施，如果在项目实验中有成效后便可在全区域推广。

三、行业交流，拓展开放视野。我们关注自己的变化，更关注行业的动态，我时常带着团队去其他标杆项目交流学习，在过程中发现别人的亮点内容，结合专业条线员工的意见去探讨对区域项目的适用性，这对我们来说也是一种创新。

在南区构建创新系统的过程中，我们不断开辟出能为员工带来热情，为业主带来新意的创新服务内容，并在实施与推广过程中形成区域特色。

聚焦品牌势能，探索“大物业”管理模式

我大学毕业就从事物业管理专业，目前在这个行业发展上历经18年，与物业行业的接触已有二十余年。物业从默默无闻到价值显现，从幕后服务者成为资本市场角逐者，从基础服务到增值服务、养老服务、城市服务等不断拓展服务边界，我见证了物业行业一路走来的种种变化，这也是一种令人欣喜的发展变革。

但如何应对这些变化？以什么样的姿态迎接不断变化的现状？这是每一位物业管理者都应该思考的问题。在正弘物业南区区域的管理战略上，不能只局限于当前项目的管理，做大规模、做强品质、做优品牌是我与团队的奋斗方向。

深耕业务，打造品牌名片。正弘物业南区已入驻11个项目，两百多万方管理面积，在整个区域的管理过程中，我们充分发挥区域项目集中的地理优势，深耕业务，对品质及温度服务有着较高要求，并致力于将正弘物业打造成为港区的品牌名片。

挖掘优势，实现科学发展。深化科技智能对物业管理的支撑已成为趋势，我更关注科技带来的实际价值，让科技助力管理、提质增效、高效办公、信息决策等，但在服务中更强化品质与温度才能做出优势，更是实现可持续的发展方式。

全面布局，助力城市发展。我关注港区开发过程中的一举一动，密切结合政府需求，从党建、公益等层面着手，为城市建设添砖加瓦。同时，南区团队更在日常中不断提升学习，不仅能做好居住物业的服务，也能发展为多业态的管理。

随着疫情形势的放开，面对行业发展的新变化，新机遇、新挑战，物业服务正面临新的拐点；当下，回归理性、回归本质，将品质及温度服务做到极致，不忘初心、守正创新，才是不断发展的关键。

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