广永国资认真贯彻落实集团党委“真考、严考、精考”工作要求，以“项目经理负责制”为抓手，压实项目经理的岗位职责，全面营造“把公司的物业当作自己家的产业来管”的“主人翁”意识，以“时时放心不下”的责任感和“事事落实到位”的执行力，抓实抓细抓好物业运营管理，力促主责主业高质量发展。经过不懈努力，广永国资物业经营效益连年改善，一批历史遗留的“硬骨头”问题得到有效化解，三十多年的老物业重新焕发出新活力，广永国资这个26年的老国企的二次创业也由此踏上了新征程。

压实目标责任，落实“真考、严考、精考”

广永国资认真落实集团党委书记、董事长聂林坤来公司调研时提出的“树立考核的严肃性、权威性，发挥考核指挥棒、风向标的导向作用”的有关指示精神，严格落实“真考、严考、精考”（三考）要求，逐级签订年度绩效考核目标责任书，将对项目经理的工作要求和工作任务细化成责任书、考核表，确保项目经理责任制的落地见效。

善用考核“指挥棒”，科学分解公司年度重点经营任务，形成物业部部门和项目经理个人的年度考核目标责任书，传导压力、激发动力。

——明确考核内容和考核标准。公司将“物业出租率、新增租金收入提升率、高质量盘活实业资产、安全生产、租后管理”等5项物业运营管理的核心指标纳入物业部部门绩效考核，考核权重占90%。物业部负责人再根据每个项目经理所管物业的不同特点，将部门年度绩效考核任务再细化成9项核心指标，分解到每一个人，并对每一项考核指标作出清晰明确的计分方式/评分标准。

——开展半程考核。借鉴市场化机构做法，开展半年度述职。在7月初，对照年度绩效考核目标，物业部负责人和各项目经理分别向公司负责人和部门负责人作半年述职，报告工作进度完成情况，分析存在的问题和原因，拿出解决的思路和办法。公司负责人和部门负责人分别对述职对象半年的工作情况开展点评，指出差距和不足。半年度述职考核情况将带入全年考核。

——引导项目经理协同作战。在各项目经理考核加分项中设置“业务协同”和“高质量发展工作协同”两项指标，鼓励项目经理为非自管物业出租、处置及提质增效推荐意向客户，引导项目经理“心往一处想、劲往一处使”，齐心协力推动部门年度考核业务的完成。

——强化考核问责扣罚。将“工作质量”和“业务合规”两项指标纳入项目经理年度绩效考核的“减分项”，实行对项目经理的“有奖有罚”。围绕项目经理日常工作中出现明显错误或纰漏，工作不主动、不尽责、不用心，工作没按要求完成、时效管理差，业务开展不合规，尤其是业务开展过程中没有遵守制度规定和合同约定等问题，明确扣分标准及惩罚措施。实行工作差错登记本制度，对日常工作差错记录在册，不定时予以通报，年底考核时统一扣罚，推动项目经理认真履职、用心工作、合规办事。

2022年，物业部负责人绩效比中后台负责人高15%，物业部员工平均绩效比中后台员工高27%。通过严格落实“三考”和树立“重奖重罚前台”的考核导向，物业部人员的获得感普遍增强，主动担责、履责的积极性也更高了，考核与业务的良性循环正在形成。

推行“项目经理负责制”，落实“三个责任到人”

广永国资以“项目经理负责制”为抓手，深化落实“三考”工作机制，坚持问题导向、目标导向、效果导向，提出项目经理“三个责任到人”的工作要求，夯实项目经理的物业项目经营和安全生产管理“第一责任人”职责，实现“责任落实到人，工作落实到细”效果。

每年年初，综合考量物业情况后，物业部负责人对物业经营、管理难度进行综合评定，结合项目经理工作能力，将物业项目分配给各项目经理，同时也把招租出租责任、租后管理责任、安全生产责任压实给了项目经理。

——招租出租责任到人。项目经理对分管物业的“租金收入”和“出租率”负责，这个过程要包括制定出租方案（报批）、租金评估、租金备案、挂牌招租、合同签订等一系列工作。考虑到租金收入的增长和出租率的动态平均概念，项目经理必须倒排时间来规划每一环节的工作，在业态和客户符合规划的前提下，力图让物业以“最快的速度、最优的价格”实现对外出租。

——租后管理责任到人。项目出租后，项目经理负责对出租物业的日常管理，定期通过现场检查方式掌握物业经营和使用情况，关注包括物业的装修施工是否按审查的图纸来进行，承租方是否依法合规开展经营，使用用途是否与合同约定用途一致，转分租合同要素是否与原出租合同一致，同时，了解客户经营状况和需求，督促租户按合同约定交纳租金等。项目经理不仅要对检查内容负责，每次巡查也必须留痕记录。

