文：梁勇

在“募投管退”全流程中，投后管理的重要性常常被忽略。事实上，它扮演了重要的“中场”和后卫“”的角色，投资不是1+1=2的生意。通常经过一轮融资，不管你融到多少钱，基本上都会在一两年内消耗。好的投后管理比融资更有战略价值。

投后管理，时常被各家机构挂在嘴边用来招揽项目。但在实际情况中，很多机构对创始人应允的优质投后服务，往往只是品牌宣传和吸引资源的手段。

在2021年间，中国PE/VC机构数量激增，在管基金在10只及以上的GP数量达到约700家，排名前15%的管理人管理着市场超85%的基金规模，行业从二八分化基本上走向一九分化。白热化的股权投资市场，“僧多粥少”的趋势愈加明显。

纵观2021年股权市场，具备让价值生长的能力，已经是当下基金生存竞争的趋势之一，更是投资机构未来的进化方向。

单纯给予资金的时代已经过去，“投后赋能”才是现如今PE/VC的核心竞争力。

金轶雯是一家A股医疗服务上市公司的副总裁，有着近十年的投后管理项目经验。作为投后管理项目经理，她通过一步一步完善自己的投后管理小组，不断总结经验，完备投后技能，创造出最合适，最高效的投后管理体系，为企业赋能，更是提高了自身的核心竞争力。

投后管理团队的成长

金轶雯一路走来，在投后管理团队的建设上不断总结，形成了自己的一套独特排兵布阵法。最初，也是中国投资行业起步的早期，由于市场上缺乏专业的投资人士，因此金轶雯带领的团队往往都是不设专职人员的，有了项目就大家一起做，金轶雯称之为人才发展的草莽期。在这一阶段，金轶雯主要靠项目来划分投资经理的工作，项目是谁投的，就由谁来管。所有的资源需要团队自己到外部去找，比如外部律师，外部审计师，外部行业专家等等。

到了第二阶段，进入了相对成熟期，整个中国市场的投资专业人士开始多起来了，慢慢有了每个部分对应的专长负责人员。此时，金轶雯开始用能力来划分人员职责，各部分工作都开始细化，她不但把自己投资团队有专长的人员组成不同专家组，还积极动用公司内部其他部门的专家，请他们赋能投资工作。这时，普通投资经理在碰到问题时就会向专家组专家寻求帮助。比如，金轶雯在内部分化出来薪酬专家组，海外并购专家组，法律事务专家组等等。

当下，金轶雯的团队管理模式已经进一步进化到第三阶段，即一阶段和二阶段的融合，项目负责制+专家组赋能。比如当金轶雯带领团队投资技术类公司时，投后就会引入市场推广与营销专家组的介入。原因是大部分技术类公司的强项是研发，推广能力相对弱，所以需要这样一支队伍来帮助企业将产品向市场推广。同时她还会引入研发方向为主的专业复合型人才队伍为研发方向做战略梳理，同时也需要为临床技术类问题提供解决方案。投后管理团队需要保证各个方向都能够匹配到最合适的资源，将各方人才联合在一起，发挥其最大的功效。这就在内部逐渐形成了一种类似蜘蛛网式的复杂交叉工作模式，赋能一个投资项目，需要多个专家组的交叉赋能，最终得以实现高效的投后管理。

投后管理团队的高效配合能够为企业赋能锦上添花，不过光是有优秀的团队还不够，有效的投后管理方法是重中之重。

外资式Buyout的警示

Carlyle和KKR擅长使用的Buyout模式在国外已经非常成熟。这些投资公司的很多项目买完之后，他们会派自己的管理层进去换掉CEO， 然后将他们的管理体系嫁接到这家被投企业上，给企业重新制定KPI。这里投资公司通常要做两方面改动：一方面就是收入改动，要给被投公司拓展业务线，通过并购等去扩大收入，另一方面则是裁员，这些都是非常常规的做法。之后投资公司往往会再利用财务杠杆基本上花费五到六年进入到一个收获期。在这个过程当中，投资公司是企业的主人。这一套投后管理的体系其实是从国外借鉴回来的。

