编者按：

2020年年初新冠疫情突然爆发，一直持续到今年年初，大量行业遭受波及，企业竞争力下降，违约和破产的数量每年都递增。世界银行发布报告《全球经济衰退迫在眉睫?》指出，2023年世界可能走向全球性经济衰退，全球经济预计仅增长1.9%，新兴市场和发展中经济体可能发生一系列足以造成持久伤害的金融危机，疫情的破坏力还会持续蔓延。针对严峻的经济环境，企业如果做好基础工作恢复元气，以更充沛的精力去开辟新市场呢？项目作为业务落地的载体，其管理工作尤其重要。

卢晓海先生作为互联网行业多年的管理者，借鉴了现代的项目管理精髓并融入了我国的中庸思想，提出来为企业竞争盈利的“三平衡”模型管理理论体系，希望通过对卢晓海先生的采访，能够帮助企业建立自己的企业管理体系，提升项目成功率，提高资源利用率，让项目给企业带来更多营收。

记者：卢晓海先生您好，非常感谢您能接受我们的专访，能先简单介绍下您自己吗？

卢晓海：08年计算机硕士毕业后来北京，一直在互联网行业待了15年多了。在这15年多的职业生涯里，从最基础的测试做起，到测试经理带团队负责整个和几个项目的测试工作，到资深测试经理及测试总监负责公司整体产品或项目的质量把关工作，再延申到质量保障和质量管理工作。最近的一份工作是在一家软件公司负责公司整体运营工作总经理岗位，算是在原有岗位积累上的一个拔高。

记者：您是计算机硕士毕业，怎么从事测试质量这个方向呢？

卢晓海：这个问题我从三方面来解释下，而且为啥一直坚持了10多年：

一.实习，我实习时候的第一份工作是测试，负责微软内部的一个项目的整体测试。在那期间一是边学习微软的项目流程、测试流程和方法，二是针对项目具体的测试方法落地靠自己慢慢摸索，针对技术上的细节也向各位大佬请教。在近一年多的时间里，自己在测试方面成长的非常快，也根据项目需要写了很多工具，发现了很多bug，最终发布的产品质量都还很好。算是这个实习的机会，把自己带到了测试行业。

二.兴趣，在实习期间，由门外汉到慢慢入门，到产生了浓厚的兴趣，也让自己一直在这个方向坚持和深耕下去。测试人员需要负责的事情远比开发人员多，他需要了解整个系统的业务逻辑，也要了解开发人员的实现逻辑，还要去跟各个方向的人员沟通，也要驱动整个项目的进展，综合素质要求比较高。在组织和沟通协调方面要求比较多，这方面也正是自己所擅长的，所以兴趣+自己擅长的硬性要求，让自己能比较顺畅的发展下去。

三.性格，处女座，大家都知道该星座的人，比较追求完美，做事细致想的比较周全，比较符合对测试人员基本素质的要求。在项目check方面，会想的比较细致深入，比较全面，这样就能保障项目测试的时候深度和广度都比较ok，再加上其他方面能力的驾驭和工具的辅助，一般会比其他性格的人做的相对好些。

记者：谢谢，您向大家这么深入的呈现自己，您一直在测试和质量方向发展，怎么在项目管理方向提出了您自己的方法论呢？

卢晓海：嗯，我相信这也是大部分人都有疑惑的一点。刚毕业前几年在微软项目内部做测试，在自己做测试的初期，就依靠微软健全的项目管理和测试体系，打下了自己坚实的测试理论基础和健全的测试体系。所以在后面的测试和带团队的期间，我们所做的测试比一般的小公司都比较深入，体系化都比较健全。我们不只是单一的对项目做测试，也会在质量保障层面，制定了一系列的制度和流程，也会在质量管理更高的层面，制定了公司级别的质量方面的流程，制度和标准，及质量考核目标。这两个方面提到的一些制度和流程，很大层面上是涉及到项目管理方面的，有些是在项目管理更高层面的。所以对项目管理的每个过程及对应的制度，输入和输出，我也都是比较熟悉的，甚至在一些公司里面是自己参与组织和制定的。

