当中国创新药产业从规模扩张迈向体系化成熟，一家企业的竞争力不再仅由单一产品定义，而取决于其能否打造一套持续产出创新成果的生态。长春高新三十余年的发展，特别是其迈向“A+H”双平台的关键一步，为我们提供了一个观察本土药企如何思考长期主义的样本。

近日，《南方周末》在一篇题为《从单点突破到系统创新，长春高新的下一段增长曲线》的深度访谈中，系统呈现了长春高新董事长姜云涛的战略思考与公司实践。

一、战略定力：以“慢变量”思维回应真实临床需求

长春高新董事长姜云涛指出，创新的根本在于临床价值：“一切出发点一定是后端、临床端、需求端，如果你做出的东西没有临床需求，那就是无效创新。”

企业的创新逻辑始终围绕临床的“真需求”展开。从国产生长激素的破局，到选择在长期被忽视的痛风领域深耕，其路径并非追逐热点，而是基于患者规模与治疗空白的深刻洞察。姜云涛对于企业优势与边界保持着清醒的认知，他曾表示：“一个产品再大，抗风险能力也有限。” 这种“慢变量”思维，推动企业从“单点突破”走向“系统输出”。

二、格局重塑：以全球化为创新引入“活水”

对于启动港股IPO，董事长姜云涛将这一战略选择形容为“对外信任的一个通路”。

赴港上市，远不止一次融资行为。它代表着企业主动选择与国际资本、规则和市场接轨，为十年计的长期研发引入匹配的“活水”。管理层清醒地认识到，在创新药这场高度资本密集的长跑中，单一的融资渠道已难以支撑企业向更高阶段演进。

国际化步伐务实而灵活。姜云涛阐述其策略：“早期我们的核心目标是先筑牢国内技术壁垒，只有产品实力过硬，后续走向国际才有底气。” 在实践中，企业通过“出口+本地灌装+技术转移”的组合拳灵活应对全球市场。姜云涛认为，对外授权（License-out）与跨国企业合作，是“最快捷、性价比最高”的全球化路径。

三、组织进化：以治理新范式释放一线活力

董事长姜云涛在推动组织变革时强调：“要打赢这场仗，靠单点突破是不够的，组织的承载能力得先变。”

创新的持续发生，最终依赖于组织的承载能力。长春高新对总部进行系统性重塑，将其明确定位为“战略、财经、人事、审计”四大平台，从日常经营中抽离，转而专注于顶层设计。与之对应的，是向一线团队充分授权，让听见炮火的人拥有决策话语权。

这种“顶层治理+前线驱动”的模式，旨在保持战略一致性的同时提升敏捷性。同时，系统性引入“外脑”顾问、管理层强调“互相补台”的协同，以及通过数字化与流程标准化建设降低内部摩擦，共同构成了支撑多业务并行的稳定器。将地产业务剥离、更加聚焦主业的决定，则是对核心创新业务的资源再聚焦。

四、长期主义：让创新成为可复制的体系能力

董事长姜云涛概括了公司的核心逻辑：“自成立以来，长春高新就把‘创新’定位为企业发展的先手棋。既要做好本业研发投入，也要通过产业投资与孵化加快创新成果的商业化速度。”

长期主义的根基，是持续且高强度的投入。近四年累计研发投入超百亿元，2025年前三季度研发费用占营收比重达17.68%，其中核心子公司金赛药业的该比例长期维持在20%以上。资源的高强度投入，为平台化创新提供了稳定的预期。

更重要的是，如何将这些投入转化为成果。企业构建了覆盖“研发—生产—临床—商业化”的全链条基础设施，并在立项早期就引入多方视角进行交叉评估。这套机制使得创新从灵光一现，转变为可预期、可复制的系统能力。

五、超越商业：在多重期待中定义企业价值

作为区域产业龙头，长春高新的价值超越了财务报表。它通过实际行动打破“创新药=高价药”的壁垒，让核心药品惠及更广泛的患者，系统性地回应了药物可及性的社会命题。

同时，它深度嵌入地方发展脉络。姜云涛曾提到，“有大学的地方，就有创新源头”。企业的实践为地方产业生态的繁荣提供了动能，其探索也因而承载了在东北培育新质生产力的破局意义。

长春高新的故事并非关于一款神药的成功，而是关于一家企业如何通过战略的清醒、组织的进化、资源的长期配置以及与社会的共振，构建一套能够自我驱动、修复并穿越产业周期的创新体系。它的选择，折射出一代中国药企对“如何把创新做得更久、更远”的集体思考与回答。