随着新一轮国企改革深化提升行动深入推进，围绕国有企业改革深化提升行动部署要求，扎实推动数字化改革督办系统建设，探索实施改革OKR管理模式，开创公司改革发展新局面，为加快打造能源行业保险专家提供强大动能。

引入OKR创新管理理念，推动改革向“目标驱动”转变

改革是对当前经营管理中的难点、堵点、薄弱点的有破有立的过程，应由战略规划和经营策略自上而下拆解而来，具有一定的挑战性、外部性和前瞻性，需要建立相应的改革考核机制评价成效。“由于经营管理各领域的专业性，客观普遍存在由部门层面提出本领域的改革任务、设定本领域改革目标的现象，缺少自上而下改革目标（O）与关键结果（KR）的对齐和承接。在传统KPI考评模式下，以100分为目标，容易造成改革任务选择避重就轻，改革目标设定缺乏挑战性，改革的自驱力不足，不肯攻坚克难、不愿自我否定，有时会出现虽然改革100分、但回头看时整体成效欠佳的情况。”鼎和保险公司战略发展部负责人介绍。

鼎和保险公司敏锐发现改革工作中得这一现象，经过深入思考研究，决定引入“OKR创新管理理念”，推动改革驱动模式的转变。“OKR目标管理法”即目标与关键成果法，作为一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，通过明确的任务目标、可被衡量的结果、透明和自上而下分解等特性推进项目，目前已在科技创新类企业被广泛应用。OKR管理重在激励在高不确定下主动追求高目标，以“高挑战性、高自驱力、高不确定性”为典型特征，通过考核模式转变来实现。以目标标杆值设定为例，OKR考核不简单以达成100分为最优，而是将完成情况和目标设定双向管理，得分在70%时列为中位，得分过高则反映目标太低，需进一步调高改革目标。通过建立改革“摸高”机制，不断激发干部员工改革的主动性和自驱力，也为承担重大改革任务的人员给予包容与保护。

强化改革科学任务管理，推动“三闭环”“三穿透”

改革任务和目标设定方面，通过自上而下和自下而上相结合的方式对改革目标体系交叉校验，确保目标都有落实、有承接，任务向上都有源头、都真实有效。每一项任务（KR）向上对齐目标（O），每一项目标（O）向下以具体任务（KR）和项目作为载体支撑；设置深化改革办公室，必要时聘请独立第三方机构，客观评估改革任务和目标的充分性、一致性和合理性，并通过广泛征求意见、集体评估、审慎决策凝聚改革共识；对各项改革任务按照SMART原则设置改革目标，为改革效果评估提供标准和依据。

改革任务管控方面，通过对关键节点的跟踪和对关键结果管控，确保从战略到改革到行动的全链条执行力。近年来，鼎和保险公司建立了“三闭环”、“三穿透”体系，确保改革任务落地实施。“三闭环”即目标任务闭环、工作流程闭环、工作机制闭环，三者结合实现改革全过程闭环，确保改革每个环节都干到实处、落到细处、见到实效。“三穿透”即改革任务穿透到人、改革任务穿透到事、改革任务穿透到物，通过穿透式管理，确保改革目标的有效性和指导性。

提升改革管理数字化水平，打造高效改革任务督办系统

在完善改革管理机制、提升改革管理能力的基础上，鼎和保险公司还积极建立OKR管理数字化工具，在将167项改革举措全部推行线上督办的同时，实现改革管理机制的模式固化和流程线上化。借助数字化手段，实现快速发起任务的横向协同和纵向派发，并实现过程、目标、协同的记录和留痕，全过程线上管控、实时追踪、刚性通报，有效防止“任务空转”。同时，跨部门协同以事为中心，打破固化的组织机制藩篱，缩短决策链条，从科层制管理向分布式决策转化，从条线式运作向网络化协作发展，推动组织内部团队高效协作。督办系统上线后，鼎和保险公司组织开展了改革督办系统专题培训活动，统一改革队伍认识。

改革永远在路上。未来，鼎和保险将围绕新一轮国有企业改革深化提升行动部署要求，坚持“能源行业保险专家”的战略定位，走高质量发展之路，坚定不移聚焦改革重点难点，打通“中梗阻”，打通“最后一公里”，引领新模式下改革向纵深推进。（牛钧琛、刘臻）