前言
新冠病毒疫情全球大流行对世界经济带来了巨大冲击，尤其是一些传统型企业，业务单一，渠道单一，线下流量的切断，直接带来了致命性打击。但是随着国家新基建的不断深入，疫情过后，一批新企业、新行业、新业态不断涌现，人工智能、工业互联网的崛起，改变着人民的生活喝消费方式。疫情之后会进入一个更快的发展时代，面对当前的形势，企业和企业家如何应对，在大浪淘沙的经济风浪中生存下去，是企业高层应思考的问题。
为此，我们采访了三平衡理论的提出者卢晓海先生，其理论延申出来的企业对未来趋势把控的理论方法，能够帮助企业在充满不确定性的市场里，驾驭市场，业务规模不断壮大。也希望本次与卢晓海先生的沟通，能够帮助疫情后勉强生存下来的企业在困境中找到方法，把握在疫情后市场重组的大环境下，如何更好的提高项目成功率，为企业能快速调整认知，摆脱困境和把握市场未知提供帮助。
记者：卢先生，您好！为期三年多的疫情煎熬时段过去了，中华大地好像处于完全恢复的迹象，您是如何看待近期的企业情况？面对危机您一直以积极主动的态度面对，请问您是如何看待企业未来的市场前景？
卢晓海：就像你说的，大家看到的现象似乎表明了中国的经济和企业处于快速恢复的状态，比如每天上下班地铁恢复到了以前人贴人的情况、上班路上一路飘红、餐馆门口人头攒动等繁荣的景象。我作为一名企业管理者，以及跟朋友和客户公司了解到，这只是一“假”现象，个别特殊行业的复苏代表不了其他更多的行业。今年对企业来说还会是非常困难的一年，甚至对有些企业来说业务还不如前两年。3月11日，中国宏观经济论坛（CMF）热点问题研讨会在线举办，本次研讨会主题为“扩大内需战略同供给侧结构性改革有机结合”，有很多资深专家学者都做了深入的演讲报告。报告指出2023年中国经济会开启全面复苏之路，但并不平坦。一是，去年甚至从前年下半年开始，本轮短期经济恶化态势已经形成，形成之后至少需要一到两个季度的时间来逐步扭转。二是，三年疫情冲击之下，很多周期性问题和结构性问题不断累积，包括和疫情之前已经凸显的很多中长期问题叠加强化，极大削弱了中国经济的潜在增速，需要时间化解。三是，去年年底开始外部形势急剧变化，一方面世界经济增长正在加速放缓，另一方面针对中国科技和产业链、供应链的限制措施在增加。四是，截止目前微观基础仍比较疲弱，悲观预期持续传染，并且在不断固化，宏观上或将落入悲观预期自我实现的陷阱，需要宏观经济率先复苏才能从根本上改善。目前总需求不足仍然是宏观经济的突出矛盾甚至主要矛盾。新常态以来，中国经济实际产出、消费和投资会有一个持续下行的压力。所以我对目前中国企业近1-2年的发展情况不持太乐观的态度。
未来的市场，将会出现更多不确定性的因素，甚至没有前兆直接从天而降击垮了企业。对企业来说挑战性更大了，这就对企业家提出了更高的要求。企业将会进入在战略层面须一改过去墨守成规的习惯到主动出击把握市场不确定性、执行层面进入数字化、智能化、精细化运营阶段。
记者：把握未来市场的不确定性，这和您提出的“三平衡”理论体系有关联吗？
卢晓海：关联巨大，尤其是跟我理论的第二部分：企业管理的平衡--今天的企业篇分享。第一部分项目管理的平衡，在媒体报道上以前详细解讲解过，大家有兴趣的话可以去查阅下，也欢迎一起指正进步。第一部分是企业管理落地的基础，项目作为业务落地的实体，是企业发展的基础，务必做好，基础稳健才能承接上层更重要的东西。我在企业管理平衡里面提到了两点：新三角平衡和动态管理的主动性。
一、新三角平衡： 商业价值、质量、时间。
项目不再以成本、当前盈利为重要关注点，主要考虑其未来的商业价值，能给企业带来哪些更多的流量和市场份额。这时候商业价值就会作为项目的优先变量，在质量和时间方面根据实际情况做调整。但是项目质量方面须始终保持客户体验永远第一，客户至上的原则。在时间方面，也可采用敏捷思维和敏捷开发模式，快速迭代，快速响应，最高效的推动项目开展。
二、动态管理的主动性：
平衡是动态的，有被动的变化也有主动的变化。管理层应该多在主动性方面做工作，应由被动应对项目变化，向主动驾驭不确定性发展。由坐以待毙，转向主动出击，主动分析企业现状和市场趋势。领导者最重要的能力不是解决问题的能力，而是管理不确定性，把不确定性转化为机会。
2.1首先要识别不确定性
