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对话李长江:聚沙、掘金与积粮,碧桂园服务的增长逻辑

2022-06-24 12:39:42       来源:财讯界

规模与利润,孰轻孰重?不同企业,有不同的答案。

2015年,房地产行业进入新一轮发展期,各家房企先后向千亿规模发起狂奔,在彼时的“新贵”闽系房企看来,没有规模就没有利润;而更为稳健的老粤派房企,则坚持有利润的规模。

以上两种回答,归根是为了追求利润的最大化。

如今的物业行业,恰似彼时的房地产行业。多家物企跑马圈地,在规模上竞速,来到了规模和利润的分岔口。

纵观多家物企2021年业绩,管理规模均实现不同程度的增长,服务场景愈加丰富。不可回避的是,规模增长导致的毛利率下滑

行至水深处,各家物企都在努力找到规模、利润、服务质量的衡点。

管理面积与营收规模均独占鳌头的碧桂园服务,提供了一个要规模、也要利润、更要服务质量的样本。

聚沙成塔

城市服务布局初显成效

当前,住宅及商企管理规模增长空间相对有限。打破基础物管业务边界,走向更广阔的城市服务,是物企迅速提升管理规模的捷径。

早在2015年,碧桂园服务就与陕西省韩城市政府达成战略合作,次年成立合资公司韩城碧桂园城市服务有限公司,碧桂园服务也由此进入城市服务领域。三年后,碧桂园服务还提出“城市共生计划”,通过智能物联台等技术推动城市精细化管理。

2021年,碧桂园服务这一布局初显成效,城市服务成为其增势最猛的板块,营收同比增长412.3%至45.29亿元;也成为其非物管业务最大的营收来源,贡献了整体收入的15.7%。

伴随着城市服务业务迅速扩张,碧桂园服务不可避免地陷入“低毛利率陷阱”。

在碧桂园服务执行董事、总裁李长江看来,有两点原因导致了城市服务毛利率较低,“一方面,城市服务是政府财政支出,不可能利润高;另一方面,这一业务很难延伸其他增值服务。”

目前,物企做城市服务虽不成熟,但这是物业行业的新一片蓝海。

“我们不能只捡毛利率高的业务,对不对?”李长江表示,毛利率虽低,但城市服务是一个“聚沙成塔”的增长点,碧桂园服务要把企业做大,就不能丢掉这块业务。

“低毛利率只是阶段的,收并购项目尚未与集团完全融合。”李长江向蓝鲸财经记者坦言,公司收购的几家城市服务公司,尽调决策之初,便发现其内部运营、人均效率方面存在很大提升空间,碧桂园服务将通过提升人均效能、科技手段等方式提升运营效率。

与此同时,为保障回款效率,碧桂园服务承接城市服务项目设置了“三条红线”。

首先是政府的诚信度,即过去政府的支付效率;其次,项目能否与碧桂园服务自身资源匹配、人工成本是否合理,劳动效率及人均效能是否能够通过新科技得到提升;最后,接洽的相关部门管理人员态度、地区经济发展水

满足上述三点,城市服务项目才能保证较为稳定的营收与资金回笼。

掘金之路

深挖社区增值服务

低毛利率业务,只能通过不断做大规模提升利润。社区增值服务则可依靠巨大的私域流量,快速纵向挖掘业主需求,创造利润增长空间。

在李长江看来,碧桂园服务及整个物业行业并不是做生意的公司,而是做服务的公司,在开展增值服务时要紧紧围绕社区和业主需求。

目前,碧桂园服务围绕业主需求,已形成到家服务、家装服务、社区传媒服务、本地生活服务、房地产经纪服务、园区空间六大社区增值业务。

以本地生活业务为例,碧桂园服务并非“雨露均沾”,而是有自己的逻辑:做自己擅长的、该做的事。

例如生鲜零售业务,李长江坦言,生鲜类并非碧桂园服务甚至物企的优势,“生鲜毕竟要强调‘鲜’,如果哪个环节出了问题,不仅仅是经营达不成目标,还会影响口碑。”

也因此,无论是其社区一站式生活服务模式“楼下”,还是电商台碧乐淘淘都鲜少涉足生鲜业务,仅团购时在保证质量的前提下为业主提供东乡羊、水果等乡村助农产品,“我们不会把‘卖菜卖鱼’变成我们的日常活动,那不是我们的主攻方向。”

干洗、家政等业主需求量大、对供应链要求不高的业务恰是碧桂园服务发力的方向。但在互联网台深入本地生活业务的当下如何在激烈的竞争中脱颖而出?

