成立于1847年的西门子至今已有170多年的历史,业务遍及全球200+国家与地区,是全球优秀的制造业企业,也是全球领先的数字化的赋能者和驱动者。

经过多年的数字化技术累积,西门子无疑是处于行业龙头地位的企业之一,同时西门子也是当今全球为数不多的能在产品研发、制造过程以及工厂管理的完整价值链上,提供三个数字孪生创建并互联互通的企业。特别在数据驱动上,西门子一直身体力行,比如前段时间西门子就在南京投运了全球首座原生数字化工厂。

西门子认为数字化转型应最终形成一个生态系统,不同的厂家,不同行业的人,不同角色的人要在这个生态里进行价值共创,才能够推动数字化转型可持续,把人类工业水平、制造业水平再推高一个台阶。

近日,由网易新闻与纷享销客共同打造《数字星球》IP旗下《智见》高端访谈节目,第二期邀请到西门子(中国)有限公司执行副总裁兼西门子大中华区数字化工业集团总经理王海滨先生,和节目特别主持人纷享销客创始人兼CEO罗旭,一起探讨「在制造业领域里,如何通过数字驱动产业变革,用数字营销驱动企业增长」。

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向数字化要效益正成为主流

罗旭:您如何理解企业的数字化和信息化?

王海滨:信息化在过去更多指的是这种企业管理级的,比如财务、人事、仓库这些信息系统等。现在,所谓数字化,是产品研发、产品制造生产,以及产品到用户端被使用的数字孪生,这三个数字孪生形成数据闭环,驱动产品迭代,使迭代加速。

罗旭:那制造业,在这个跨越过程中,顺畅吗? 记得2015年开始,比较热的一个说法叫数据中台,很多企业的CIO变成CDO。到2019年左右,数据中台搞得一地鸡毛,想法都是很好,把数据聚合在一起,变成数据资产,变成生产力。为什么?

王海滨:有些企业为了驱动数字化转型,在组织里增加一个新职位CDO。但是,有些企业觉得数字化转型,不是CDO的事情,是企业全员的行动。并不单独设立职位,而是倡导企业从战略到组织,到流程,到技术,到底层数据,重新以数字化企业的理念去审视。

这种转型是一把手工程。公司CEO不要想着把这个任务给CDO、CIO,但是要成功,要自上而下和自下而上,要融合。

另外,就是需要IT和OT融合。所以,企业数字化转型办公室,究竟谁来牵头?是偏IT的人,还是偏OT的人?有挺多争论。

罗旭:都有成功案例,也都有失败的挑战。

王海滨:总的来讲,还是OT的人牵头,成功概率更高一些。因为搞IT的人,跨越他的知识边界,到OT领域弄懂工艺,弄懂机器设备,弄懂产品研发,不太容易。

罗旭:自上而下战略定调,业务去做,技术只是实现手段。很多公司是为了做技术而做技术。

王海滨:对,没有产生价值。不过,现在中国制造业很多企业越来越清晰,也凝聚了越来越多的共识。

罗旭:从长远看,在效果上,像您做数据化,真正帮企业解决了哪些核心问题?

王海滨:提高效率是一个价值体现点。对制造业企业,用一个老生常谈的话讲,叫“多快好省”。但是,这四个字是相互有矛盾的。

多是指个性化定制。多,就很难快;要想做得快,就要把产品标准化。所以多和快是矛盾的。好,就可能不能省成本,才能做好,跟省又是矛盾的。怎么解决呢?通过数字化。

第二个价值体现点,减少试错成本。西门子建成的南京数控工厂,是一个原生数字化工厂,工厂破土动工前,在设计软件里已经把工厂全部设计完成,并且进行动态验证。厂房的设计和产线搬进去相互有不合适的地方,如果不能事先做数字化的设计和验证,已经破土动工,才发现错误,纠错的成本有多大!

罗旭:市场更敏捷,试错成本更低。

王海滨: 第三个价值点体现在工业,是实现机器设备的预防性维护。

过去,工厂规定时间大修,造成产能损失。不停机检修,又不知道机器设备哪天忽然坏了,可能会造成更大损失。

罗旭:数字孪生价值就大了。虚拟模拟出它的疲劳状况,进行计算分析。

王海滨:第四,通过数字化的研发、制造,使产品研发周期缩短,产品上市时间缩短。比方,在照相机行当,佳能和尼康,产品的各种功能等,可能差不多。

罗旭:坦白讲,普通专业人分不出来。

王海滨:可能成本控制等也都差不多,这种情况,成败至关重要的是新产品的上市,对市场需求的反应,新产品迭代速度、上市时间。

罗旭:在用户侧,这个数字孪生用户能看到?作为厂商怎么感知到?

王海滨:运行端产生的数据,通过云、网络,反馈给机器研发者,机器设备使用情况,用户评价,故障率,OEE(设备综合效率)。

研发要知道故障产生源头,哪个地方需要改进。那么,产品迭代的速度、周期就大大加快了。

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创新共同体,融入中国发展

罗旭:能感觉到中国制造业在转型。第一有2025大战略,第二受到外部环境影响,您觉得中国制造业未来机遇和挑战会是什么?