世界著名管理咨询大师拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中对不确定性进行了分析，他把不确定性分两种：经营性不确定性，在预知范围内，并且不对原本的格局产生根本性影响，但会影响企业的盈亏。结构性不确定性，较难预知，会改变产业格局，带来根本性影响。所以设别结构性的不确定性才是关键。拉姆·查兰也在书中介绍到，经营性不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性。因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。诺基亚手机品牌的消失就是发生在我们身边的实例。诺基亚在2000年初期是非常成功的，成为当时全球最大的手机生产厂商，但是在2010年带后期，却迅速走向衰败。目前看最核心问题是结构性出了问题。2007年苹果推出第一款iphone后，秉持着以产品为中心的理念，打破了当时手机市场的垄断局面，而诺基亚则一直坚持以量取胜的策略，在创新方面无法与苹果抗衡，错失了智能手机时代的窗口，导致市场份额迅速下滑。在公司高层领导层的转变中，诺基亚公司在战略和目标失去了方向，结构性出现了较大的问题，导致手机老大最终的消失。坦白来讲，大家对经营性不确定性多少敏感一点，因为大家能看到盈亏的敏感数据，但是对结构性不确定性很多领导预感不到，不敏感。值得注意的是，今天企业所面临的正是结构性不确定性。
2.2与不确定性共处
如上所说，绝大部分人无法发现结构性不确定性，既然这样，对于管理者来说就要学会积极与不确定性共处，这样才不至于被动。怎么拥有与不确定性共处的能力呢？
领导层先改变自己：大家面对不确定性，心中充满迷茫和困惑，这是很正常的。古人老子在《道德经》中讲的七个善，有利于我们改变提升，具备穿越迷雾洞察市场的眼光：居善地，心善渊，予善天，言善信，政善治，事善能，动善时。大概意思分别是，居善地-选择一个适合自己的点，在行动的过程中，不断自我反省，不断升级迭代，提高自己的领导力，与人谦卑共处，才能让更多人追随；心善渊-只要我们把握内心深处的想法，不忘初心，坚持下来，我们就能够取得想要的成功。予善天-上善若水，顺其自然，对员工表现出来的天性表示敬畏和尊重，员工渴望成长，就给他学习和实践的机会，员工要创新尝试，可以给试错的机会；言善信-领导层须是一个充满自信的人，说话真实，言信行果，做一个员工可信的领导；同时相信员工，听取大家的想法和理由，最终建立彼此信任的关系；政善治--处理事物，注重阴阳平衡，对正反两个反面进行考量，才能抓住本质，才能把握事情的发展规律，就能很好的实现预期目标；事善能--全心投入到自己的工作中，尽心尽力把事情做好，心无旁骛；动善时--人要把握时机，从做好当下开始。作为领导尽力做到这七善，就会对自己在应对不确定性层面有较大的提高。
业务模式的平衡：公司业务不能太单一，即使目前的业务盈利性非常好，流量很大，但公司要居安思危，主动打破自己安逸的环境，寻找新的业务，需要有驾驭双业务模式的能力，时刻做好转型的准备。当然转型可能需要走比较远的路，在转型的路上，公司不能倒下，所以在这期间主营业务不能下滑，有多余资源的话尽力保持继续增收；再就是必须全力以赴保证新业务成功，短期计划和长期规划相结合。作为管理层，须在上面提升自己能力的成效下，能够驾驭长期发展和短期任务之间的动态互动管理和资源协调。
打破内部平衡：随着业务的调整，公司内部组织架构要及时做出调整，确保架构能够更高效为业务服务。建立良好的竞争机制，让能人脱颖而出，发现更多的新人才，给与更多的创新机会。管理层不要搞官僚主义，要经常深入员工内部，同时建立畅通沟通的扁平化管理机制。确保公司内部处于积极向上，良性竞争，非常开放的氛围。领导层不断打破旧的平衡，不断挑战企业的高度，让企业处于自我改变的动态之中。
始终保持顾客至上的企业宗旨：企业要建立直达顾客体验反馈的通道，确保第一时间能触达顾客的心声。领导层不可高高在上、脱离顾客，须建立跟顾客保持良好的周期性的沟通机制和渠道。同时领导层要对顾客的体验保持敏感性，统筹分析顾客反馈，通过现象分析本质的东西，尽力去调整业务来保持更好的客户体验，而不是习惯于自己的评价标准，站在企业的高度来指导客户教育客户，这样的企业不会是一个可持续发展的企业。
综合以上所表述的，管理者主动驾驭不确定性，首先要学会识别不确定性，尤其是结构性不确定性。管理者要学会与不确定性共处，把不确定性转化为成长的机会，开放而积极地去拥抱不确定性，要用已有的知识来预测未来，集合大家的智慧，既可让企业能够在不确定性的市场里可持续发展下去。
记者：听您介绍了三平衡理论里面的企业篇，如果企业实施了该理论，会有什么样的远期影响呢？
卢晓海：我从三个角度和您说明这一理论实施的影响：
第一个影响，提高企业商业价值。三平衡理论里面把项目关注的成本和利润转向了其未来的商业价值。眼光放的更长远了，所以在立项该项目的时候，不只是关注的是该项目当前能给企业带来多少利润，在项目需求范围设计方面，也会包括未来市场趋势及客户未来期望的需求在里面。所以项目是站在未来的角度来设计的。
