迄今为止，中国是全球最大、最重要且盈利最多的汽车市场，不仅在2019年售出2600 万辆汽车，更是在新冠疫情后迅速恢复市场活力。长久以来，中国汽车市场始终是全球汽车制造商增长战略的基石，更是长期意义上业务成功的关键所在。对于大多数整车厂而言，中国占其全球销量高达50%。西方汽车制造商早期通过与中国整车厂成立合资企业站稳脚跟，现在更是倚重表现抢眼且走势上扬的中国市场业绩。如此背景之下，中国的汽车拥有率仅有19%左右，远低于德国(59%)和美国(84%)，市场增长预期充满潜力。

特别是中国市场在新冠疫情后迅速恢复，令任何一家全球汽车制造商都无法忽略这个举足轻重的市场。超过400 家汽车制造商在这个市场同场竞技，平均每天推出2到3 款新车型。而在后疫情时代，中国市场将变得更不可或缺。但中国市场竞争激烈，国家政策当头，客户需求快速变化，整车厂必须迅速准确地认识到自身发展所需的必要条件才能在高速前进的市场中保持蓬勃发展。汽车制造商和经销商都面临迫在眉睫的挑战：如何在中国市场中脱颖而出，并在未来保证持续、可观的销量?显而易见，是时候该重新思考如何在中国销售汽车了。为此，记者崔红宇采访了四川新双立集团总经理蒋翔宇，希望蒋先生凭借他犀利的行业洞察和丰富的项目经验沉淀，为当前市场面临的挑战提供解决方案，并为中国汽车销售的未来谋篇布局。

蒋翔宇分析道，近十几年来，中国的汽车市场对于全球的汽车制造商的业务发展都至关重要。他认为赢得中国消费者的关键在于线上和门店之间无缝衔接、市场服务标准化以及透明固定的定价。但其实这些对传统车企并非易事——不断攀升的销量对数字能力提升提出高要求，而在经销商的强势反对立场下，从根本上改变销售模式面临重重阻碍。而传统车企要面对的不仅是400多家同行厂商的激烈竞争，还有熟通科技手段、要求甚高的中国消费者。蒋先生认为，要想脱颖而出，整车厂和经销商必须展望一种能够颠覆以往的全新销售模式，满足消费者对透明、便捷和无缝体验的需求。而多头竞争的中国市场更是需要汽车制造商与本地经销商进行紧密合作，以寻求破局之法。

蒋翔宇在优化品牌矩阵方面具有丰富的成功经验。他指出，对于汽车经销商集团，所选择经销的品牌往往决定了其盈利能力和未来增长潜力。在相似的市场环境中，若经销商能够恰当地进行品牌布局，其盈利增速可能会达到市场平均增速的两到三倍。要确保未来的可持续增长，经销商集团首先应考虑如何基于现状进行品牌矩阵的优化。这意味着转型的第一步应该是从自身实际出发，深入分析现有品牌的盈利能力与未来潜力，明确品牌发展的重点方向，并根据这个方向对品牌矩阵进行调整或重构。蒋翔宇透过对2016-2020五年的数据研究发现，尽管中国乘用车市场总销量呈下滑趋势，但主要受影响的是非高端车品牌，而高端车品牌实际上维持了强劲的两位数增长。这种增长一方面来源于中产阶级的崛起和消费者需求的升级，另一方面也因为豪华车品牌逐渐拓展至中等价位的车型。更为关键的是，高端车品牌不仅市场增速更快，其单车的总体毛利也更为可观。对于有经验的经销商集团，加大在高端车领域的投资明显是未来的关键发展方向。因此，蒋翔宇带领新双立集团引进了如保时捷和宾利等知名高端车品牌，使其成为西南地区首个大举进军高端车领域的经销商。这一举措在之后的几年被证明是非常成功的商业决定，其丰厚的盈利模式使得同行竞相效仿，让新双立成为引领西南地区近几年行业发展趋势的地方龙头企业。