这些年在做测试和质量方面工作，我的主要责任是如何保障项目的质量。但是现实有时候为了项目按期上线，最终也会在质量方面做些妥协；有时候项目客户验收非常严格，为了确保质量也经常遇到过项目延期的事情。要么我严格项目组整体牺牲些，要么我妥协来确保项目组整体按计划执行。自己也经常会想怎么会出现这种情况呢？让一个项目按计划保证质量上线这么难吗？这么些年也做了很多项目，在每个项目结束时，也都会组织或参与项目的总结会，每个项目都有自己特殊的地方，分析出来也都有自己不一样的失败原因（当然也会有成功的原因）。自己也从这些失败和成功的原因里面，也不断分析和抽象出来一些common的地方，所以就慢慢形成了自己在项目管理方面的三平衡理论体系。

记者：看来你虽然一直做测试和质量方面的工作，其实项目管理方面的东西也一直都有涉猎，而且自己在这方面乐于分析和总结，形成了自己的方法论。您能详细跟大家介绍下三平衡理论体系的内容吗？

卢晓海：好的，那我就给大家介绍下三平衡理论体系涉及到的几个层级内容：

中国现代的项目管理方法，大部分是引入国外的方法和配套的管理体系（包括对应的一些认证考核），毕竟国外在这方面比咱们超前了几十年。在国内大部分被采用的有PMP，PRINCE2, PMI-ACP,  DevOps，CSM等。这些项目管理体系都有自己独特的先进理念和管理方法，当然企业需要根据自己的性质和业务的不同，选择更适合自己的项目管理方法和思想。当然咱们中国也有前辈提出了自己独特的项目管理方法论，影响比较大的算是华罗庚老前辈提出的“统筹法”，在实际应用中表现出来很高的效果，在中国初期工程建设方面做出了很大贡献。

一个项目涉及到的因素非常多，不同的事，不同的人。如何做好对项目的管理是一项复杂的项目工程，须让各因素之间的关系相互协调，让目标结果达到一个“最优化”的程度。如何达到“最优”的结果呢？这就涉及到一个平衡的原则问题。

其实谈到平衡，中国算是平衡思想出现最早最丰富的国家，所以我借鉴了古人的平衡理论思想，嫁接到了项目管理方向，从平衡理论的客观性，动态性，整体性，人性，匹配协调性及主动性这几个方面同时结合项目的三要素：时间，质量，成本，来组建了自己的三平衡理论体系。同时分了两个层级：项目管理的平衡和企业管理的平衡，今天就先详细介绍第一个层级--项目管理的平衡。

一、项目需求的客观性管理

项目需求应来源于一线用户、市场。有很多项目的需求来源于办公室，来源于产品经理的脑袋里。有记得大家经常对一些莫名的需求发牢骚，嘲讽到“屁股决定脑袋”，说的就是一些需求未必是真实用户想要的，而是单凭产品经理坐在办公室想出来的。这样的需求一般会有两种结果：一是该需求没有考虑实际用户场景，功能逻辑和操作方法设计有悖用户的需要和使用习惯，这样就让用户无法使用甚至后面就不再用该产品了。另外一个结果是过度设计了功能，所谓的替用户着想，最终的结果是功能太复杂太“全面”，用户不知道如何操作，如何才能完成自己想要的结果，“画蛇添足”。所以应该从项目的使用者入手，认真听取他们的真实需求或困惑，从他们的需要和角度来设计需求。项目经理应多走出办公室，深入一线市场，整理出符合用户要求和使用习惯的需求设计。

客户需求转为化项目。需求客户的需求是最真实客观的，但往往有时候会存在以下几个问题：一 需求碎片化，没有形成一个体系；二 需求逻辑不通，前后矛盾；三 需求太理想化，造成项目成本太大；四 需求啰嗦不精细。产品经理需要从客户的需求碎片中整理出一套有逻辑，有层次，符合项目规划的需求。有些是需要引导客户转变思想，给与更优更精的需求解决方案。在思想上引导客户，在方案上落地客户的最终要求。这样就把客户的需求转为了项目需求，既保证了需求的客观性，又完成了需求的精细化提炼，也为项目需求划定了明确的范围。

