OKR是管理方法，普适于很多企业，更多的是“人”是否合适，我们应该聚焦在“人”上。

王斌拿着电脑，在工作间隙接受了采访。他是悦迹OKR产品研发负责人，“我希望悦迹OKR可以做到 ’简单、高效、可落地”，他说。

王斌 David Wang  

悦迹 协同产品事业部总经理

悦迹OKR是一款OKR的工具产品，他聚焦目标管理，简单，高效，可落地。通过提供可视化目标拆解路径，将组织内零散的目标，根据对齐关系形成目标地图，全局掌控。同时配备专业服务团队，为用户提供全程追踪个性化服务，目的是让管理更简单。“OKR工具是否有用，OKR方法论是否奏效，大家都是存有疑惑的，主要还是对OKR的了解不够，”王斌说。其实，OKR起源于20世纪90年代的谷歌,事实上它的历史可以再向上追溯到100年以前，在海外，OKR帮助了很多企业完成了管理模式的迭代，并取得了业务上的突破，比如谷歌、亚马逊、推特、领英等。 案例  哈佛大学曾经找了一群智力、年龄相仿的孩子，进行了一次关于人生目标的跟踪调查。整个调查跨越20年，结果显示，那些拥有清晰目标的孩子，在20年后绝大多数都成为了成功人士。这说明一个道理，拥有清晰的目标非常重要。OKR管理方式舶来中国只有10年左右的时间，国内互联网大厂，比如阿里、字节、百度、华为也都在不同程度的进行使用。在互联网乌卡时代下，OKR正是一套能够明确目标并及时跟踪，落实完成情况的管理工具和方法，它承接着公司使命及愿景，帮助组织和员工明确目标、聚焦重点，朝着一致的方向前进。OKR的本质是推动创新，而创新是需要内在驱动力的。 案例  像华为以前侧重于外部驱动力，当然，外部驱动力也有优势，比如：你把前面的山头攻下来，我就让你当军长。这实际是一种悬赏，但悬赏不会出现真正的创新。在企业里也是一样的，你花再多的钱，如果只是用钱，没有其他配套，同样也出不了一个大的创新。华为的管理组织规定要做10件事，员工可以自主选择，在满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。所以内部必须要有新的促进人的自主性的绩效管理机制。

中国企业在使用OKR时，如何确保有效落地？王斌：首先需要认同OKR的理念。有些管理者会感觉概念很虚空，甚至会和KPI强挂钩，错误理解是考核的另一种形式；有些管理者对OKR认知偏浅，无法清晰理解OKR的价值所在，针对这两类情况，OKR的管理模式都很难有效落地。我们常说成功的法则始终相似，失败的原因千千万万。管理者对理念的误解，更会成为使用工具的障碍。如何让企业管理者了解OKR，如何用好OKR工具是我们不断努力的方向。

一方面前期做培训辅导，做好前期的咨询工作。

像悦迹拥有完善的OKR讲师团队，从知名讲师到KOL都有布局，可以在落地前，为企业做深度的讲解，针对企业问题做相应的“诊断”，梳理企业管理上面临的困惑，帮助管理者解决困扰，并获得对OKR充分的认知。

另一方面从产品角度出发，让工具更贴近业务、好操作，通过工具易用有效，来改变管理者原有的认知。

像我们悦迹OKR产品，它有周复盘功能，可以直接用系统开周会，本周的OKR进度可以非常直观的展示出来，并且在会上迅速做出总结和调整。

它可以直接取代周报，把“下级不愿写，上级不愿看”的周报摒弃掉，使业务和产品更紧密的融合到一起。这样也解决了员工使用上的抵触情绪，让他们真正感受到工具的便利并高效使用。

案例

之前有一家企业，在使用OKR的过程中推进困难，基层员工对OKR的理解有障碍，并不具备执行OKR的条件，只有管理者对OKR的认知是充分的，导致上下级沟通不顺畅，无法推进。

基于上述情况，悦迹产品在研发上做了相应的调整，比如可以选择开放团队OKR和个人OKR，部门管理者可以开启部门OKR，团队成员暂时关闭，作为执行者一起完成部门OKR。这样的尝试更加友好，可以精准帮助企业完成阶段性OKR。

悦迹OKR产品如何在工具领域寻求突破？王斌：在产品研发之初，团队做了充分的市场调研，我们遇到过这样的情况。

痛点一

团队缺乏沟通过程，员工能动性弱

某一家企业的研发部，在开会的时候，通常是部门负责人安排任务，提出任务指标，助理记录会议纪要，并邮件给成员备份执行。这样的开会方式，导致成员间的沟通和头脑风暴的场合越来越少，彼此为了达成目标埋头苦干，复盘结果的时候，也因为缺少讨论过程的记录，无法查漏补缺，进一步优化执行。

痛点二

缺乏多组织协同管理能力，部门协同性差

有一家集团型的企业，有无数个事业部组成，组织架构相对复杂，彼此之间不会共享事业部的大目标，此时就缺少配套的工具来做梳理。

每个事业部的小部门又有单独的OKR，是完整的闭环，不受其他部门的干扰，此时就缺少配套的工具，一方面可以连接事业部，一方面还能单独管理。

还有一种情况，一些部门临时接到重大项目的协作，需要各个部门抽离部门成员支持，建立临时应急小组，也就有了新的OKR，这种情况下很多企业就无法实现多套OKR的执行和自由组合，推行效果不佳。

悦迹OKR研发团队一直在做不同的尝试，用工具去改变企业管理上的痛点。

比如白板功能，可以全程做到可视化协作，在开会过程中，随聊随记，让成员参与讨论，并记录讨论的所有轨迹，同时明确了执行目标和协同对象，通过探讨统一了大家的思考和想法，落地执行目标更清晰。

比如多组织项目OKR管理功能，一个组织内可以同时运行多个OKR, 满足组织内不同的OKR 需求。管理者可在同一面板了解，所有部门、事业部、分公司不同的OKR进度，便于数据抓取汇总呈现。

洞察客户的痛点，产品从实操的角度出发，解决使用过程中遇到的问题，而不只是用OKR的概念，来研发一款工具产品，这是我们的初衷。我们希望产品是有灵魂的，可以真正给用户带来价值。这也是悦迹OKR相较于其他产品在细节上的区别。

OKR管理模式更适合中国哪些企业呢？王斌：OKR是管理方法，普适于很多企业。更多的是“人”是否合适，我们应该聚焦在“人”上。

道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的人性面》里聊到过XY理论，人性有两套价值观，在Y理论下，对人的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。在知识经济时代，企业的人才和知识密集度早已成为企业最大的竞争力，OKR模式能更有力的激发员工的创造性，适合更富有创造力的一群人。比如像华为、阿里这样的企业，进入了创新的阶段，而最终的数字本身，并不是企业的目标，而是要看数字背后承载的价值和意义，基于此再去量化，而不仅仅是只把需要量化的东西实现，忽略其背后的价值和意义。写在最后先进的工具不仅仅是工具本身，在使用它的时候也是在不自觉地使用先进的工作方式。可以预见，2021年，OKR管理方式将会让更多企业所运用，且快速成长。像悦迹OKR这类工具，会成为更多企业管理的抓手。与其说OKR时代即将到来，还不如承认，在数字时代浪潮下，环境变化太快，只有不断创新，才能成为浪潮下的赢家。

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