王海滨:中国制造业企业特别强调自主创新,这个是任何企业可持续发展的根本保证。另一方面,企业也要讲究合作,并不是任何专业领域、知识领域都自己需要去掌握。

罗旭:很难成为全科生。

王海滨:大家都是专科生,从某个局部来看是这样,整个看国家跟国家之间也是这样。比如光刻机,不是任何单一国家的知识能力或者是核心技术能造出来的。

西门子也认为数字化转型应最终形成一个生态系统,不同的厂家,不同行业的人,不同角色的人要在这个生态里进行价值共创,才能够推动数字化转型可持续,把人类工业水平、制造业水平再推高一个台阶。

既要强调自己研发创造和自主创新,又要本着开放的态度,和其他专业领域的公司进行充分合作,这是一个正确的态度。

罗旭:稍微尖锐一点,在国产替代这个大趋势下,对你们会有影响吗?

王海滨:当然有影响。但是,我们是以开放的态度来看待这件事,因为我们的产品,归根到底在市场上能否成功,是取决于产品的价值创造力、竞争力,无论从技术先进性还是性能价格比,还是质量,如果在这些方面技不如人,显然会在市场上落败。

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寻找增长的实践与方法论

罗旭:现在技术和应用发展太快了。在工业制造领域,CRM是怎么定义的?用CRM想解决什么问题?

王海滨:分享我个人的一些思考。大部分企业,现在使用CRM,就是为了把销售环节或者营销环节体系化。当前,这也是绝大部分企业使用CRM的目的,以及使用现状。

但是CRM是不是就止步于此呢?完全不是。CRM应该给销售人员更多智能化帮助。

罗旭:一是管理水平,意识不到;第二是运用水平。像我们在做CRM,一个客户进来,会抓一些新闻信息,舆情其实也是商机。

举个例子:A公司融资融了1亿美金,我认为它不是一个新闻,要不要招人?猎头找他。要不要买CRM?那要买你的系统。一条消息,如果把它解构成有效的商机,不是多高阶的智能化算法,是得有这个意识。

王海滨:在您的业务或者工作中,跟国内的各行各业的制造业企业接触多吗?

罗旭:制造业是我们服务的特别多的行业。

王海滨:你跟制造业的管理层做交流,你觉得大家对这个工业4.0,或者数字化企业,智能制造方面,大家是怎么看国内的制造业企业?

罗旭:参差不齐,我是觉得头部的企业,不管是对国家战略,还是对工业4.0、智能制造,这块其实是没有问题的,它的投入也很充分饱满,人才质量也更好。那么腰部的企业更多是跟随战略,它是看标杆,海尔这么做了,就跟着海尔往前走,或者美的这样做了,我就跟着美的走,它自身在这方面的一个是人才储备、知识储备,还有资源投入相对比较少。

王海滨:包括企业文化的适应度。

罗旭:对,但是我觉得也不影响,其实也是恰当的,因为这些腰部企业的试错承担风险能力比较低,跟随的策略往往可能是最恰当的。所以像我们服务的很多客户,做CRM需求的时候,像我跟你们聊的这些能力我们都不推荐,除非我推荐你西门子,你可以拍1000万给我,对吧?很多企业它就100-200万的预算,你让它干那个活,是把它往火坑里推。其实更多的是帮它解决它的问题。

王海滨:最合适他的方案才是最好的。

罗旭:像刚才您说的机器运营的数字孪生,在工业制造业,大装备领域绝对是刚需,但是在消费领域推那个系统,可能就会把它给坑了,它的产品价格可能要多乘个N,那个N是几我不知道,但是像我们,比如说推荐的就是它要找到最轻便的方案。

王海滨:小步快跑。

罗旭:以冰箱为例子,我们给它建议就是在冰箱上贴二维码,叫码上维修。这个二维码成本很低,它做了防水塑封,贴上去5年不会掉,像冰箱上那个绿色那个图标,5年就不会掉,手机一扫码。

王海滨:手机上开发一个简单的APP。

罗旭:Yes,实际上就支持这种了。手机一扫码,用户可以知道这是什么设备,可以在线看电子说明书,还有可以买小配件的在线商城,而且这个码会告诉你是保内还是保外,用户不用查。如果是保内产品,那我就告诉用户周边10公里谁是售后服务商,这些都可以通过小程序搞定。

王海滨:是,完全搞得定。

罗旭:如果是保外的,我就告诉用户过保了,但用户可以申请找服务终端。用户可通过相机将产品问题拍下来,提交到系统后,产品情况就会去到厂商的服务中心。当厂商收到保外的服务工单就会将它指派给当下还在服务的服务商,谁愿意去,然后我收你多少钱,或者我给客户反馈这个产品的维修成本是500-800元,客户觉得没问题后,我跟服务商再沟通相关服务费,之后服务商才会上门服务。完成维修服务后,服务商只需要打开二维码让用户做满意度调查,厂商收到满意度,工单就关闭了,最后结算中心就会给相关服务费给服务商。这就是最恰当的。

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