7月12-13日，2024华润酒业渠道伙伴大会在安徽合肥圆满举办。本次大会以“厂商与共、聚势共赢”为主题，汇聚众多行业大咖、学者精英及渠道伙伴，聚焦构建“厂商命运共同体”，深入探讨白酒新世界的未来发展趋势。

华润啤酒董事会主席侯孝海出席本次大会，并以《构建厂商命运共同体》为主题发表演讲，揭开“厂商命运共同体”理念提出的由来，阐述厂商命运共同体“九大核心理念”，传递企业“全心全意为商服务、命运与共一起打胜仗”的决心，同时为新型厂商关系构建、行业破局提供企业思考及发展方向。

华润啤酒渠道伙伴关系的“探索和演变”

侯孝海表示，之所以会以“厂商命运共同体”构建厂商之间的新型关系，是因为华润啤酒走过了长达20多年的厂商关系和渠道发展历程。

2001年前：传统经销关系。这一阶段，华润啤酒与客户之间保持着传统的经销关系。具体操作模式为：客户到华润啤酒开票取货，再通过出售赚取利润。方式简单直接，是一种主要基于买卖的商业合作模式。

2001年-2010年：深度分销，构建双队伍体系。随着中国啤酒市场进入大并购和整合时代，市场竞争愈演愈烈，华润啤酒开始探索深度分销模式，首次对传统渠道进行改造。彼时，华润啤酒将渠道建设作为公司重要的发展战略，以支撑企业全国品牌的建立和全国化扩张。

深度分销模式下，华润啤酒分区划片建立自己的销售队伍直接链接终端，负责拜访客户签订单，而客户则承担起合同履约、配送、资金仓储等责任。这一模式强化了厂商之间的合作，因为从传统经销模式发展起来的经销商，大多不具备主动建队伍链接终端的动力和能力，因此华润啤酒便通过自建队伍，形成与经销商队伍分工协作的模式，应对市场竞争。

2010年-2014年：专业深度分销，深化双队伍专业化分工。2010年开始，中国啤酒企业规模化发展的势能逐渐减弱，市场需要企业具备根据渠道、场所建立更精准、更专业的分销体系的能力和终端拓展能力。

在此基础上，华润啤酒一改过去全覆盖、全流通、全管理的模式，引导客户分场所（如餐饮、夜场等）建立专业分销队伍，同时企业也设立专业的大区，建立专业的队伍，对客户进行分渠道、分场所的专业化配置，实现餐饮对餐饮、夜场对夜场等各个场景的精准对接和高效服务。这种专业化的深度分销模式，不仅提升了企业服务质量和市场竞争力，也进一步加深了厂商之家的合作伙伴关系。

2016-2017年：CDDS模式与分工协作。基于企业发展过程中实际遇到的业务问题，华润啤酒于2016年提出新的CDDS和分工协作模式，旨在进一步明确厂商之间的角色与职责，避免业务重叠所导致的效率低下。

结合各区域市场具体的竞争情况、市场份额、客户本身的能力及区域发展的策略等，CDDS模式和分工协作提出：华润啤酒自身的业务团队转变为教练员和检查员的角色，专注于大店和重要客户的拓展与维护，而将常规性业务交由客户自己的队伍去执行。在新型的伙伴关系下，客户形成了业务自主能力和管理自主能力，厂商经营效率得以提升。

2017-2019年：做大做强经销商，发展大客户。随着啤酒行业由规模向质量发展的趋势日益明显，华润啤酒认识到需要重新调整客户结构和厂商关系。从过去担心客户做大了会“店大欺客”的旧观念，转变为“旗帜鲜明地做大做强经销商”以实现厂商共赢的先进理念。调整的基本方向就是寻找和培养大客户，做更大的业务，管理更多的市场。

2020年至今：大客户模式与三华会。2020年，公司一方面面对疫情等不确定因素的影响，一方面在“去包袱，强基础，蓄能量”后稳步推进“3+3+3”战略第二个三年战略计划，决战高端酒业务。侯孝海在公司内部提出发展“大客户模式”，并建立三华会等组织以加强厂商之间的沟通与协作。

华润啤酒助力大客户发展更大的市场，为客户嫁接更多的操作资源和发展更强的操作能力，并专注解决大客户不愿意做、不想做或者做不好的难点、容易遗漏的点，把握行业未来趋势等。通过大客户模式，华润啤酒能够更好地满足高档餐厅、夜场及连锁店等高端市场的需求，迅速提升品牌影响力与市场占有率。同时，三华会等组织的建立也为厂商之间的信息、资源共享及战略协同提供了有力保障，有效推动了华润啤酒与渠道伙伴的共同成长与发展。

