杜国楹是被公认的营销大师,那么定类和王政东到底有什么独特之处,值得被小罐茶杜老板首选?

3分钟营销战略成果概览:*建立“阵地战”系统,走出“闪击战”误区。系统性结构化分析研,原叶茶类别现状,以及小罐茶品牌面临的客观问题。从产品+价格+渠道+需求等维度,进行有效调整。做对宏观判断,做准内部梳理,做好内功提升,做足市场优化,做优门店盈利。从品牌总部到门店终端,从根源提升品牌营收能力。延伸预判出小罐茶馆商业形态,提前布局发展。产品战略效率提升50%,定价战略效率提升20%,渠道战略效率提升15%。

*战略转向:内生出长期主义基因,制定“持久战”的全新作战方针。解决小罐茶可持续发展、深化发展的、方向和路径问题。

项目背景:小罐茶在经历了2019年“大师作”事件危机之后,一直在谋求内外部改变。王政东首次与杜国楹杜总见面,沟通8小时左右即签约,定类营销成为了小罐茶在营销环节,首家引入的合作公司。我们提出的:闪击战与阵地战的战略差异,找到了小罐茶发展到现阶段,面临核心问题的归因主体。从团队基因来看,小罐茶首次走入类别深水区,这是此前团队没有经历过的局面。对于类别发展周期的判断力和掌控力,是需要定类团队,辅助小罐茶团队生化补充进去的。

项目概述:制定小罐茶战略发展方向,辅助小罐茶做出多个系统性战略决策。坚定保留大师在小罐茶品牌中的重要角色:大师级中国茶,作为消费者定类认知小罐茶的核心,延续大师的品牌认知资产。系统性梳理小罐茶产品体系,建立全新小罐茶产品系列,用产品系列实现立体的品牌价格梯度,并且要在终端实现系列区隔、产品区隔,达到区别可视化,实现好逛好区隔。用产品促使终端实现销售模式转变。建立了新的:产品方向、定价体系、终端模式、信息逻辑等,系统提升了小罐茶品牌的综合商业效率。

实证研究过程:内部访谈:高管全员+小罐茶区域代理+门店系统。走访城市:北京,长春,连云港,宿迁,成都,贵阳(特殊原因无法实施后续走访计划)+黄山经销商大会。到店数量:40+,同类门店100家以上。定性研究:实际访问人数120人+。定量数据:有效样本N=A类+B类+C类=1853人(A类参与人数=2788人)。采样区域约17个城市+

为一个成功的品牌做营销战略咨询,就是要分析清楚此前成功的因素,以及此前的经验为何在此时不好用了,其次是挖掘出类别发展规律,最后才是找到企业现阶段存在的问题,分清楚什么是主要矛盾,什么是次要矛盾,以及主要矛盾的主次要方面分别是什么。这就是营销分析需要解决的问题,是细节的问题,更是系统性结构化的问题。不能简单将其归因为:营销的问题。这也是定类可以迅速与小罐茶,达成合作的主要原因。

1、颠覆生意竞争范式:在“闪击战”必然转向“阵地战”这一先决判断之下,企业发展逻辑、与类别竞争的规律,就已经决定了小罐茶在未来,一系列战略战术调整的方向和目的。小罐茶作为改开后,首个做出来的原叶茶品牌,其未来10年的发展主旨是:文化和正宗需要回归,品牌和商品深化拓展。

卖出一盒1000元的茶叶,需要多长时间?其他原叶茶品牌的答案,可能是一小时以上。而在小罐茶门店,首次进店客户,销售时间可以做到3分钟以内。而这个时间,在小罐茶试销阶段则会更短,当时常常卖断货。

对于小罐茶影响最大的两个事件,一个是“大师作”事件有预谋爆发,另一个则是媒体环境由央媒大屏,转向社媒小屏。

当我们介入到小罐茶项目中,面临的首个核心问题就是:“大师还不能不能要了?”在企业总部访谈中,我们从销售、市场到法务、财务等等端口,分部门去筛查评判;在市场走访中,对不同区域的代理商、门店老板和店长分别进行验证;同时,在对同类友商走访时,也在不断评判大师的价值。

↟大师引发舆论

毕竟,大师的舆情风波,给小罐茶团队造成了极大的影响。我们在做这些工作时,不是简单的去评判,一句广告语能否继续用,而是在求证另一件更大的事情:大师是不是原叶茶类别内,高价值认的知资源。同时也在判断,网络舆情对线下消费者购买的影响,以及购买群体的在乎程度。

