创业有时候是在浪潮退去时奋力游泳。

2022年，是中国扫地机器人行业的退潮之年。在经历了2020年、2021年连续两年的双位数高增长后，该行业去年上半年的销售额增长已降至个位数——9%，且零售量首次出现了同比下滑。

大盘如此，以“黑马”之姿闯入行业的云鲸，也未能做到逆势增长。

“挫折和磨难是一个人提升认知最好的方式，也是最为深刻的方式。”90后CEO张峻彬曾对36氪说道。几年前，他曾带领团队打造出了“会自己洗拖布”的J1，也因此收获了“天才产品经理”的称号。

“死磕创新”，是赞誉也是重负。近日，36氪与张峻彬聊了聊云鲸所面临的质疑，团队甚至是个人遇到的挑战，以及云鲸未来的方向。

“死磕创新”并非只有好处

36氪：上一次聊是去年9月。听说云鲸去年的市场表现低于大家的预期，由此引发了“掉队”的质疑，想听听你的回应。

张峻彬：这种“掉队”的看法，我觉得太短期了。首先，表现本身有整体市场趋势的原因，但除此以外，我想说的是，早期云鲸遇到的挑战比现在多得多，现在的情况我认为是暂时的。

36氪：从去年上半年开始，扫地机行业的增速明显放缓，一些品牌的高端机出现了不同程度的降价。但云鲸推出的三款产品，包括去年的J3都是面向中高端市场。

张峻彬：其实云鲸不太从价格出发考虑产品，我们更重视用户的整体体验。去年的市场，确实出现了很多“以价换量”的情况，但J3没有降价依旧卖得还不错。这就说明了一些事实——消费者对于云鲸品牌中高端的定位和产品体验是认可的。中高端市场依然是我们的主要战场。

我们没有去follow价格战，本质上是因为成本，云鲸产品选用的材料和芯片是很好的，很难低价卖。另一方面，稳定的价值期待也是我们希望给用户带来的品牌印象。买一个东西几千块钱，下个月就降价1000多块，这种事情会极大伤害用户体验。以J3为例，NPS（净推荐值）达到55%，属于行业顶级，这说明用户体验是很好的。

36氪：2016年至今，外界看到的仍然只有扫地机这一个品类，做单一品类，你后悔这个战略决策吗？

张峻彬：很多企业在一款单品爆了以后想要复制成功，就开始铺开产品线，通过品牌价值带动新的品类增长。但最后的结果往往是，砍产品线。其实苹果当年也一个道理，乔布斯回归的第一件事情就是砍产品线。

产品线多不代表能创造利润，需要思考的是这些产品线到底能不能树立长期壁垒，对企业是否有战略意义。除非这个品类可以为用户带去新的功能和体验价值，否则我们会觉得没有做的意义。相较于十条产品线都是行业第十，先把一到两条产品线做到行业第一第二，更有价值。坚持产品创新、精简产品线的思路一直没变。

36氪：外面看云鲸没有铺开产品线，但其实内部有在做项目尝试？

张峻彬：外界一直在讨论云鲸在做的新品类，还幻想出了很多我们其实都没做过的品类。一路走来，我们做过且暂时放弃的只有自清洁猫砂盆和家用可降解垃圾桶。猫砂盆项目其实很快就放弃了，因为产品本身很难形成壁垒。

而家用可降解垃圾桶，我们是花了不少精力去做的。这个项目进行了3~4个月，投入人力也是最多的，但里面有一些生化技术确实没法攻破，只好先冻结了。我们不后悔这一尝试，因为背后的社会意义和商业价值都很大。

创新的项目都会有风险。其实更难的是，如果在过程中，发现这产品不能满足我们的要求，能不能大胆暂停，“不做”。

36氪：你前面提到市场整体趋势这个因素，那去年洗地机的增长势头明显盖过扫地机，为什么不做呢？

张峻彬：洗地机是一个高速增长的市场，但不能用“幸存者偏差”去看这件事情。我们2021年下半年在看这个赛道，发现已经进来100多家公司了，但一家接着一家倒下了，因为很多都没有差异化的创新和体验的区别，所以很难赢。但要差异化创新，就一定要投入更多的时间。坚持“不做”很难，不过这算是云鲸文化了，得坚持。

