OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是协助组织进行目标管理的工具和方法。一个完整的 OKR 周期，需要包含制定 OKR 、跟进 OKR 和总结评分三个阶段，制定OKR显然就是第一步。

OKR制定主要包含两大内容，一是制定“O”，也就是目标；而是制定“KR”，也就是关键结果。要制定出合格“O”与“KR”，需要对这一概念有清晰的认知与了解。

简单来说，目标是方向，指的是你想要达成什么，需要思考的是“是什么”的问题；关键结果则是衡量指标，指的是如何达成目标，去思考该“怎么做”。

在制定OKR时，要明确的是，制定OKR不能盲目一把抓，找到“关键驱动因素”是重点，如果方向太多，其实就意味着而没有方向。当然，对于企业组织而言，这个“关键驱动因素”并不是一成不变的，在不同阶段、面对不同问题时，都可能完全不同，所以这需要企业组织对自身也有清晰的认知。

与此同时，OKR所做的，是具有挑战性或者需要突破、创新的工作，既不是一个简单的愿望清单，也不是通过“保持”“继续”来常规跟进的方法。所以在制定OKR时， 需要注重于创新与突破，以此实现企业组织的快速发展。

至于具体的制定，在制定“O”时， 约翰·杜尔在《这就是 OKR》中提到，好目标，至少要满足三个条件：第一，目标必须是重要而具体的；第二，目标必须具有行动导向；第三，目标必须是鼓舞人心的。

而“KR”的制定，杜尔则认为，合格的关键结果必须满足以下五个条件：第一，关键结果必须是明确的，不能含糊其辞；第二，关键结果必须有明确的完成时间；第三，关键结果既要有挑战性，也要务实；第四，关键结果必须是可以衡量的；第五，关键结果必须是能够被事后验证的。

不可否认的是，当前已经有不少企业组织成功推行OKR，实现快速发展，但同时，也仍有一些企业组织对于OKR还停留在口头。

落地OKR，制定OKR显然只是第一步，在后续跟进、复盘等各个环节，都需要企业组织去不断落实。正因如此，现如今不少企业组织在充分理解OKR的同时，也利用飞书OKR等专业工具来帮助自身推行OKR。OKR的未来空间巨大，势必帮助更多企业组织实现新发展。

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