项目相关人员对需求达成一致。产品经理完成了需求设计后，要组织所有项目相关人员进行需求评审，一是确保大家对项目的需求理解一致，二是确保现有项目需求的逻辑设计跟原有项目或平台的逻辑是一致的，如果逻辑相悖，就需要重新评估或梳理需求，否则会平台影响很大。确保以上两点都没问题后，才可以进入项目的下一个里程碑。

二、项目的动态管理

平衡是动态发展的，《周易》有云，无极生太极，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦。也就是说，宇宙万物生生不息，是不断地在运动、变化无穷的，宇宙万物永恒处在从平衡到不平衡，又从不平衡到新平衡的螺旋式循环过程中。项目的过程也是动态变化的，中途会出现各种问题，不会按照预期的计划一成不变的执行下去，所以也就需要项目经理有动态管理的思想和方法。

2.1先确立项目三因素的平衡点

时间：

确定项目的最终验收、交付时间点，制定每个里程碑的时间表，确定每个里程碑的主负责人，由其制定自己里程碑内的详细计划表。

成本：

制定详细的项目计划和成本预算，项目经理需要先根据项目的交付时间来跟各对应的负责人进行沟通其负责的里程碑时间点，需要协调大家沟通最终达成一致，项目经理先制定出核心里程碑的时间点，后由对应的负责人细化计划表。同时跟负责人沟通其负责的模块或项目阶段需要的资源需求和人力需求，项目经理需要根据这些数据来做项目成本的计算，同时跟财务部门一起做好财务的预测。同时在实际的项目进行过程中，项目经理要根据项目的实际进度，实际开支，通过对项目过程的数字化管理，对项目做动态的调整，比如人员的增减，资源的释放等。

优化成本估算体系，项目估算非常重要，这直接关系着项目的成本和收入，如果估算不准确，将为项目带来较大风险。一般软件规模可以用多种方式进行估算，但是用功能点估算方式更为准确。而且市面上也有相对成熟的需求分析工具来提高项目估算精准度。比如CoCode工具可以通过调整功能点数，调整工作量因子，调整费用因子来提高需求分析质量，自动估算工作量。当然大部分一般小规模的估算，更多的是靠各个技术方向的leader来对需求进行拆解，凭借经验来评估需求功能点及对应的现有资源安排。

构建责权结合的成本控制机制，规范的成本管理体系是责、权、利相结合的成本管理模式和体制，项目管理部是以项目经理为核心的相对独立的实体，项目成本管理的主体是项目管理部，成本管理的主体是项目、项目全体管理人员及全体参与人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，对该项目涉及到的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，内部分人落实管理责任，有考核制度进行奖惩、提高积极性参与感。赋予对应的权利，以充分有效履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要一定的物质奖励去刺激，完不成也得有一定的惩罚，彻底打破过去大锅饭的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空挡，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了扯皮，一切有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

风险管理，建立风险管控机制，通过科学的方法对存在的风险进行识别、估计、评价、应对和监控，选择最佳风险管理措施对风险予以处理，保证以较低的成本投入，最大限度减少风险损失，获得较高按期保障。对已识别出的风险因素进行分析，通过一定的方法，按风险发生的可能性及严重性划分为相应等级，形成风险评估矩阵，这样就能更加精准科学滴分析风险对项目的影响。建立全过程风险跟踪机制，为了进一步加强风控，需要建立科学管理模式和控制流程，制定符合项目特点的风险评估和监督机制，实行岗位负责制，全过程持续性跟踪。并提前制定好控制策略，提前做好预防策略和预防措施，将开发风险降到最低。再就是需引进一些平台、工具，一是帮助开发规范开发提高效率，二是加深测试的粒度，尽早发现缺陷，降低后期的风险可能性；另外也可以在生产环境利用工具建立自动巡查机制，争取在客户之前自动发现问题，自动报警，第一时间修复，把风险扼杀在用户的前面。

敏捷开发、DevOps等模式的引入，加强产品、研发、运维各团队之间的协作，建立统一的工作规范流程；快速响应需求，快速响应邻居团队的协作，快速应对变化，提高沟通和协助效率。自动化工具的引入，减少人工手动操作，提高准确率。这样会大大减少项目周期，降低项目成本。