碧桂园服务的经验是细化服务颗粒度。

李长江举例道,“楼下”干洗团队在为业主服务时,若衣物纽扣松动,会主动钉好纽扣后再进行干洗,其他干洗店则不会这样做,“我们用心服务,业主也会长期对我们的产品感兴趣,成为我们忠实的客户。现在很多业主一年的干洗衣物都交给我们做,我们也在不断提升业主体验。”

房产经纪服务方面,李长江透露,去年下半年起,市场面临冲击,但碧桂园服务二手房业务仍实现了符合预期的净利润。

在李长江看来,二手房市场会长期存在,“这个业务我们不会放弃,同时会提高质量,持续调整一些交易明显萎缩严重的门店。”

值得一提的是,上海此轮疫情也为碧桂园服务延伸社区增值服务积累了经验。

疫情下,物业服务的重点变成了业主居家的生活需求,包括代买菜、代买药、物流采购等。即原有工作之外,团队承担了大量新增工作,同时碧桂园服务也增加了对团队的激励。

虽经营成本有所增加,但因为疫情期间保持优质的服务,项目团队也赢得了业主认可和满意。

在李长江看来,这种成本的增加是合理和值得的,并且业主的满意度可能催生新的商业机会。例如,物业团队在疫情期间建立的买菜群,将来可能加入碧桂园服务体系内,助力发展团购等增值服务。

粮草先行

重视和培养高素质人才

业务规模的扩大、服务场景的丰富只是第一步,物业说到底是劳动密集型服务行业,最终需要“人”来提供有温度的优质服务。

服务者作为物业服务的重要一环,其整体素质、服务意愿等都将影响客户体验,而伴随着业主需求逐渐多样化,高素质的服务者不可或缺。

2012年,碧桂园服务推出“星青年计划”,面向高校招聘本科毕业生;到了2017年,该公司对人才的重视升级,面向硕士毕业生推出了“火箭军计划”,招揽储备人才,为企业未来发展备足“粮草”。

学历不是唯一的衡量标准,“喜欢做服务”是碧桂园服务对这些年轻人的要求之一。

“如果不喜欢做服务,我们就没缘分;如果喜欢,未来你完全可以在这里实现人生价值,一切都可以在这里努力获得。”李长江和碧桂园服务欢迎愿意做服务的年轻人。

人才引进后,如何培养和留住一批认同企业价值观、乐意从事物业行业的高素质服务者,碧桂园服务有明确、足够耐心的培养路径。

据了解,碧桂园服务内部通常以3年为周期设计火箭军、星青年的培养计划,细化到每个月、季度、每半年的不同阶段成长任务及发展路径。前半年的主要任务是全方位、系统的“学”,不设职务、不定岗位,半年后进行初步定岗。一年后,这些人才会陆续成为项目及业务的直接操盘手,承担业绩指标并进行全面的管理承责。

对初入职场、缺乏经验的高校毕业生,碧桂园服务给了足够的发展机会和试错空间,鼓励他们不断学与成长,试错的成本由公司承担。

“这些人没有工作经验,但他们有想法。只要他们喜欢这个行业,善于交流、表达流畅、有思路,就会给公司加分。即使走弯路,付出的‘学费’也是有限的,这种损失在人才成长过程中,是完全可以承受的。”李长江如是说。

为了留住人才,李长江亲自“抓”火箭军、星青年项目,内部也下了通知,防止因各层级领导不重视而导致的员工流失。

在足够的试错机会、可观的成长与晋升空间及对人才的重视与关爱下,碧桂园服务累计招用管培生1000多人;火箭军项目自2017年推出以来,入职200人,1年保有率达到了90%以上,且不少人已经在碧桂园服务体系中发光发热,担任分公司总裁、总经理等高层管理人员。

一般而言,高学历意味着更高的用人成本,也一定程度上代表着更强的学能力、更好的素养、更高的专业水

即便当前人力成本越来越高,碧桂园服务星青年、火箭军仍然在放开招聘,对跨行业如数字科技相关的人才也“大门敞开”。在李长江看来,碧桂园服务若要继续保持竞争力,就要不断优化人才结构。

李长江透露,一个高学历的项目经理能带领多个团队达成更好的工作效果,“看起来这些人的待遇不低,但事实上我们的成本是降低的,最重要的是他们能理解公司的需求。”

换句话说,引入高学历服务人员看似增加了碧桂园服务的运营成本,但这部分人带来的效益足以抵消所增加的成本。正如李长江所言,“也许很多人只看到我们付出的高成本,但我们看到的是未来。”

这位“老道”的职业经理人展望道,“如果哪一天碧桂园服务所有的员工都是大学生,公司虽然成本高一点,但这也是我们战无不胜的条件储备。”