36氪：业内人士对你的评价是“死磕创新”，而“死磕创新”并非只有好处。创业6年，你现在对“创新”这件事，有了哪些新的理解？

张峻彬：之前创业思路很简单，就是做一个伟大的产品，觉得创始团队可以怀着这样的理想，一直“死磕创新”做下去。随着竞争越来越激烈，对于产品的交付速度要求越来越快，用户也喜欢买新不买旧，一些行业做法及其结果对我们最初的价值观产生了较大冲击。

我意识到如果只是埋头“憋大招”，对于企业也是一件非常危险的事。我在一些细节上太过执着努力，确实让公司错失了一些市场机会。积小胜，为大胜，是我应该明白的道理。现在，我们已经提速到每年多款产品，不过就算新品速度变快，我们也要求每年的产品都有较大的创新。

今年能走得“快”一些

36氪：外界来看，2019年是一个关键节点。这一年“双11”推出J1之后，云鲸作为扫地机行业里唯一一家非小米系跑出来的创业公司引起了大家的关注。

张峻彬：这个行业里的头部企业挺多是有小米生态链背景的。如果小米做了怎么办，这是我 2018 年年初到北京拜访投资人被问到最多的一句话，是个无解的灵魂拷问。那时候，没人愿意投云鲸。

36氪：首款产品获得了市场正反馈，这通常会激励公司下一步扩招研发团队。

张峻彬：到2020年底，对手的研发人数远超我们，基本达到了大几百人的规模，于是我们公司整个产研挥师南下深圳，壮大团队。当时我们高层担心，如果搬迁，会不会导致大规模的伙伴流失，但后来我们做了很多工作，搬迁没有流失一个人。

36氪：搬来深圳后的2021年，遇到了哪些挑战？

张峻彬：2021年，我们一方面要组建和壮大团队，另一方也要面临芯片断供的问题。4月才意识到缺了不少芯片，如果没有办法拿到芯片，我们就死了。当时，整个供应链没有打磨得很好，我们的预测错误导致备货不足，而且很多供应商的存货也并不会优先供给小公司。但是通过我们的努力，我们依然保证了交付。那年618，我们的产品在天猫科技类消费品类目曾一度蝉联第二，仅次于iPhone。

那年，J2率先推出自动上下水功能 , 并自建上门服务体系，还是第一个起草了上下水服务标准的团队，现在全行业基本都在沿用我们的服务标准。

36氪：2021年年初，云鲸还只有200多名员工，去年这个数字是1000多人。为什么产品线没有扩充，员工数需要增加这么多？

张峻彬：我们在2021年开始大规模地吸引人才，因为很难通过不到百人的研发团队去和别人数百人的研发团队竞争，如果不扩招，必死无疑。

另外就是创新需要体系化的东西支持。举个例子，过去我们基本没有项目管理体系，多项目并行的时候会很乱。以前可能我们觉得野着来就行了，量产之前一些问题没解决，那没关系，量产过程中去解决，但其实造成的问题收尾更难。很多企业临近发货了，把包装全部拆掉，成批返工，云鲸现在的体量去承受这样的结果会损失很大。2022年是真正跑通我们项目管理体系的核心一年，现在已经能做到多款产品同时开发，交付速度是去年的2-3倍。

保交付、建体系、建团队，这些都是需要投入时间和成本，因此这几年在外界看来，云鲸走得“慢”了一点。但是我们现在有了项目管理体系，平台搭建起来了，技术也有了沉淀，接下来会走得更快一点，这个在今年就能看到。

36氪：去年8月上市的J3，你会将它视为跑通项目管理体系的成果吗？

张峻彬：我更想说J3是新老团队融合成功的证明——老云鲸人输出经验，新云鲸人把外面更好的架构方式带进了公司。

J3实际上从2021年年底就开始做了，基本没有沿用JI、J2的产品沉淀，软硬件都是。整个扫地机软件很庞大，几十万行代码的东西，我们早期在设计的时候，对整个架构的思考没有很全面，导致旧的版本改不太动，而且为了未来去做更好的新功能开发，我们也需要搭建更好的平台。为了给J3搭建全新的软件平台，我们组合了最好的团队，云鲸为他们感到骄傲。

“zoom in”和“zoom out”