建立定期过程改进机制，组建长期改进工作团队针对项目中暴露出的有关项目管理过程的问题，定期完善修正；对过违背过程的行为，建立约束机制。以结果为导向，让过程执行者看到过程的效果及过程改进的价值，优化项目管理流程，降低风险概率。项目经历丰富的公司，也可以建立自己的风险资产库，一方面高效积累项目的宝贵经验和财富，另外能够让各项目相互学习和借鉴，有助于提高项目的质量和效率，降低风险概率。

质量：

确定该项目的质量目标，根据客户需求确立该项目的质量目标，包括两部分：一是客户的项目结果目标，二是项目的过程质量要求。项目结果要求包括功能完成程度，使用体验，性能要求等。项目的过程质量要求包含公司质量体系里面要求的不同阶段的OA检查单。按照检查阶段划分为：需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、交付验收、系统运维。而OA检查单作用的不符合项的解决状态需全过程跟踪。建立问题沟通机制，确定本项目合适的沟通方式，比如建立项目会议制度，各组内例会制度，Bug提交、沟通、解决机制。

2.2 项目变化打破平衡点

分析项目过程中的变化因素，来确定其必要性。如果是不得不接受的变化，就要组织各核心人员进行分析变化带来的影响范围，包括功能范围、资源范围、人力范围、时间范围等，并给出具体的分析数据。如果是非必要的变化，拒绝本次修改，并做好后期的项目排期或迭代。

2.3 重新建立平衡点

如上面所述，通过分析先确定影响的范围及具体数据。再根据项目所处的不同阶段来确定项目的优先变量，比如需求分析阶段，质量一般为优先变量；系统开发阶段，时间为优先变量，需保证开发的提测时间；系统测试阶段，质量为优先变量等，需根据具体情况的分析来决定。然后再分析其他两个因素，要么牺牲因素1，要么牺牲因素2，或在这俩中间找到一个平衡的杠杆点达成新的项目平衡点。

三、项目的整体性管理

项目整体性管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，是项目实施执行过程尽量按照项目的整体计划一步一步展开工作并转变成项目产出物的过程。所以整体管理一般分为三部分：制订项目计划，执行计划，控制变更。

项目计划的编制包括以下几个过程：

3.1制定项目计划

项目计划整体的综合分析

收集前期项目相关的所有信息、数据进行综合分析，并结合项目的时间、质量、成本三要素，做出项目难易程度，及项目是否值得做的分析。

项目计划方案的初稿

首先对项目工期和成本两大要素做出分析和计划，再将质量、资源等其他要素做出分析和计划，然后合并成一个综合的项目初步方案。

项目计划的综合平衡和编制

在制定项目计划初步方案后，基本就对项目的目标和任务明确了，然后分析项目中需要的各团队并明确各自的责任，然后利用三平衡对进度、成本、质量进行统一、协调。这时最重要的是请项目的主要干系人参加，以各方要求和期望对项目计划的初步方案进行评价和调整，在综合平衡时要准确有效的做好对各要素的平衡。要由项目相关利益主体对项目初步方案进行全面的评审，以达到全部项目干系人的要求和满意。最后按照项目计划模板进行最终的编制，并进行评审，要求项目各方最高决策者予以批准。

3.2项目计划的执行

项目计划实施的依据

项目计划开始和推进的依据是项目计划，但是在项目的过程中会发生很多实际的问题会影响或打乱项目计划，需要项目成员收集产生问题的信息，并及时进行解决，做出动态的执行和管理。在项目实施过程中，项目成员要不断收集能够纠偏行动的信息，以保证整体计划的正确走向和提高。

项目计划实施中的管理工作与原则

项目计划在实施中的管理是根据原有的计划对项目实施中的情况在细致上的安排。包括：作业计划、项目任务书、计划报告、调度、控制、计划管理和计划修订工作等。

我们执行的项目是一个整体的项目，在项目实施当中要想按照计划有效的去完成。项目组就必须以系统管理的原则和整体的目标出发。项目组的所有成员要构成一个项目计划实施的有机体系，确保项目的完成。在项目实施中要根据企业的管理特点综合项目实施情况合理的运用管理方法和工具。