来源:蓝鲸房产

免责声明:市场有风险,选择需谨慎!此文仅供参考,不作买卖依据。

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对话李长江:聚沙、掘金与积粮,碧桂园服务的增长逻辑

2022-06-24 12:39:42   财讯界

规模与利润,孰轻孰重?不同企业,有不同的答案。

2015年,房地产行业进入新一轮发展期,各家房企先后向千亿规模发起狂奔,在彼时的“新贵”闽系房企看来,没有规模就没有利润;而更为稳健的老粤派房企,则坚持有利润的规模。

以上两种回答,归根是为了追求利润的最大化。

如今的物业行业,恰似彼时的房地产行业。多家物企跑马圈地,在规模上竞速,来到了规模和利润的分岔口。

纵观多家物企2021年业绩,管理规模均实现不同程度的增长,服务场景愈加丰富。不可回避的是,规模增长导致的毛利率下滑

行至水深处,各家物企都在努力找到规模、利润、服务质量的衡点。

管理面积与营收规模均独占鳌头的碧桂园服务,提供了一个要规模、也要利润、更要服务质量的样本。

聚沙成塔

城市服务布局初显成效

当前,住宅及商企管理规模增长空间相对有限。打破基础物管业务边界,走向更广阔的城市服务,是物企迅速提升管理规模的捷径。

早在2015年,碧桂园服务就与陕西省韩城市政府达成战略合作,次年成立合资公司韩城碧桂园城市服务有限公司,碧桂园服务也由此进入城市服务领域。三年后,碧桂园服务还提出“城市共生计划”,通过智能物联台等技术推动城市精细化管理。

2021年,碧桂园服务这一布局初显成效,城市服务成为其增势最猛的板块,营收同比增长412.3%至45.29亿元;也成为其非物管业务最大的营收来源,贡献了整体收入的15.7%。

伴随着城市服务业务迅速扩张,碧桂园服务不可避免地陷入“低毛利率陷阱”。

在碧桂园服务执行董事、总裁李长江看来,有两点原因导致了城市服务毛利率较低,“一方面,城市服务是政府财政支出,不可能利润高;另一方面,这一业务很难延伸其他增值服务。”

目前,物企做城市服务虽不成熟,但这是物业行业的新一片蓝海。

“我们不能只捡毛利率高的业务,对不对?”李长江表示,毛利率虽低,但城市服务是一个“聚沙成塔”的增长点,碧桂园服务要把企业做大,就不能丢掉这块业务。

“低毛利率只是阶段的,收并购项目尚未与集团完全融合。”李长江向蓝鲸财经记者坦言,公司收购的几家城市服务公司,尽调决策之初,便发现其内部运营、人均效率方面存在很大提升空间,碧桂园服务将通过提升人均效能、科技手段等方式提升运营效率。

与此同时,为保障回款效率,碧桂园服务承接城市服务项目设置了“三条红线”。

首先是政府的诚信度,即过去政府的支付效率;其次,项目能否与碧桂园服务自身资源匹配、人工成本是否合理,劳动效率及人均效能是否能够通过新科技得到提升;最后,接洽的相关部门管理人员态度、地区经济发展水

满足上述三点,城市服务项目才能保证较为稳定的营收与资金回笼。

掘金之路

深挖社区增值服务

低毛利率业务,只能通过不断做大规模提升利润。社区增值服务则可依靠巨大的私域流量,快速纵向挖掘业主需求,创造利润增长空间。

在李长江看来,碧桂园服务及整个物业行业并不是做生意的公司,而是做服务的公司,在开展增值服务时要紧紧围绕社区和业主需求。

目前,碧桂园服务围绕业主需求,已形成到家服务、家装服务、社区传媒服务、本地生活服务、房地产经纪服务、园区空间六大社区增值业务。

以本地生活业务为例,碧桂园服务并非“雨露均沾”,而是有自己的逻辑:做自己擅长的、该做的事。

例如生鲜零售业务,李长江坦言,生鲜类并非碧桂园服务甚至物企的优势,“生鲜毕竟要强调‘鲜’,如果哪个环节出了问题,不仅仅是经营达不成目标,还会影响口碑。”

也因此,无论是其社区一站式生活服务模式“楼下”,还是电商台碧乐淘淘都鲜少涉足生鲜业务,仅团购时在保证质量的前提下为业主提供东乡羊、水果等乡村助农产品,“我们不会把‘卖菜卖鱼’变成我们的日常活动,那不是我们的主攻方向。”

干洗、家政等业主需求量大、对供应链要求不高的业务恰是碧桂园服务发力的方向。但在互联网台深入本地生活业务的当下如何在激烈的竞争中脱颖而出?