最终我们做出一致性判断:大师不仅是小罐茶品牌的核心资产,同时也是原叶茶类别的优质价值认知锚点。最终,大师基因,在小罐茶品牌中得以保留。因为,在消费者认知中,大师就是最高级别的等价物。是正向的认知:“大师的东西,一定是好东西。”信息效率非常之高。

卡位也是保留大师基因的另一个原因,如果小罐茶不继续使用大师,那么其他品牌都会立马顶上。这是定类团队走访几百家同类门店,在对他们的信息维度判断后,得出的定论。

↟多区域实地走访

那么接下来,如何深化应用大师资源,系统延伸大师的价值,如何将大师价值、迁移至小罐茶品牌当中,都是极其细节的应用问题。

大师级中国茶,是小罐茶对大师基因的显性传播之一。

↟大师基因得以保留

媒体环境变化,削弱了小罐茶的核心优势。当小罐茶团队电视媒体的核心杀招,无法在现有媒体环境中释放的时候,闪击战必然转变为阵地战。

↟新战略年会宣导

杜老板在他的前几次创业中,都有一个共性,就是选择进入的类别,几乎都是处于,空白或竞争较小的时期,同时善于找寻那种,需求极度聚焦,但是需求强度,较高的需求类型,用产品解决这一极度聚焦的问题后,通过中心媒介的高强度覆盖,实现低成本的人群汇集,进而不断地刺激需求,短时间内汇聚起群体用户,快速实现营收的增长,在竞争加剧之前,撤离市场再谋求新机会,基本上就是快进快出的局面。我当时对这个规律的总结就是,这是闪击战的典型打法。

无论是好记星、背背佳、e人e本、8848,还是现在的小罐茶,几乎都是同样的方法,厉害吧。也就是杜总手下的这支队伍,从始至终,都是一支善于打闪击战的配置,到现在为止都没有换过。

那么对于一支善于打闪击战的团队,什么最重要?就是高效低成本的信息覆盖,是至关重要的,因为由于需求的极度聚焦,需要不断地进行需求刺激,才能达成需求提示的目的,所以需要通过中心媒介载体,完成高效低成本的,信息有效覆盖。

小罐茶的初期,就是赶上了中心媒介时代的最后阶段。因为转过头,新的媒介时代就来了。大家会说现在短视频,单个平台的覆盖基数更大,但是有一个前提是低成本,这是现在媒介做不到的。我打一个比方,原来媒介都像是买耕地,都是按亩算钱,现在的就像买住宅,可以精算到平方厘米乃至毫米。这就是这支队伍面临的最大挑战,媒介环境发生了巨大变革,原有的营销逻辑开始断档。

在大招失效、善于打闪击战的队伍,要开始迎来阵地战的新局面了,这个挑战是巨大的,因为一旦陷入阵地战中,攻坚战、巷战等等局面,都是跟闪击战完全不同的。闪击战队伍,改打阵地战后,面临战局巨大变化的问题。就是因为这一点,在第一次小罐茶营销战略咨询项目,汇报会结束后,我送了杜总一本教员的书,论持久战。

管理一个杀手团队和管理一支军队,对于管理能力要求,是不不一样的。不能继续按照管理杀手的办法,去管理一支军队。原来可以双手插兜儿,不服就揍。现在你这是一支军队的配置,总不能在战时各打各的吧,这样打急眼了的话,自己人都能误伤到自己人。外部战局变化,倒逼组织内部改革,内部需要自生出新的能力。

而这个时候,如何做好精细化运营,以及从哪些维度着手,进行精细化运营才是关键。很难有人能说清楚,精细化运营到底要做什么。其实很简单,就是把所有的大环节大板块,分小块儿、小节点,仔细思考,做出最优解决方案,并且能够跑通整个系统。

通过3Picdb营销分析框架,对小罐茶品牌进行系统性结构化分析,获得了小罐茶团队一致认可。

在产品改革维度,辅助小罐茶明确建立了:产品系列化思维。通过产品系列,建立消费者、对小罐茶产品价格体系的有效认知。对品牌来说,用系列做价格分层,是较为有效的手段。并且,在诸多方面,要显性化系列信息。(产品系列化思维,现在已经应用在小罐茶出品的所有品牌上。)产品包装对文化和正宗的适配性改革,包装信息的调改方向,产品适配终端渠道改造,都已经落地应用。

↟产品系列化改革

例如,原有产品包装无法高效适应渠道陈列。为什么?同一规格不同种类的茶,包装上几乎一样,只有细小的差别,那么这种包装形式,在空间陈列时区隔度太小,十几种产品在货架上,看起来就和一个产品一样,消费者无法区分,整个门店也不好逛,一眼就能看完。调整后,加大了区隔度,突出了每个品的特殊性。

