一、要教“徒弟”，也要回馈“师傅”
很多企业不敢放手去栽培员工，是有两方面顾虑：第一，担心栽培员工所花的心力、物力看不见成效，白投入；第二，怕教会徒弟，饿死师傅。员工学有所成，直接跳槽去别的公司。
有些企业想出一个方法，把为员工投入的成本转嫁到员工的身上：比如，海南椰树集团要求应聘者抵押房产并终身为公司服务。 再比如，有的公司会在栽培员工前与员工签署一个培训协议：培训结束后，未达到协议约定的工作年限，员工需赔偿培训费用。
这也许是一种解决方案，但本质上治标不治本，员工的行动忠诚于企业，但企业无法保证员工内心的归属感与认同感。这种方式，并不能最大化地激发员工的自我学习动力，也无法使培训成果最大化，往往几年以后，员工找到更合适的平台，还是要走的。
我们常看到，绝大多数优秀的企业，在员工培育上的投入是非常大方，且看似不计成本的。世界500强中已经有80%的企业建立了自己的企业大学，如此大的投入，真的不在意收效吗？又是如何保证收效的呢？
我认为我们可以学学华为：华为对基层员工与高管的栽培策略大相径庭。对员工，可以给出应届201万的薪资，也可以为了一个员工建设一座研究所。而对高管，华为则会“吝啬”地要求高管自费并且请假培训。
看似矛盾，实则统一：华为的一切栽培理念，都将“以奋斗者为本”贯彻到位。任正非说： 我们是选拔制，不是培养制。你学好了就选拔你。
以选拔制做企业将帅人才的栽培，事实证明是可行且值得学习的。
维珍集团创始人理查德·布兰森为企业经营者总结了一个经典答案：
栽培员工，让他们强大到足以离开。
对他们好，好到让他们想要留下来。
二、要舍得“投入”，也要计较“产出”
对于大部分企业来说，完全依靠自身去培训企业内部员工是不现实的。一是企业很难自发培养优秀的“师傅”，形成稳定的师徒带教机制；二是没有一个合适的平台，高效率、有质量、出成果地做培训，培训不能形成可视化、数据化的指标，就很难判断培训是否真的有效。
所以包括很多大型企业在内的公司，选择与专业机构合作推出自己的企业大学。如何选择一家适合自己企业的专业合作机构？我们可以主要参考以下几个方面：
第一，合作机构是否是在自身领域深耕多年，有自身专业素养的。
我们找合作机构，不是为了实现课堂激情的自我感动，而是应当注重培训内容的实质实效，其是否真的拥有先进实用的管理方法论，是否能帮助企业切实提高员工的素养技能，这是很重要的。
合作机构是否有强大的导师队伍，还是只有营销团队。
讲师作为培训的具体实施者和研发者，其重要性决不容忽视，企业在选择合作机构时，应对其导师有一个全面认知与评估。导师是否有深耕行业多年的实战经验？是否具备领军一个企业或一个领域的实战能力？是否与企业自身气质相符合？这是一家合作机构应有的核心资源壁垒。
与该机构合作的企业有哪些？培训效果如何？
你务必了解与该机构合作的企业的培训成果，因为这些企业是下一个阶段的你的企业的样子，你应当重视该机构学员的真实反馈与收获。你应当把调研这些内容当作一个小型的咨询项目，了解其它企业的实际需求和学习情况。
总之，企业要做企业大学，应当以实效为根本，结合企业所处阶段和发展战略，选择最适合的合作机构。
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