碧桂园服务的经验是细化服务颗粒度。

李长江举例道,“楼下”干洗团队在为业主服务时,若衣物纽扣松动,会主动钉好纽扣后再进行干洗,其他干洗店则不会这样做,“我们用心服务,业主也会长期对我们的产品感兴趣,成为我们忠实的客户。现在很多业主一年的干洗衣物都交给我们做,我们也在不断提升业主体验。”

房产经纪服务方面,李长江透露,去年下半年起,市场面临冲击,但碧桂园服务二手房业务仍实现了符合预期的净利润。

在李长江看来,二手房市场会长期存在,“这个业务我们不会放弃,同时会提高质量,持续调整一些交易明显萎缩严重的门店。”

值得一提的是,上海此轮疫情也为碧桂园服务延伸社区增值服务积累了经验。

疫情下,物业服务的重点变成了业主居家的生活需求,包括代买菜、代买药、物流采购等。即原有工作之外,团队承担了大量新增工作,同时碧桂园服务也增加了对团队的激励。

虽经营成本有所增加,但因为疫情期间保持优质的服务,项目团队也赢得了业主认可和满意。

在李长江看来,这种成本的增加是合理和值得的,并且业主的满意度可能催生新的商业机会。例如,物业团队在疫情期间建立的买菜群,将来可能加入碧桂园服务体系内,助力发展团购等增值服务。

粮草先行

重视和培养高素质人才

业务规模的扩大、服务场景的丰富只是第一步,物业说到底是劳动密集型服务行业,最终需要“人”来提供有温度的优质服务。

服务者作为物业服务的重要一环,其整体素质、服务意愿等都将影响客户体验,而伴随着业主需求逐渐多样化,高素质的服务者不可或缺。

2012年,碧桂园服务推出“星青年计划”,面向高校招聘本科毕业生;到了2017年,该公司对人才的重视升级,面向硕士毕业生推出了“火箭军计划”,招揽储备人才,为企业未来发展备足“粮草”。

学历不是唯一的衡量标准,“喜欢做服务”是碧桂园服务对这些年轻人的要求之一。

“如果不喜欢做服务,我们就没缘分;如果喜欢,未来你完全可以在这里实现人生价值,一切都可以在这里努力获得。”李长江和碧桂园服务欢迎愿意做服务的年轻人。

人才引进后,如何培养和留住一批认同企业价值观、乐意从事物业行业的高素质服务者,碧桂园服务有明确、足够耐心的培养路径。

据了解,碧桂园服务内部通常以3年为周期设计火箭军、星青年的培养计划,细化到每个月、季度、每半年的不同阶段成长任务及发展路径。前半年的主要任务是全方位、系统的“学”,不设职务、不定岗位,半年后进行初步定岗。一年后,这些人才会陆续成为项目及业务的直接操盘手,承担业绩指标并进行全面的管理承责。

对初入职场、缺乏经验的高校毕业生,碧桂园服务给了足够的发展机会和试错空间,鼓励他们不断学与成长,试错的成本由公司承担。

“这些人没有工作经验,但他们有想法。只要他们喜欢这个行业,善于交流、表达流畅、有思路,就会给公司加分。即使走弯路,付出的‘学费’也是有限的,这种损失在人才成长过程中,是完全可以承受的。”李长江如是说。

为了留住人才,李长江亲自“抓”火箭军、星青年项目,内部也下了通知,防止因各层级领导不重视而导致的员工流失。

在足够的试错机会、可观的成长与晋升空间及对人才的重视与关爱下,碧桂园服务累计招用管培生1000多人;火箭军项目自2017年推出以来,入职200人,1年保有率达到了90%以上,且不少人已经在碧桂园服务体系中发光发热,担任分公司总裁、总经理等高层管理人员。

一般而言,高学历意味着更高的用人成本,也一定程度上代表着更强的学能力、更好的素养、更高的专业水

即便当前人力成本越来越高,碧桂园服务星青年、火箭军仍然在放开招聘,对跨行业如数字科技相关的人才也“大门敞开”。在李长江看来,碧桂园服务若要继续保持竞争力,就要不断优化人才结构。

李长江透露,一个高学历的项目经理能带领多个团队达成更好的工作效果,“看起来这些人的待遇不低,但事实上我们的成本是降低的,最重要的是他们能理解公司的需求。”

换句话说,引入高学历服务人员看似增加了碧桂园服务的运营成本,但这部分人带来的效益足以抵消所增加的成本。正如李长江所言,“也许很多人只看到我们付出的高成本,但我们看到的是未来。”

这位“老道”的职业经理人展望道,“如果哪一天碧桂园服务所有的员工都是大学生,公司虽然成本高一点,但这也是我们战无不胜的条件储备。”

来源:蓝鲸房产

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