第二个影响，利于企业战略的落地。该理论体系里面有两点强调的是：项目过程要和业务发展过程相结合，项目规划要与企业战略融合到一起。公司每年的战略会随着市场而做调整，项目的规划是依附在企业战略下，每年的项目类型和优先级也需要进行调整，这种大局观的安排，加上三平衡理论内的项目管理方法确保项目成功结项，进而也就较好滴落地了企业战略。
第三个影响，提高企业生存力。理论体系的动态管理主动性，提出企业主动驾驭市场不确定性的方案，能够确保企业在稳固目前业务体量的基础上，创新新的业务方向；居安思危，开辟新的市场，为企业续命。
记者：从您的职业经历里面获知，你最近在一家互联网企业任总经理的岗位，请问下您的三平衡企业篇里面的理论方法，是否在您这家企业提出的吗？有做过实际的验证吗？
卢晓海：是的，在这家企业待了一年半多了，其实企业篇的理论方法在之前就形成了，只是还不够完善，而且之前可验证的企业环境权力范围有限。来到这家企业后，进一步细化了内容，并且在实际的业务中进行了落地验证。这家公司原来是以人力资源业务为主，主要包括对外输送人才和对接整体项目研发。随着疫情的爆发，大量行业都遭受波及，都在缩减业务同时大批裁员，对应的人力需求和项目需求也急剧下滑。虽然一些老客户的单子还一直在延续的做，新的人力资源方向的新业务很难开展。作为总经理，不能甘守着手上的这些业务只确保公司不死就行。再就是业务方向太单一，被市场影响太大，这种结构性的不确定，随时会有被市场淘汰的风险，而不只是盈亏的问题。所以业务重心做了偏移：一是技术资源往内部产品方向转移，二是拓展业务范围。内部产品有两个：OA商务平台（分析人力资源行业的管理痛点而设计的产品），无人值守台球室平台（基于周边商务环境而设计的产品），做好了版本内容迭代和时间的规划。新业务范围包括短视频运营和税务业务，短视频运营由一个独立的团队来做，业务包括帮客户做IP运营和海外电商业务，抓住短视频红利期，尽快营收。税务业务的开展，是因为公司已有一定规模的大客户资源池，让这些资源活起来，在新税政策下，帮客户提供节约成本的税务方案。这半年多的时间来看，产品2线上运营了，而且有一些加盟商，真正有了收入，目前看趋势还不错。短视频运营也积累了一定量的客户和粉丝，有运营实际客户和海外订单的产生，平均月额度在几万不等。这样就确保了企业有多条腿走路，多种业务支撑，有核心业务和创新业务，而且核心业务也会随着市场情况做转移和调整。
记者：看来您的三平衡理论也确实能够指导项目和企业更好的发展，既是务实性比较强又是一趋势性的理论，企业如果想引进这一理论的话，如何操作呢？
卢晓海：对，我的理论体系是基于做好项目管理的基础上也对项目、企业未来的发展提出来更好的方法，是一趋势性的理论。
具体引进分三个阶段：分析企业目前项目管理中反应出来的问题，结合公司业务调整项目管理体系，新体系的执行监督和优化。
第一阶段，从项目资产库里查看每个项目存在的问题做总结，有共性的问题做合并和加权，制定优先级。同时分析企业最近1-2年的业务情况及市场反应的问题。两者相结合，来做分类，哪些是公司组织架构的问题，哪些是项目流程体系的问题，哪些是执行力问题，哪些是人员能力问题等。针对这些问题来对照三平衡理论体系。
第二阶段，拿着这些调查分析报告，同时附带三平衡理论的解决方法跟公司高层进行沟通，让公司管理层理解和接受新理论体系，并协助一起推行。然后可能首先要根据公司业务，对公司组织架构做调整，让其更好为业务服务。调整公司项目管理体系，比如制度、流程、工具、考核制度等，找到更适合公司业务类型的管理体系。新体系的宣贯及项目经理的培训，让更多的人接受和支持。
第三阶段，对新理论落地执行的过程进行监督，是否没执行下去，还是执行了引发了新的问题。再对跟踪的结果进行新体系的优化，一步步跟企业磨合的更匹配。
编后
当下，整个商业界发生着巨大的变化，新行业新产业的迭代势在必行，面对恶劣环境下的竞争许多传统盈利企业经营日益艰难，企业发展的不确定性远远超过了以往任何时期。在互联网往物联网发展的转型时刻，也会产生更多的机遇，会有全新的产业生态和经济模式。对于每一个企业来说都有着相当大的机遇，希望企业家们修炼好自身内功，主动去窥视市场，把握大数据物联网时代所带来发展机遇。凡事预则立，不预则废，对于想走在市场前沿并且希望成就伟大的企业来说，希望卢晓海先生的三平衡方法论，为企业从传统平坦安逸的路径中突围提供一些思路。
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