除品牌布局外，经销商集团区别于OEM的主要优势在于其丰富的门店网络布局，以及其更加贴近终端消费者。如何合理规划门店布局，发挥区域组合优势，是经销商转型必不可少的一环。这就要求汽车经销商集团从自身情况出发，分析现有门店集中区域及相应市场份额，选定重点发展区域并形成合力。根据艾瑞传媒研究，在评价供应商集团时已形成“区域优势”的具体定义，即在该区域内进入重点品牌经销商排名前三甲。在这个定义之下，四川新双立集团在西南区域具有稳固的区域优势。形成区域优势后，对外来说，不仅有利于经销商集团增强与品牌方的议价能力，保障稳固合作，同时也有利于经销商优化统筹区域内渠道布局，拓展消费者触点;对内来说，则有利于形成规模效应，方便资源集中统筹，缩减运营成本。

蒋翔宇还强调了流程自动化降本增效的意义。受整体增速放缓、市场竞争加剧等影响，中国汽车经销商的盈利水平持续走低，2014-2018年累计下降1.5%，这突显了降本增效的紧迫性，特别是传统主要成本项(人效、AnP费用等)的优化。汽车经销商集团需要识别现有组织效能瓶颈，优化成本结构，进一步提升运营健康度。从降本维度出发，蒋翔宇带领新双立集团从梳理现有流程着手，结合行业最佳实践，在现有流程基础上进行调整优化，并在需要投入大量人力的环节引入自动化工具加以辅助，从而在现有流程框架下达成极致人效。从增效维度出发，蒋翔宇创新性的设立新双立大品牌事业部制度。对内来说，品牌事业部可以统筹协调同品牌门店资源，例如，牵头建立区域会员体系，同品牌门店会员进行服务共享，增强客户粘性并建立经销商集团品牌效应。对外来说，品牌事业部可以作为经销商门店与其他厂商集中沟通的窗口，在年度商务政策谈判等方面发挥重要作用。

受市场整体下滑及产业链利润结构变化的影响，OEM和市场都对经销商集团的精益运营能力提出了更高要求。从2018年开始，中国乘用车市场规模逐步下滑，而OEM的利润率从2014年起便逐年下降，这直接导致了OEM对于下游经销商业务的参与度日益提高，特别是对于像蒋翔宇的四川新双立集团这样的战略性重点经销商的支持力度(主要在营销方面)持续提高。另一方面，OEM通常只与头部运营经销商(例如区域前三)合作，这对经销商集团的精益运营水平提出了更高要求。为了顺应市场趋势，在激烈的竞争中脱颖而出，蒋翔宇进一步优化盈利结构，强化客户粘性，建设科学管理体系，三管齐下共同提升经销商门店精益运营水平。

中国市场消费者需求升级，领先的经销商集团如蒋翔宇已在积极寻求跨界合作。从市场趋势来看，新汽车零售模式正在全球范围内获得更多消费者的认可，新零售成为新常态。在OEM探索商业模式转型的过程中，经销商惟有在汽车新零售领域助其一臂之力，方能区别于其他经销商，成为OEM的最佳合作伙伴。从消费者旅程来看，在汽车销售触达消费者的方式上，线下渠道仍占主导地位，4S店的地位短时间内难以撼动。然而，传统服务模式已经无法满足新时代消费者的需求，4S店通过创新服务模式提升消费者体验势在必行。这就要求汽车经销商集团努力建立跨行业生态合作网络，增加客户触点，为客户提供更加丰富的线下体验。

随着中国巨大的增长势头放缓和竞争加剧，正确的零售体验对于汽车品牌来说变得更加重要。大多数经销商一直在推行 4S 模式，这是一种将销售、服务、备件和调查(客户反馈)结合在一起的全方位服务方法。蒋翔宇将 4S 方法更进一步，增加了第五个“S”——可持续性。其 5S 场所引入了可持续特征，以强化公司对环保建筑设计、工程和施工的企业承诺。来自内外部的重重挑战，正在推动越来越多的企业走上转型之路，蒋翔宇的四川新双立集团克服障碍，破局突围， 为汽车经销商转型提供了成功的探索与实践。(崔红宇)