但是由于文化的差异，这些外资要来中国做Buyout也是非常困难的。最著名的案例当属Carlyle。尽管其在中国的投资江湖已混迹数十年，但也不能完全摸清中国的水有多深：最初，Carlyle在金融、机械、地产等资源型行业，面向经营不善的中小型国有企业频频出手。然而，在2004年至2007年间，Carlyle对CPIC、CGB和Chongqin Commercial Bank、Shangdong Haihua的收购计划皆纷纷折戟。其中，很大一部分原因在于审批层面遭遇到障碍，因为监管方担心外资PE并购会导致“国有资产流失”。 比如历经三年的“Carlyle收购XCMG”一案，商务部最终以沉默的方式否决了这一机械行业的大宗并购案。再比如Goldman Sachs收购Midea的案例，2006年11月，Midea电器董事局特别会议全票通过了向Goldman Sachs定向增发的议案，拟以每股9.48元的价格向Goldman Sachs资本定向增发7560万股，占上市公司总股本的10.71%，投资总额约7.17亿元。增发通过后，Goldman Sachs资本将成为Midea电器第二大股东。但最终，经过将近一年的等待，在商务部已经获批，被市场认为板上钉钉的定向增发案却被证监会无情叫停。

中国式Buyout的试行

观察这两个外资在中国Buyout的失败案例，金轶雯想出了一个更为可行的方法，即中国式Buyout。外资在中国失败很大一部分是文化差异所致。中国监管方担心国资外流，而外资与国内企业本身的文化也有差异，加之语言障碍，就会导致各种问题出现，最终并购夭折。

金轶雯介绍到：“在中国，每一家机构做投后管理都有他自己的做法。有的机构会顺势而为。比如在一些成长型企业中，机构虽无法做主人，但可以为其锦上添花，比如帮助公司上市，招募高管，招募专家等等。难度更大的投后管理是国企改制，将企业从国有制变成混合制。这是一个脱胎换骨的过程，需要将公司从底层架构上开始改变，慢慢渗透到管理机制，最后通过文化上的影响使大家都能够具备主人翁意识，成为企业的主人。”

国企改制与国外的buyout方式比较类似，这种方式投入很大，但成果也非常显著。而且这些项目大多独家，不会在市场上竞价，所以相对来说投资成本更低；再者，如果机构投后管理能力强的话，增值能力也会更强，被投企业的市值会大大提高。

2013年4月，金轶雯所在Hony Capital与Shanghai Chengtou签订股份转让协议，以2.8亿美金购买Chengtou总公司持有的10%股份，战略投资Shanghai Chengtou，成为公司第二大股东，并于2014年2月完成投资。投资后，金轶雯开始设计方案，帮助Chengtou完成了一项资本重大无先例的重组。金轶雯设计的重组方案阳晨B回归A股走的是先吸并再分立的路径，与资本市场上其他任何方案都不同，属于“重大无先例”案例。金轶雯帮助Chengtou实现了环保转型战略：基于公司目前在环保固废处理行业的领先地位和布局，把握环境领域的历史性发展机遇，整合集团资源，借助总公司在上海的已有布局（阳晨B股资产），实现向大环境的成功转型和跨越式增长，通过环境业务的整合、分拆和单独发展，提升公司整体盈利能力和市场估值水平，发展成为全国城投类公司的标杆和国内绝对领先的环保企业。

Shanghai Chengtou的收购案例大获成功，展示了金轶雯提出的中国式Buyout具有很强的可操作性，突破了之前外资直接照搬国外Buyout进入中国屡战屡败的瓶颈。

投后管理的能力，不是一朝一夕就可建立。今天，中国股权投资市场，各行各业的企业不同，机构投资阶段不同，对应的投后管理工作也多少存在一定差异。但归根结底，一家企业的成长不能简单地依赖加杠杆和获得IPO估值倍数的增加，最终还要看业务增长。而那些有远见的投资机构们，已经意识到投后赋能才是PE/VC的核心竞争力。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。