2004年，阿迪达斯与滔搏在长春开出第一家合作门店；2009年，滔搏旗下阿迪达斯单一品牌门店超1000家，并开始销售阿迪达斯的限定款跑鞋；2012年，按进货金额计算，滔搏成为阿迪达斯在全球最大的零售合作伙伴；到了2024年，阿迪达斯为滔搏独家打造阿迪达斯先锋运动门店……
今年是两家牵手的二十周年。回顾过去，消费市场潮起潮落，人、货、场之间的结构变化不停，阿迪达斯与滔搏之间的合作却始终健康且稳定。
图：阿迪达斯全球CEO比约恩·古尔登（中）、阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐（右）与滔搏国际CEO于武（左）
在一个与以往截然不同的新消费世界里，阿迪达斯与滔搏有着怎样的默契，又如何携手面对新的挑战？DTC之风席卷海内外之时，作为品牌方的阿迪达斯与作为零售商的滔搏又是如何寻找平衡支点撬动共赢的？
9月22日下午，阿迪达斯大中华区线下渠道高级副总裁沈辉和滔搏国际副总裁张强在阿迪达斯位于上海徐汇的足球公园接受了《每日经济新闻》记者的采访。
平衡点：一直以推动经销商发展作为主轴
一家是享誉全球的运动品牌，一家是领跑国内的运动零售运营商。20年间，两大巨头的合作一如大船出海，从周期浪潮中平稳驶过。但稳定背后，大船的每一个齿轮都在不断磨合。
沈辉和张强是阿迪达斯和滔搏合作的亲历者与建设者，二人相识于2005年，并一直合作至今。从某种程度上看，沈辉和张强现在所扮演的角色恰是两个巨头在渠道端最重要的“齿轮”。
回忆过去，沈辉和张强亦充满感慨，直言一路走来有很多点点滴滴值得回忆。“每次聊起我们的合作，很多时候都觉得需要举一杯酒，喝完了再聊。”沈辉笑言。
弹指间20年，滔搏旗下阿迪达斯门店从一家成长到数千家，几乎所有店铺都有两大巨头磨合的影子：从门店开到哪里，到多大面积，再到放什么产品，每一个细节都需要双方共同探索。
图：阿迪达斯与滔搏合作20周年员工足球友谊赛
磨合的第一步是选址。与其他地区的市场相比，中国市场的复杂性极高，不同省份、不同能级的城市往往呈现出截然不同的消费特征。复杂意味着多样化，也意味着不同视角下的不同看法。
在双方的合作中，围绕选址产生的分歧早已不是什么新鲜事儿。张强打趣道：“这种问题天天有，非常正常。就和你去买房子似的，一栋楼到底选多少层，选哪个铺，你也会有不同的看法。总会有分歧，但到目前为止，都妥善解决了。”
解决问题的核心工具，就是找到“平衡点”。从单店到整体，都遵循“平衡”的商业逻辑。
在滔搏看来，“店型大小有区分，不同店型发挥的作用和定位不一样，对我们来说，如何实现开店的高‘性价比’，是一个核心的考量因素。”
所谓“性价比”，用沈辉的话来说，就是边际效应的临界值，这决定了一家门店究竟应该使用多大面积。“到了一定临界点，你不能再往大了做。所以，我们彼此之间的互动是非常频繁的。”
单店效益的平衡点是一回事，整体生意体量的平衡点又是一回事。近两年，市场上围绕DTC的讨论很多，外界更加关注品牌方与经销商之间的利益博弈。
但沈辉觉得这并不是个问题：“在我们看来，每个渠道都有存在的价值和意义，均旨在为品牌为消费者提供一流的产品体验、消费体验。DTC与经销商模式不是竞争关系，而是协同共存、互相补充。经销商拥有广泛触达消费者的能力，以及强大的运营能力，有助于我们拓展全国性市场，一起更好、更灵活、更快速地响应消费者需求，服务好消费者。”
在滔搏看来，阿迪达斯在中国开展DTC业务的根本目标是为了“更好地去了解消费者并全方位地服务消费者”。因渠道生态不同，阿迪达斯的DTC业务也与国外存在着很大的差异——国外以多品店居多，品牌开出单品店后和多品店存在强竞争关系。但国内都是单品店，品牌和经销商的目标是一致的，面向消费者端呈现出来的内容也是一致的，因此不存在强竞争。
“阿迪达斯进入中国27年，到现在，我们一直以推动经销商的发展作为主轴。”沈辉补充道。
比起分蛋糕，两大巨头更乐于分工协作，一起把蛋糕做大。
共生长：协同互补与双向赋能
合作的20年间，阿迪达斯和滔搏在渠道端形成了一种默契，协同互补并双向赋能。
想要捕捉阿迪达斯和滔搏两者的角色区别，最直接的观察地点就是门店，线上、线下不同定位的门店也是外界理解阿迪达斯DTC业务逻辑的最直接样本。
据了解，目前阿迪达斯的DTC业务分为线上和线下两类。线上业务是品牌打造自身形象的主战场之一，从传统电商到直播电商再到兴趣电商，阿迪达斯始终对线上渠道的变化保持着高度敏感，并积极探索。
至于线下，阿迪达斯则主动与滔搏做了门店类型的区分，据沈辉介绍，目前阿迪达斯的线下门店共有近20种分类，合计数目达7500家。
“在整个的渠道规划策略中，自营门店和经销商门店都有明确规定，如果把国内7500家门店放到一个三角矩阵里，头部的是阿迪达斯的品牌中心，负责打造样板、树立品牌并彰显品牌主张，以自营DTC的模式开店时，阿迪达斯会充分考虑和定义自己应该扮演什么角色。中间那部分是经销商的市场，阿迪达斯不会去涉及。”沈辉说。
