截止2021年，中国境内加油站总量已达12万座，远远超过欧美等发达国家。从供需两端看，中国加油站市场供大于求已是不争的事实。结构调整将是今后一段时间的行业主线。我们认为：未来的加油站零售行业，孤立经营的民营加油站市场份额将逐步萎缩。没有整体品牌形象与服务的加油站，竞争劣势将日益凸显。随着技术进步和油品资源的日益同质化，产品质量将逐渐丧失差异化竞争优势，而品牌网络连锁累计优惠经营将成为吸引和保留客户的重要途径。其实这个观点谈不上新鲜，而是早已被广大加油站老板认可的事实。但时至今日，非连锁经营的个体民营加油站，仍然在市场中占有相当的比例。到底是什么原因限制了连锁油站的发展？要回答这个问题，我们首先要知道建立连锁经营模式的要求。一般而言，直营连锁经营模式应具备六个必要条件：一、要有相当的资本实力，统一的所有权和经营权；二、有一个组织机构合理、管理得当的总部；三、要有可作为模板的成功样品店；四、、要有一整套专业化和标准化的营运方案，可供快速复制；五、要有高效的IT系统辅助经营；六、要有完整的企业形象设计与品牌文化。

不难看出，这其中绝大部分都离不开人才的贡献。尤其是总部人才，连锁经营的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一服务规范、统一广告宣传、统一价格、统一核算都是连锁总部组织完成的，一个高效运转，指挥灵活的总部至关重要。据我们了解，连锁油站发展路上最大困难，往往不是因为资金。而是人才的匮乏，导致管理不专业，成本不降反升，失去了扩大规模的意义。因为连锁油站最重要的优势，正是在于降低管理成本。在民营油站的初期建设中，往往经营者即是所有者。且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。很容易形成“一言堂”的家长式管理模式，一旦企业规模逐渐扩大时，家长式管理便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管埋的混乱与权力的滥用，最终导致连锁油站的经营瓶颈。达到一定的数量便无法再往前发展。再者大多数民营油站没有设置人力资源部门，甚至没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。在履行具体政策中，不少民营油企缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，不仅导致公司的战略往往虎头蛇尾无法落实，更导致企业吸引不来或留不住真正的人才。

油站家系统最大程度帮助连锁油站建立流程与体系，快速提升管理人员业务能力，帮助油站搬走连锁经营路上的绊脚石

刚刚获得2022年支付宝“乘风计划”区域服务专区优秀方案奖、“深圳创新百强”之一的油站家，是多年来深耕于成品油/气零售行业的“数字化经营专家”。它是联合中石化、发展燃气、恩洁斯、冠德等油气站行业明星，以及腾讯、阿里、华为、金蝶等技术专家，耗时多年共同打造出的智慧产品，是油气零售行业的整体解决方案。在帮助连锁油站做大做强方面，有着技术与实战两方面的领先优势。

油站家将旗下明星客户多年来行之有效的运营管理模式、方法以软件形式提炼出来。提供工作标准化运营体系服务和标准化工作流程，包括：任务、日程、资料归档、行为绩效、考勤、知识库与消息提醒。实现任务日历化、运营标准化、文档电子化、管理数据化。同时，油站家可以轻松实现一对多总部管理，统一油品、商品操作，通过移动端、PC端大屏远程掌控加油站实时信息；总部统一管理油价，设置油品价格；多维度统计站点油品、仓库商品进销存，为加油站业绩分析提供支持。支持“仓库-门店”管理模式。标准化连锁加油站管理，深化管理程度，解放管理人员时间。不能回避的“接班”话题除了连锁经营管理人才的培育之外，不少油站老板们还有一个不为人知的烦恼，那就是“接班”的问题——随着岁月的流逝，大多数民营油站或有意或无意地转变为家族产业。人才虽好，但既难培养又难保留，归根结底，不及自己的子弟靠得住。如何将这份产业顺利地传承下去？成了困扰许多油站老板的“心头事”。而对于“接班”问题，油站家认为：随着大环境的变化，留给零售端的利润空间越来越小。当过去粗放式的发展遇到瓶颈的时候，借助先进工具“软硬结合”，复制一套经过验证的成功管理模式，就如同站在巨人的肩膀上。尤其是对于有雄心将这份家业发展壮大的年轻人而言，无疑是“扶上马送一程”的绝好方案。

再者，传统油气站经营相对原始，严重缺乏网络化、数字化的介入。近年来国家层面不断要求其数字化转型以便管理监管的推进。而生长在互联网时代中的新一代，接受新事物的能力强，理解并运用这些新概念、新技术、新模式，数字化经营正是他们天然的优势，也是发挥自身价值的最佳路径。

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