36氪：产品研发，其实也不能一味强调用户体验。云鲸作为创业公司，如何在它和成本控制之间找到一个平衡点？

张峻彬：推出自动上下水的功能和自建上门服务体系，是一个特别重的事情，早期尝试这件事情肯定很重，因为你是探索者，很多服务策略在那个阶段是要花人力去堆出来的。如果云鲸不做，全国的几十万个上下水用户就依旧会苦恼于接水、倒水的糟糕体验。它的安装复杂度比洗衣机高多了，一上来就把成本优化到最极致的状态，我觉得对团队来讲比较难。但我们最终还是优化了成本，这套从0到1搭建的上门服务体系，已经覆盖了全国 300多个城市，服务超过15万用户。

做创新，不代表不在乎成本，我们当然在乎成本。从战略上就知道了，前期投入是巨大的，后期一定是要有把握能降下来，否则岂不是仅仅满足了用户需求，但却忽略了商业价值。所以我们的逻辑是内心有成本，终局有成本。什么意思？我在做的时候内心有成本，但它不是第一位的；未来如果要规模化、普遍化，我们必须把成本压下去，满足商业价值的要求。

36氪：供应链端做了哪些调整，以提升成本控制能力？

张峻彬：成本控制不仅仅和供应链有关系，更多还跟设计本身有关系。比如，当时J3我们需要解决两个用户需求，就是以最合适的水量洗干净抹布和对于家庭较脏的地方进行反复拖洗。

这里面的核心是污水传感器，而那时候好的污水传感器造价很高，不少供应商要价一两千，但经过我们的研发努力，通过软硬件联合优化的方式，做了一个双光带污水传感器，最后只用了10元不到的硬件成本就实现了用户的需求。

通过技术创新，将一些可能相对昂贵的技术，变成让大众可享受的技术，才能真正大规模实现这个技术的价值。云鲸也会一直坚持做这个事情。

36氪：有观点认为，扫地机是一个偏制造业的产品，不需要太多创新？

张峻彬：首先我对于这个观点就相对比较疑惑，我不太清楚如何界定“偏制造业”的定义，那汽车算不算？无人机算不算？

我想说，扫地机这个品类所包含的技术不仅仅只与制造业相关，还涉足很多其他的行业，比如视觉、AI、SLAM、大数据、云端等等。而且，扫地机未来还有很多智能化的东西可以去做，产品技术和功能的创新仍然是引领扫地机市场的关键。

如果扫地机只是一个制造业产品，我相信Amazon应该不会收购iRobot。要知道，扫地机在现阶段是唯一一个有刚需且大规模在家里使用的移动智能产品，它背后的意义，是让我们在家庭空间的场景积累更多的技术沉淀和对于家庭需求的理解。随着机器人技术的发展，未来会有更多的产品落地可能性。

还有一点，我认为最为重要，制造业不是一个远离普通人的标签，而是一个复杂、充满创新又可以引领世界的领域。

36氪：云鲸的团队整体比较年轻，管理上你有什么心得？

张峻彬：我也是年轻人（笑），我跟他们一样，都是在不断地成长。

乔布斯之前在一个采访里被问到，你在苹果学到最重要的东西是什么？乔布斯说，是用更长远的眼光去看待他人。当他看到一些事情没有做好时，他不会去立刻矫正，不会自己投入进去做，而是给予机会让大家去尝试、去解决。

坦白来说，这份耐心我以前是没有的，总想着自己上，带着大家去一起去做，反倒没有让大家更好地发挥出来，自己也越来越累。现在我更多是提要求，提想法，让这些优秀的小伙伴去给出方案。后来会发现，他们做的东西经常给我带来惊喜。

36氪：除了对人更多耐心，你觉得 CEO还应该具备什么特质？

张峻彬：CEO其实应该还需要zoom in和zoom out的能力，也就是说，细能细到聚焦细节，上能上到战略思考。你必须具备判断的能力，但不一定需要亲自去做这件事情。我对高管的要求是，上能管理大团队，下能盯细节。

36氪：我有注意到你的朋友圈签名是“为社会创造真实伟大价值”，这句话该怎么理解？

张峻彬：所谓真实，就是确实为用户带来真实价值收益的产品或服务，我们会去做。仅仅可以赚钱但是并不对用户产生价值甚至是负向价值的事情，我们不会做。我们享受做“利他性创造”。这就是我理解的朴素的长期主义了。

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