除了位于核心城市地标商圈的品牌中心门店，阿迪达斯还肩负着“三角矩阵底部”工厂店的经营。张强把这类由阿迪达斯自营的工厂店称作“小水库”：“市场好的时候，品牌可以自己生产产品，更好地服务相应客群。市场不好的时候，它又承担了帮大家清理库存的作用。我们认为在渠道上、在功能上和资源上，我们是一种角色的互补，而且做到了资源互通。”
据滔搏透露，自2022年12月起，双方就通过SFS库存共享项目，实现了滔搏的库存和阿迪线上自营渠道的有效联动，提升货品的周转效率。
对滔搏来说，与阿迪达斯之间中部、头尾的分工既保证了门店产品的品牌力，又帮助零售商在一定程度上缓解了压力。反过来，滔搏遍布全国的销售网络，也在反哺阿迪达斯。
脱胎于全中国最大的鞋类巨头百丽，滔搏在运动鞋类的零售市场拥有丰富又细致的经验。一个小时的采访中，沈辉多次将滔搏比作“触角”。在阿迪达斯看来，过往20年间，滔搏除了在全域零售运营层面助力阿迪达斯加速本土化外，还助力着阿迪达斯的市场洞察并反哺产品设计。
“滔搏一直深耕中国运动鞋服零售行业，通过与全中国消费者之间的持续、广泛和直接的互动，积累了有关中国各线城市及区域市场不同消费者偏好的深刻认知，能够助力我们更好地理解中国消费者的购物喜好及市场趋势。此外，滔搏对消费市场有着深刻的洞见和专业的经验，能够反哺产品研发设计。”阿迪达斯方面表示。
协同互补、双向赋能，两大巨头正携手勾勒出一个“全方位满足消费者需求”的新想象。
新想象：本土化与数字化变革
旧有的消费场景不断被打翻、重构，倒逼品牌方持续自我变革。
大象起舞，舞步落在敏感的C端市场之时，必须轻盈且细腻。这意味着企业不仅要有足够的灵活性，也要扎根本土，对当地市场的核心诉求熟稔于心。
变化在两家巨头同步发生，阿迪达斯与滔搏，目标一致、行动高效。
首先是利用数字化手段，提升供应链的灵活性。2023年，阿迪达斯率先在中国市场推行柔性供应链升级计划(ReAct计划)，逐步实现从“以产定销”向“以销定产”升级。基于有效的库存管理，截至2024年6月30日，阿迪达斯库存较去年同期减少10亿欧元，同比降低18%。
具体到实际业务流程上，沈辉表示：“和以往的订货模式不同，现在我们在进行订货时，会先发一部分货，然后通过数据对接来解读零售市场的表现，看消费者对各款产品的认可度，按照售罄率的标准来定第二批货按照什么数量生产、发货，消费者喜爱的产品就多生产和发货，售罄率相对不好的则少生产、少发货。”
作为阿迪达斯在中国乃至全球最大的零售运营合作伙伴，滔搏明显感觉到了效率的提升。
“我觉得柔性供应链的影响主要在两个方面：第一是对销量的预测和把握。产品越接近上市期，可能越估的准。以往提前6到9个月订货，现在有一部分的期货下单时间往后延了两到三个月时间，能让我们估的更准。第二，在SKU（最小存货单位，零售行业用以区分不同产品）上。一些SKU，在之前可能也有一些延续和相似款，其销售效果会影响经销商对未来的判断，可以对某些款的下单数量，做一个及时调整，更准确地满足市场需求。”张强说。
与此同时，滔搏也在积极推进全域运营。消费者们看到，几年间，有超百家滔搏阿迪达斯门店直播在抖音平台涌现。真实门店、货品讲解、就近发货……库存互通的店播矩阵打通线上客流与本地生活的壁垒，组成阿迪达斯新零售版图中的毛细血管。
再看本土化进程。新任全球CEO比约恩·古尔登上任后，阿迪达斯总部授予中国本土管理团队的自主权不断加大。
据了解，目前阿迪达斯在中国有一个35人的设计师团队和100多名创意人员。中国本土管理团队有权决定精选哪些全球发售商品在大中华区上市销售。截至目前，阿迪达斯中国本土研发的产品占比已提升至50%；阿迪达斯在中国销售的产品中，“中国制造”的比重已超80%。
合作20年，阿迪达斯的商业版图中，滔搏所扮演的绝非一个单纯的销售角色。从2004年在长春合作的第一家门店，到今年8月与滔搏独家合作开出的首家先锋运动门店fos(Future of Style)，用沈辉的话来说，在双方很多的合作里程碑上，滔搏永远处在相对优先考虑的位置。
图：阿迪达斯与滔搏独家合作开出的首家先锋运动门店fos(Future of Style)
比如在本土化方面，滔搏就是阿迪达斯践行本土产品创新的重要土壤。
据阿迪达斯介绍，今年，阿迪达斯内部厂牌MAKERPHASE专门为滔搏打造全新产品线 FUTURE OF STYLE阿迪达斯先锋运动系列，这个系列结合运动基因与城市机能风格，打造创新运动潮流鞋服。此外，阿迪达斯还为滔搏打造了全新的店铺形态，以及品牌推广活动。
“我们也不断在探索一些全新的门店形象、门店模式，和滔搏来合作。在整个零售体系里，在所有合作伙伴当中，滔搏强大的渠道能力、全域的运作能力和消费者信息的反哺能力是最强的，我们一直持开放态度，期待与滔搏进一步合作。”沈辉说。