目前,G7物联「追光计划」已更新至第三期。直播期间,主持人G7物联 「追光计划」主理人-郭亚运与中策橡胶储运部经理-袁俊、山鹰控股 &云链智塔科技公司总经理-刘庆、G7物联合伙人 &解决方案负责人-杜创围绕“疫情下货主对运力需求的「变」与「不变」”主题进行探讨。
这一次我们邀请了“全球前10,蝉联12年国内第一大轮胎企业-中策橡胶”和“国内工业包装用纸龙头企业-山鹰纸业”两大货主做客G7物联直播间,和大家说说疫情下货主对供应链的思考。
郭亚运:疫情的状况下,货主和运力的合作模式会不会发生一些变化呢?
山鹰云链-刘庆:疫情之前我们对物流的着力点上还是处于一个低价者得的招采策略,疫情以后,我们回顾自己内生的一个概念,主要有两个层面。一、我们更多还是要先去在有能力的基础上,再去看价格的这个层面,这也是董事长说“先看人力,后看商务”。二、物流作为整个供应链基础,更多需要靠一些数字化的能力让我们企业快速应对突发事件。例如不同工厂以及不同地带,运力的缺失和价格高涨情况下,我们要采用什么样的决策手段,这件事要依赖于我们大数据分析以及数字化的能力来去驱动。
郭亚运:站在行业角度来,货主对运力需求的变化有哪些是一直延续的,有哪些是因为疫情产生了一些变化?
G7-杜创:供应链端到端可视的需求是不变的。G7物联平台200 万台车里面,有近六七成以上车辆都是跟上游货主发生交互关系。因为上游货主对它有可视化要求,举一些例子,像蒙牛伊利双汇,需要看到在途实时货物的温度;像可乐、中策,要看到安全可视化;像京东包括山鹰等,有时效可视化的需求,这些都是不变的。
其实生产物流跟消费物流都有一些疫情下的变化,比方说华为,它全国有很多个生产基地,但是一会上海封了,一会东莞封,一会北京封,但消费需求还在的,我应该用什么样的策略,从哪些工厂发货,走哪些线路才能满足我现在消费的需求,这是一种他提出来新的需求。
第二个需求就是像刚刚袁总讲的一样,我也会用邮政、DHL这样的大的3PL, 我也会用一些车队,但是我要把信息传递到末端高效触达运力,这一点他做不到,这是疫情下给他带来的困惑。
还有一种就是生产性企业,因为下游是生产制造业,他们是非常依赖原料时间的准
确性跟供给。所以在这个方面他们也在创新模式,像刚刚庆总讲的我怎么样的运力组织形式,怎么样的运力建立和运输模式,才能保证我的下游生产不断链。就是这两个需求在疫情的触动下,他们更加迫切了。
郭亚运:您怎么看待前期投入过程中,数字化所产生的成本?
中策-袁俊:运行数字化不是说我今天投入明天就有收益,它是一个长期的沉淀过程。数字化运行的时候,我可能会投入成本,但是我得到了两点回报:
我的货物交付及时,我的资金回流就更快,整个流转就更清晰。数字化的作用就在于它能帮我们更多地实现效率上的提升,然后为我们提供更精准的一个数据。对我的数据来说,数据提供的时候,我就产生了效益。
其次是企业省人力成本,原本需要维护三个人,可能数字化后只需要一两个人,我的效益就出来了。这就是我个人认为的一种数字化的投入产出比,它一定是会有效益的产生跟推动的。
郭亚运:运力和货主之前是否存在一种均衡的关系?
G7-杜创:G7物联试图解决是原来两方博弈的关系变成三方共赢的关系。所以我觉得不变的肯定是大家对成本的考量,以前的成本只能是博弈,但其实中间有很多协同来降本的空间。因为有了技术,大家可能把原来矛盾改变成说我们怎么样做协同。我们一方面帮货主建立这种端到端可视的行业级标准。有了标准后,下游的货运经营者,我们现在也帮人家建一个操作系统叫财运通,有了操作系统,他从上游的接单以及包括跟上游的数据交互会变得更可视化。服务质量上来了,反而成本还下去了。
G7物联「追光计划」前三期已顺利完播,探讨的问题或对物流行业工作者有所启发。接下来,G7物联将继续启动「追光计划」,继续更多的货运从业者探讨行业发展与创新,敬请期待G7物联「追光计划」第四期吧!
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