构建厂商“命运与共”新型关系：信任与诚信是核心要素

在当前复杂多变的市场环境中，侯孝海深刻阐述了构建厂商命运共同体的重要性与紧迫性。

他指出，这一理念并非简单的合作模式，而是对厂商之间关系的一次全面升级，从传统的商业交易转变为共同开发市场、维护市场的伙伴式关系，直至形成命运相连、风险共担的紧密共同体。

面对消费新世界下的大变局，如经济结构调整，消费人群、场景变化以及科技迅速发展等，华润啤酒认识到：只有与厂商携手并进，才能共同应对挑战，把握机遇。这一决策，主要基于三个方面的考虑：一是华润啤酒始终用酒业新世界的思维与逻辑审视业务，敢于突破旧有模式；二是华润啤酒在行业内看到了优秀的学习榜样；三是华润啤酒希望通过学习，探索更符合企业现阶段发展的大客户管理新模式。

而在探讨构建“厂商命运共同体”核心要素时，侯孝海认为，信任无疑是其中最为关键的一环。信任比黄金更珍贵，信任比钻石更久远，但信任也会比玉石更脆弱。

这种信任源于双方的诚信，厂家与商家均秉持诚信原则，最终逐渐累积成深厚的互信关系，进而形成长久的合作纽带。基于此，侯孝海提出厂商命运共同体九大理念。

第一大理念，目标一致。

这不仅仅指思想理念上的共鸣，更包括对市场趋势、产业发展、品类策略、市场拓展及业务发展方向的共识。双方需拥有共同的价值观和文化基础，致力于规范化、法治化的经营方式，追求长期稳定的业务增长与盈利。在市场目标上，双方应明确共同的目标市场，协同作战，确保步调一致。此外，业务操作层面也需保持一致性，确保各项策略与行动能够形成合力，共同撬动市场。

第二大理念，遵守规则。

规则是双方的约定，如果不遵守规则将很难持久地合作。遵守规则主要包含两个方面，其一是遵守法律法规；其二是遵守商业规则，不乱价、不窜货，我们需要维护公平公正的市场规则，才能保证良性、健康、长远的发展。

第三大理念，职能互补。

双方应建立清晰的职责划分机制，确保在合作过程中各司其职、各展所长。同时，双方还需保持高度的互补性与协同性，在遇到困难与挑战时能够相互支持、共同应对，确保合作关系的稳固与持久。通过职能互补与协同作战，双方将形成强大的合力，共同推动业务的发展与进步。

第四大理念，业务协作。

在这一理念下，首先管理要统一。通过制定统一的业务计划、定期召开会议以及协同管理，确保双方在业务运营中的步调一致。

第五大理念，赋能变强。

这是我们与客户相互赋能的重点。企业利用自身的品牌、创新、人员等资源为客户提供支持，帮助客户提升竞争力；同时，客户也通过其独特的资源与能力，如市场网络、财务管理系统等，为企业赋能，促进企业持续发展。双方通过资源共享与优势互补，实现共同成长与价值创造，形成紧密的命运共同体。

第六大理念，资源共享。

双方应充分认识到资源共享的重要性，将各自的优势资源进行有效地整合与利用。这包括但不限于人力资源、市场投入、网络资源、社会资源、物流配送资源等多个方面。通过资源共享，双方能够降低运营成本，提高运营效率，共同发现新的市场机会，实现互利共赢的局面。

第七大理念，价值创造。

通过对客户销售网络、渠道、终端等资源的深度挖掘与整合，实现销售网络价值的最大化。这不仅要求企业关注客户的销售网络规模与结构，还需定期评估与优化，确保销售网络价值的持续增长。同时，双方应共同追求盈利目标，确保合作中的每一方都能获得合理的经济回报，形成共赢的价值体系。在白酒产业中，品质是门槛和基础，但价值创造才是核心竞争力，通过价格管理、市场拓展等手段，共同提升品牌价值与市场地位。

第八大理念，风险共担。

在当前社会严格监管，社会责任、食品安全等公共事件频发的市场环境下，厂商应保持高度警惕，共同建立风险防控机制，携手应对资金、合规、库存、税务、法务、社会监管等各项风险，确保双方可持续地稳健发展。

第九大理念，风清气正。

近年来国家以严明的纪律推动国资央企全面从严治党、反贪肃纪。由此，厂商关系要树立敬畏之心，遵纪守法，将合作置于阳光之下，确保每一项政策与行为都经得起检验。同时，从小事做起，防微杜渐。

在侯孝海看来，尽管华润啤酒“厂商命运共同体”的构想从提出到现在只有半年时间，还需要不断思考和完善，但一定会成为未来行业未来发展的方向，而厂商命运共同体也将至少在未来5年内作为华润啤酒构建厂商关系的一个主要原则。

面对新型厂商关系构建，“厂家要定规则，着力改变自己队伍的风格与管理意识；同时，商家也要挺起腰杆，说实话，办实事”，双方共同携手面对新形势、新挑战与新目标，最终实现共赢未来。

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