项目实施结果输出

项目在实施过程中所生成的项目产出物是项目计划实施上最主要的输出结果。这些结果还包括说明项目实施和实施结果的各种文件资料。我们可以根据这些成果认识到哪些工作完成了，哪些没完成，这些结果都要收集起来作为项目计划实施的结果而输出。

3.3 项目变动的总体控制

项目变动总体控制就是在项目实施中对有问题的地方多检查、进行提高的一种方法。在项目变动时要通知协调各方面项目干系人。在项目实施过程中如果项目目标、计划、进度、成本和质量几个方面发生变更，在项目实施中，这些变动可以在专项的控制中解决。项目变动的总体控制是对项目各要素变更更高一层的全局性的总体控制。如果在项目实施中进行了变更，项目组成员应该拿出更新的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，以日后参考和借鉴。

四、项目的人性化管理

以人为本

一个本性很好的人，做事情也不会太差，能值得信任。所以在项目中尽量采用心底善良的人，行为上积极主动的人，言信行果的人，会产生较好的效能。

矛盾和利益的平衡

人与人之间要分工明确，职责分明，同时大家的分工又是相互促进的，利益相互依赖的。某人做坏了会影响其他人，做好了也会促进其他人做的更好。这样也会让大家之间建立相互监督和帮助的无形力量。人与团队之间，要“兼相爱交互利”，个人的利益融合在集体的利益里面的，只有团队整体做好了个人利益才会有保障。建立个人的KPI及团队的KPI考核机制。

五、项目与公司的匹配性管理--建立企业级项目管理体系

企业级的项目管理体系，是对企业范围内所有项目的系统管理，是项目管理流程和业务运作流程的集成，项目定位和规划应该符合企业战略的要求。

5.1 建立项目管理流程规范

首先要整理和撰写一些指导性文件，制定一些流程和规范，供大家学习同时能够有依可查。

文件一分四大类，方针的文件，过程性文件，规程、指南类的文件，及一些模板和表格。

这些可根据公司业务项目性质的不同制定对应的文件。这些文件里面，会说明以下几块核心的内容：项目管理的组织架构，项目管理中各角色的权力和义务，项目的级别和分类说明，项目管理流程、表单说明，项目管理的奖惩制度等。

5.2 建立公司PMO

PMO的类型大概分为四类：战略型、控制型、保证型、支持型，公司应根据项目管理部门在公司扮演的角色，选择适合自己类型的PMO，然后制定PMO部门的职责和相关岗位设置。

5.3 建立项目考核体系

首先设定考核内容结构，一般应包括项目整体完成情况、个人在项目中的贡献、个人态度及其他贡献；然后制定考核指标，一般应包括进度延迟率、预算超支率、质量：产品质量和过程质量，客户满意度等。

5.4 建立项目管理信息平台

市面上平台比较多，有免费的也有收费的，公司先确定一款能够满足自己公司项目的需要就足够了，一般平台会支持工作填报、项目分析、决策支持、知识库管理等功能模块。为项目、公司提供数据支撑和数字化管理。

5.5 项目经理队伍建设

项目经理的职级一般分为初、中、高、资深，分别对管理初始级、管理规范及、管理控制级、管理改进级。根据水平的高定赋予项目经理不同的权利。同时建立完善的项目经理培训，晋升和项目绩效评审制度。

以上这些基本是项目管理及企业级项目管理的三平衡理论体系，具体细节的落地措施，后面有时间我再跟大家深入沟通。对于第二部分三平衡理论针对企业管理的方法论，后续有时间咱们再分享。

记者：好的，卢先生我们会再安排后面的专访。 听您简述了三平衡理论的内容，感觉其体系还是非常庞大和健全的，请问您是什么时候开始有这样想法的？思想萌芽是在什么背景下产生的？

