但随着行业的飞速发展,尤其是以“蔚小理”为代表的电动车的崛起,汽车零售模式也在发生变革。好像一夜之间,“直连消费者”的模式就成为了各大车企厂商的新欢。
卓思的核心行业——汽车,就是这一历程的典型代表。卓思之前的文章《能说又会干系列:传统车企如何实施客户体验管理》中,曾以卓思服务多年的某BBA厂商为代表,探讨了传统车企在这一转型过程中面临的一系列代表性问题:
来源:MaxInsight卓思
从以上关键词不难看出,对于传统车企而言,实施客户体验管理的难度在于自我改革——从组织结构、管理体制、到绩效与考核等。可见,这一过程的最大困难在于开始走向正确的道路,而不在于跑得多快多漂亮。这样看来,真正的客户体验管理在传统车企落地还有相当长的距离。
那么,汽车行业的新势力们会怎么干呢?
近年来卓思参与了大量电动车企的客户洞察、体验监测、数字化平台搭建等工作。今天,卓思以品牌历史和销量水平均处于电动车市场佼佼者的某国产头部企业“B品牌”为例,来看看新势力车企们应该如何实施客户体验管理。
卓思与B品牌合作多年,从客户洞察、市场分析,到全渠道客户之声管理平台的设计开发和持续迭代,这期间卓思的强烈感受是:因为没有历史包袱,没有经销商既得利益权衡,有先天的数字化基础,有客户运营理念……他们在客户体验管理上的最大优点,也是和传统车企的主要差异在于:
1）以产品而非服务为核心的体验管理体系搭建;
2）真正实现了全渠道客户之声监测;
3）从体验监测开始,以体验改善结束。
1.以产品为核心开展体验管理。
卓思在之前的文章《别两把板斧就是李逵了吗?你们干的全都是假的客户体验管理》中曾经谈到过,真正的客户体验包括“产品”和“价格”,但其核心必须是“产品”,准确地讲是连带着“价格”的“产品”。如果认为客户体验只与服务相关,那就注定无法企及客户体验管理的核心,也无法真正帮助客户获得最佳体验。
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但理想有多骨感,现实就有多残酷。
上文中卓思曾经引用过一个案例,从消费者对不同品牌终端销售服务的评价来看,电动车的销售人员在专业度(资质和能力)、产品展示(试驾)上全面领先;而燃油车的强项则包括“态度和行为”、“位置和设施”、“价格和折扣”、“流程”等。仅看这些指标的话,一家4S店和一家手机店或服装店毫无区别。
所以卓思认为,新势力车企们在卖体验,而燃油车企们还在做销售。反映到体验管理上也是如此,卓思服务过的绝大多数车企还是以服务为体验管理的主要内容。
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究其原因,电动车产品更加简单,开发和迭代周期更快,远不像燃油车动辄数年,尤其对于很多合资厂商而言,产品开发根本不在自己手里,再加上客户体验管理工作一般都被销售服务公司掌控,传统车企可谓心有余而力不足。
与传统车企恰恰相反,B品牌在如上所述方面都是其优势,再加上其在数据源上覆盖了更多类型,使其天然具备了以产品为核心来开展客户体验管理的基础。
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卓思很清楚,客户体验管理必须以产品为核心,只谈服务不谈产品就无法触及客户体验管理的灵魂,赢得客户忠诚。卓思还很清楚,电车是大势所趋,如果体验管理从理念设计就依旧停留在燃油车的基础上,岂不是刻舟求剑。
2.以自有数据为核心的全渠道客户之声。
卓思之前说过,客户体验管理的精髓之一就是——全部客户,所有声音,每一次体验都被记录。所以,传统NPS调研只能算是一个简单高效的测量工具,全渠道客户之声(Omni-Channel VoC)才是最终实现体验改善的终极武器。拿武侠做个类比,全渠道客户之声就像学会了九阴真经,打通了任督二脉,不管是少林长拳,还是武当太极拳,都能很快吸收、理解和学会,而且威力巨大。
而全渠道客户之声中,最重要的就是企业的自有渠道数据。因为微博、微信、抖音等公域数据看似高频海量,但企业能基于此开展的行动非常有限,最多只是舆情管理层级。而私域数据,我们可以针对每个客户开展满意度提升和体验改善等。
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B品牌把传统调研数据、400客服数据、车机数据、官方社媒数据,尤其是经销店内的运营数据,包括咨询、投诉、接待,甚至工单都做了接入,这是我们目前看到的最多数据类型的客户之声平台,使得其基于此的体验监测更全面,从品牌到产品、从销售服务到售后服务,消费者的所有体验反馈都得到了记录,也使得其后续可以开展的体验改善有更大空间。
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3.体验监测和分析只是起点,体验改善才是目的。
很多人一提到客户体验管理,NPS就成为一个无法绕开的话题,卓思接触的企业,90%以上都在使用NPS调查,进行与客户体验相关的管理工作,甚至有个别企业,会将NPS项目看作是客户体验管理的全部。
而在卓思看来,这是存在较多误区的。
很多从业者也或多或少有一些市场研究背景,反而影响了我们对于客户体验管理的理解。市场研究因为数据所限,所以只能扮演监测和分析的角色。今天,由于数字化技术的提高以及全量数据的引入,自然也使得客户体验管理的意义不仅是监测和分析,更重要在于改善。
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对于B品牌而言,其在体验改善的管理逻辑和流程形式上与传统车企无二:
1）从总部到区域、到经销商的全员参与;
2）以优秀案例积累和待改进事项跟进为主要内容;
3）以体验监测BI + 体验改善OA为主要形式。
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但是,B品牌在体验改善上和传统车企的最大不同在于,以产品体验监测和产品体验改善为核心——现有产品的质量提升,迭代产品的设计优化,后续产品的精准定位。
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通过B品牌案例我们意识到,即使对于我们眼中又大又慢、被互联网改造相对较少、离消费者相对更远的汽车制造行业,也可以像快速消费品行业一样,真正建立以全渠道客户之声为基础,以产品体验为核心,以体验改善为结果的客户体验管理体系。
在服务逐渐趋同,客户选择越来越多的当下,谁能真正从消费者视角出发,以产品体验为核心,及时发现问题,让迭代更有效、管理更精细,谁就能开启客户体验管理的破局之旅。