↟调改落地

定价机制改造,从整数定价转变为非整数定价,更加符合消费者购买决策感受。(小罐茶出品全系统应用。)同时最为核心的一点,通过价格销售话术,改变了原有“对价体系”,大幅提升了消费者,对小罐茶产品的价值感知。

通过前端综合调整,给到门店渠道系统性的支持,在代理商政策、门店销售体系、以及细微的试用装搭赠的数量,都做了深度改革。我们在回访的时候,得到了区域门店的积极反馈。

同时,通过研究,提早预判了:“零售空间体验一体化的,原叶茶新零售渠道模型。”在提案现场,发散出了“小罐茶馆”的渠道类型。并且,深度参与首店样板模型讨论。

一系列战术动作的核心,都是围绕着一个战略前提展开:未来10年的发展主旨,文化和正宗需要回归,品牌和商品深化拓展。大战略往往是:从宏观着眼,在小处着手,在大处显效。

战略就是选择,辅助客户做好最优选择,就是营销战略咨询公司的核心价值之一。同时,对于调整一个大的系统,首先要保证的是企业存活问题,不能在调改过程中给调死。多数情况下,渐进性调整优于休克疗法。

营销战略公司交付给企业的,不应该是设计物料,而所谓的策划推倒过程,也不应该是卖设计稿的说辞。营销战略咨询公司,就是要给出战略预判,辅助企业做战略选择决策,明确战术动作的先后顺序,以及达成目标后的结果反馈。

2、定类需求偏差:深耕原叶茶十年,只兑现出礼品需求,从好礼品茶到好茶好礼的蓝海市场。

杜总的初心是想要做一杯好茶,而市场行为却发生在礼品需求之上,在线上也是撕开了,1000元档位的礼品茶新价格带。小罐茶成为了这个价格带,众多茶叶选择的一般等价物,拿出去大家就知道价格。而八马、竹叶青等品牌,就没有一个品,可以做到这种程度。(我们走访了上百家八马和竹叶青门店,这是他们两个品牌,急需解决的问题。做了几十年,打了那么多广告,做了那么多宣传,也做不出一般等价物的认知,这是这两个品牌最失误的地方。)

当时小罐茶团队,纠结的是如何从礼品转向饮品。但是,从我们的视角来看,无论是礼品还是饮品,最终都需要让其成为饮品。

也就是说,小罐茶在深耕10年后,是在中高端礼品茶类别兑现了需求,而在中高端饮品茶消费群体中,并没有很好的实现需求兑现,甚至可以说是基本没有进入到这个类别中。

文化和正宗的回归,就是为了兑现,这一部分的消费需求。对于同类品牌来说,这一市场是红海,但是对小罐茶品牌来说,一定是新的蓝海市场。小罐茶的品牌优势(微微落后于八马),在对存量市场争夺中,有着天生的优势。

↟北京SKP

↟成都大悦城

小罐茶需要更加具有适配性的产品,去专做这一部分的客群。在这一市场兑现出了需求之后,对礼品市场的销售也有着极大的加持。

系统战略从好礼品茶, 转变为: 好茶好礼。拓展新客群,从礼品茶思维,转变为:做一泡被玩家认可的专业好茶。背后的逻辑则是:小罐茶的茶叶,是值得品鉴、值得喝一口的,不喝您就亏了。

小罐茶在产品上下的功夫,如何转变为被消费者认可的品牌资产?从品牌认知,到产品价值认同,是一个巨大的战略转变。这里就需要消费者相信,小罐茶的产品力。产品好不好,有一个重要的衡量指标,就是正不正宗。

当然,这需要一个非常漫长的过程,不是一蹴而就的事情。小罐茶产品力的建立,要比其他品牌更难。因为群体对小罐茶品牌存有偏见,韭菜割不动了,大师炒不动了等等言论,将会是一个很大的阻碍。

对于小罐茶来说,一方面要积极通过产品和系列,去建立消费者基于产品的认知入口。同时,小罐茶园通过低价极大降低消费者尝试成本,还是那句话1000元的小罐茶你觉得是韭菜,那么99的小罐茶园,是不是就有了品牌吸引力?先建立行为基础,通过行为逐渐转化品牌认同。因为,消费者在茶领域的需求,必然会有一部分向上进行升级。年迹则是直接进入专业领域,这个我们在年迹的案例分享里深入说明。

这一次,小罐茶要进入到,传统原叶茶品牌的腹地,通过品牌力+产品力+创新力3个维度,与友商们进行正面切磋。

↟大师资源需要系统性应用

单品牌好?还是多品牌好?核心只有3个指标,1、类别之间是否需要进行区隔?2、价格跨度是否能够支持?3、无论单还是多,品牌是否会收受到影响?