卢晓海：这个得追溯到我的第三家公司大概在2013年，那时候毕业大概5年了。这家公司主要业务是体彩，当时是要做互联网体彩业务，涉及到四家公司共同开发，整个团队近百人。我有两重身份，在公司内部是测试经理的角色，在整个项目组里面是项目经理（之一）的角色。这样体量的项目算是大型的项目了，又涉及到多方协作，项目管理工作变得更加重要而且有一定难度的。项目的复杂度，组合团队的配合度，决定了在每个过程中会出现很多突发的情况。当时就由大的项目管理组组织大家分析突发情况，协调各个团队及资源来达成一致，确保项目继续进行。在项目的不同阶段都会出现项目管理组一起讨论协商解决block的事情，不同阶段大家协商妥协或者说变更的内容是不一样的，有时候是添加一些人力资源，有时候是某个里程碑时间往后推几天，有时候是会带着一些bug进入到下一个阶段，大家商讨的结果最终是达成一致让项目继续走下去。当时慢慢就有了这种项目平衡思想的萌芽，时间、成本、质量，三者是相互联系、相互影响，即对立又统一，必须找到一个平衡点，才能让它们的载体-项目取得最好的结果。

记者：既然三平衡理论体系如此完善，他能为企业在近期带来什么效果？

卢晓海：三平衡理论是一个务实的理论，我认为对企业的短期内有立竿见影的三大作用：

第一个作用，是提高项目成功率和效率：动态管理，出现问题快速协商解决，及时调配平衡点，确保项目及时继续开展。人性化管理，提高人员积极主动性，发现问题主动推动解决，提高工作效率。第二个作用，是优化资源利用率：资源统一调配，自动化管理工具提供项目数字化管理：全部资源池数据，每个人的数据，项目上的资源数据，项目的进展数据等。同时根据项目不同阶段的工作量，及时协调资源，让自已使用更高效。第三个作用，是提高客户满意度：需求来自于客户，客户的体验放在第一位，客户的反馈第一时间响应。同时三平衡理论指导项目能够高质量、按期交付，提高客户的预期期望。

记者：听您的介绍三平衡理论能为企业短期带来非常值得期待的影响，您的该理论是否有过真实案例验证呢，具体情况是怎样的？

卢晓海：我的这个理论体系也是从这么多年的实际项目经历中总结提炼出来的，不是空口理论纸上谈兵。那我就简单介绍一下过去我在不同公司成功的两个典型案例：

案例一，智能停车App5.0大版本发布。其是公司核心产品的大版本项目，在公司内部及当时的行业市场定位都是非常高的。该版本的发布时间和需求大概范围，都是在企业战略规划里面计划好的，其详细的需求范围是按照市场、客户需求及竞品分析，来安排的优先级。该项目更看重的是其商业价值，同时又要保持对竞品的优势，在时间方面也进行了压缩，所以充分利用了项目的动态管理及时调整资源，同时利用了平衡理论里面的项目管理体系做好迭代计划，项目沟通机制，风险应对机制等，来确保了项目过程的高效，项目结果的高质量。

案例二，互联网教育平台直播业务的顺利上线。该项目是公司核心业务的第一个版本规划，由于是初版，所以在需求范围方面只范围了客户的主业务场景。在资源安排上面，本着节约资源的原则，从公司资源池查看资源目前和未来一段时间内的安排情况，协调资源搭配团队。在需求阶段，每个技术方向安排一个核心人员跟进需求，确保需求理解的一致性；在设计阶段，安排一个技术经理负责整体技术方的架构和技术安排，并带着核心人员进行底层的设计。在开发阶段，根据里程碑的时间点和实际进展情况，动态协调资源，确保进展。由于是第一个版本，在技术选型上花费了些功夫，要确保客户直播的流畅度和体验感，同时做好了后期版本的迭代规划。

编后

如今，面对疫情后时代，生存下来的企业都在艰难复苏，一边需要修复疫情三年带来的内伤，又要面对纷乱的市场竞争探索并尽力抓住新的机会，真是难上加难。在实践中卢晓海先生提出的三平衡理论的方法论为企业稳固内部发展和解决竞争提出了具体方案。后续我们还会持续与卢晓海先生就未来企业发展、三平衡理论在企业管理方面的实操等问题进行探讨。

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