品
2022.7.22
宣
全国市场领导人培训大会
现场访谈
还有两分钟，东莞就会和其他城市一起，进入大暑。
品宣集团董事长梁道和他的高管团队，还在落满星辰的顶楼办公室，讨论大暑当天使用的PPT内容，以及接下来的市场方案落地细节。
每走一步，都要对消费者、合伙人、公司团队负责。
每一个环节，都必须经过反复细致的推敲、预演。
因此，品宣集团的执行总裁岳不凡，以及运营副总裁昌成，已经习惯了这样的工作节奏——动不动就和梁道一起，把晚餐拖成第二天凌晨才会登场的宵夜。
大概是缘于这样的习以为常，当初一个30平米的小店，变成了今天1000平的品牌直营店，一个小小的实体门店，变成了一个拥有六家子公司的集团。
有人说，后疫情时代，中国还活着的主流实体经济企业大体可以分为三种：要么有极强的国资背景，在行业内扎根极深；要么传承于国际知名品牌，消费者忠诚度极高；要么是脱胎于前两者的二代们。
而品宣，不属于以上任何一种。
7月24日，品宣为期三天的全国市场领导人培训大会结束后，品宣高管团队及部分与会者，接受了品宣新闻中心的采访，现场解答了市场的疑问。
品宣新闻中心采访现场
一、江湖气
在一些人看来，品宣是草根出生，江湖气太重。
原因在于，创始团队在进入品宣之前，几乎都没有美业从业背景。如果要用某个词儿来形容品宣初创团队的话，那大概就是零售界的“散装”了。就连现在，品宣集团的六大子公司中，也有一大半，和美业“格格不入”。
然而，曾在疫情期间挣扎了整整两年，最后选择加入品宣的合伙人，告诉了他们，品宣的“格格不入”，能把美业的实体门店，从疫情的泥沼里，彻底拉出来。
因为，品宣明白：
只有走在时代前端，且遵从生态逻辑的商业体系，才能让门店、企业有尊严的活着；
只有建立在真实需求之上，且注重细节的创新，才能抵抗周期；
只有最具生命力和延展性的团队，才能吸引最好的资源。
“看着和美业无关，但美业要的，品宣都有。”
活动现场
品宣集团董事长梁道
二、剑走偏锋
有人认为，品宣集团旗下奢美品牌直营店运营方式，涉及金融、社交、娱乐等多个层面，且需要用时间来交换获客空间，过于“剑走偏锋”。
原因在于，类似的套路，从未在美业出现过，而传统的美业从业者，也不具备跨界运营的能力。
这正是品宣集团创立之初，就开始着手打造美业生态产业链的原因。创始人梁道刻意避开主赛道，撇开传统门店的常规操作，“孤注一掷”将目标锁定在了美业上下游产业，逐步把品宣拓展成了一个涵盖供应链、技术研发、医疗整形、美容美发、养生沐足、形体健身、商城购物、文化传媒、创投等多领域的全产业链型企业。
可以说，品宣在美业的扩张，是多重的，以边缘向主流领域的突围，和传统美业运营方式，恰恰相反。
“先聚流以入海，再以海哺河川。”
品宣集团执行总裁岳不凡
三、聚焦精品
从旁观者的角度来看，品宣在做平台和精品之间，是存在冲突的。聚焦是做精品的前提，而精品是企业被尊重的先决条件。反之，平台要求多点触达，对企业的聚焦能力和市场把控力，都是一个很大的挑战。
而事实上，品宣各领域的子公司，和创始团队的性质，几乎一致，能做到对内、对外双向服务，既能独立应对、聚焦所在领域，也能做为总部的支撑点，协助品宣把控全局。
即便如此，运营副总裁昌成也明确表示，品宣任何时候，都会把做精品放在第一位，无论是产品、服务、模式、团队，都必须精益求精。但是，精品是生存的手段，不是目的。要达成“致力于中国美业实体复兴而奋斗终身”的目的，必须依靠平台的力量，持续输出，服务B端。
“3个月时间，从30平到1000平，从2万/月到500万/月。这样的成绩，应该被放大至企业、产业，乃至整个区域经济的发展过程中去。”昌成说。
品宣集团运营副总裁昌成
四、“美”的自由
判断一家企业的重要标准是什么？
“企业在你眼里是艺术品，还是赚钱的工具。”
对于品宣团队来说，品宣算得上一件艺术品，是品宣人的成就。
对于合伙人来说，品宣是一个赚钱的工具，是自由的基础。
对于梁道来说，品宣是他改变行业的武器。
从零开始，专注于美业，再到一步步拓宽事业版图，品宣已不再是一个只懂美业实体门店的运营者，而是一家具有鲜活生命力与持续创造力的战略性企业。
随着用户消费习惯的个性化发展，及颜值经济的大爆发，品宣将运用更具前瞻性的视角，重新定义美业，助力实体门店持续深挖稳定增长确定性，将美业主体资源不断转化为品牌资产、运营资产、产业链资产，重塑新时代美业消费场景，把美业从传统经济模式中释放出来，还消费者“美”的自由。