——安全生产管理责任到人。每年年初，物业部负责人与项目经理签署年度《项目安全生产责任书》，明确分管物业安全责任目标，确保做到三个“百分之百”和“零事故”。作为责任主体，项目经理对所管物业的安全生产开展日常巡查和专项检查，跟进隐患整改落实，明确整改期限和整改措施。对要求落实不到位的项目经理，责任书明确了扣分或处罚的标准。

通过落实“三个责任到人”工作要求，对物业租前、租中、租后的“全周期”管理的责任全部压实到人。

主营业绩稳步提升，专项工作扎实推进

通过落实“三考”机制和全面推行“项目经理负责制”，广永国资物业出租率节节攀升，租金收入连年增长，一些长期空置的“硬骨头”项目逐个攻克，安全生产的篱笆也扎得更牢更严。

——项目经理的责任心更强了。以下是广永国资物业管理的三个日常工作场景。

情景一：3月17日中午，居住在周转房的集团员工反映阳台推拉门玻璃碎裂。项目经理立刻赶往现场，当场提出解决方案，火速联系供应商上门定制、更换。3天就完成了新玻璃的更换。

情景二：6月4日凌晨3时许，广州下起大暴雨，并持续至早上。各项目经理纷纷通过视频监控和租户安全员查看了解所管物业的排水情况，并主动在工作群中报告。

情景三：6月15日下午，在物业例行检查时发现可能存在安全隐患，直至晚上11点才排查出来并立刻处置。物业部负责人说：“今天没有排查出隐患点，心里不踏实，睡不着觉”。

——物业经营业绩逐年提升。至2023年6月30日，广永国资出租物业（含土地）面积超过9.5万平方米，时点出租率达到100%。2021年、2022年、2023年1-6月，物业动态平均出租率分别为86.2%、94.1%、96.3%；2021年、2022年，广永国资实现的租金收入同比分别增长11.5%、22.9%。

——长期空置的“硬骨头”物业成功对外招租（或处置）。一是引入综合实力较强的物业租户承租、带资投入并升级改造恒福路二楼2333㎡老旧物业，有效解决该物业年久失修问题，实现租金收入、安全生产和物业商业价值“多提升”。二是通过“勤跑市场、勤跑客户、全员营销”，空置2年以上的番禺市桥大北路一层、二层商铺（1138㎡）和华宇大厦物业（883㎡）均已实现对外出租。三是提早谋划、精准营销，在二手房交易低迷的背景下，按照不低于评估价格，成功处置应元路15套住宅物业。

——历史遗留的物业确权问题正逐个得到解决。一是经起诉、调解、强制执行、再审、发回重审、再次强制执行等司法程序，历经2年多时间，顺利完成华宇大厦（1026㎡）物业确权工作并成功办理房产证。二是经积极沟通，市财政局将其持有的丽华大厦701房部分产权无偿划转至广永国资，实现701房产权（394㎡）的完整统一。三是采取司法诉讼途径，正在积极推进解决置业A、B座厂房和天韵阁7套物业的确权问题。

——安全生产管理“防线”进一步得到夯实。一是聘请第三方专业机构全面排查恒福物业用电设施设备，解决物业超30年电表、电闸、电开关老化、电缆线路铺设杂乱等问题。二是在广永置业厂房公共区域安装58处监控点位，实现对物业“全天候、多方位、不间断”的现场监控，有效解决老旧物业安全隐患大和物业人流量大的监管问题。三是启动广永置业A座厂房屋顶防水工程施工，解决屋顶防水层、隔热瓦、伸缩缝老化严重和室内天花墙壁多处漏水问题。四是从降低安全生产隐患考虑，淘汰广永置业厂房A、B座一楼（10417㎡）原有两个租户，成功引入安全风险更低、同时能承受更高租金水平的高端业态优质租户。近三年，广永国资累计投入安全生产费用276万元，消除较大的安全隐患29项。

下一步，广永国资将继续深化落实集团公司党委“1+2+2+2+6”工作举措、“六个狠抓”工作要求，用好“23334”管理方法，指导下属凤凰农工商、东方农工商全面推行“项目经理负责制”，明确岗位职责，细化重点任务，科学分解指标，积极营造“责任落实到人，工作落实到细”的工作氛围，确保“三考”和“项目经理负责制”在广永国资全系统内结出丰硕成果，为实现物业管理“质的有效提升、量的合理增长”提供机制保障。（广州市广永国有资产经营有限公司 供稿）