3、阶层化需求判断:消费没有升降级,只有分层。高定价不是问题,如何实现消费者高价值感知、以及高价值认同才是关键。

当与杜总首次交流时,杜总诉说:“人们都说小罐茶卖得贵。”我的回复是:“小罐茶可以卖得更贵。”果不其然,我们在走访徐州金鹰的时候,从某原叶茶品牌跳槽小罐茶的店长向我们反馈:“小罐茶东西卖的太便宜了,我之前的老客户都看不上这个价格的东西。”

可见专业用户需求与玩家群体需求,以及与小罐茶现有群体的需求,他们是分层存在的,而并非是非此即彼的。在定性研究中,此类情况是多区域并发的广泛现象。这就说明,需求的阶层化区隔,在原叶茶类别里是普遍现象。

那么,小罐茶的产品,能否满足专业用户以及玩家群体的需求呢?从产品角度来看,小罐茶绿盒2万定价的冰岛,在真正玩家群体是被认同的。定性走访过程中,多家加盟商老板自己收藏或自饮。

通过特品,渗透到玩家群体,是小罐茶进入空白蓝海市场的核心动作。而在2023年的一款产品的试验中表明,2000盒(2000元/盒)特品,很快被销售一空。

↟同行主销品价格均高于小罐茶

面对阶层化需求,产品力的有效传达,以及茶叶评判指标的深度传递,是必要的动作。这就需要对原有的渠道销售链路,做系统性和针对性的调整。

产品力的传递,大师是环节之一,文化与正宗的回归,更是重中之重。价格增值的部分,就是文化和正宗的部分。原叶茶如此,白酒如此,洋酒如此,葡萄酒也如此,奢侈品更是如此。

由于我们早在2010年就做过LV的相关项目,2012年做过奔驰的相关项目,所以研究的也较早、较为系统全面。在原叶茶类别,我们有一个定论:脱离文化,价格断崖。

现今这样的经济环境,正好印证了我们此前的判断,消费正在分层化、分区化,而不是像此前的整体升降。

4、渠道系统变革:渠道类型改变销售路径,从快消零售到慢消品茗,空间需求的极致放大结果,成就小罐茶零售渠道,向小罐茶馆空间渠道变革。

茶的空间需求,将逐渐替代咖啡的空间需求。这是我们在2020年做出的方向判断。并且在小罐茶项目研究过程中,得到了进一步的证实。

这里面有两个因素,起到了决定性作用。一是文化自信的回归,“文化认同是产品认同的前提,”这一定论依然有效。

我们在2015年,做“一亩茶园”项目的时候,在“百合网”、“凯叔讲故事”等服务公司,做定性研究,人们普遍认为原叶茶,是一个老旧的东西,年轻人不愿意喝,并且其繁琐的冲泡形式,被认为是落后的象征。时间转至今天,文化自信的回归,让人们逐渐通过茶文化,认同中国原叶茶。繁琐的冲泡形式,从原有的落后认知,转变为正宗的象征。

另一个维度是由于咖啡的价格降低、文化走弱、渠道不再以空间为主(外带现做咖啡馆vs空间现做咖啡馆),3个因素共同作用下,使得咖啡馆率先在商务空间上,失去了优势,给了原叶茶馆发展的机会。

同时,原叶茶馆业态,从商务空间的高纬度,向聚会休闲的低纬度场景覆盖,人们从心理上是容易接受的。

↟小罐茶渠道的空间化改造

从隐溪到Tea stone,他们都在用创新的形式和空间形态,兑现茶空间之于不同消费群体的需求。

所以,我们判断:零售渠道茶馆化的发展形式,是小罐茶渠道升级的关键。这就是决策做小罐茶馆,这一新渠道形态的判断依据。对于战略决策来说,做成什么样子是第二步,做不做才是第一步。零售渠道的变革方向,才是战略决策的核心。

在确定了茶空间作为渠道发展方向后,原有的信息传达是:茶|器|空间。我们判断在这个时候,信息不应该做缩略,而是要力求传达准确,我们给出的设置是:茶叶|茶器|茶空间,少一个字都不行。这也是现在小罐茶空间门店的,信息设置统一标准。

↟定类信息调改

5、战略升级总结:小罐茶的阵地战思维转变,将会成为1-10的核心驱动力。

小罐茶整体营销战略分析,以3Picdb营销分析框架为基础,从产品、价格、渠道、信息、沟通、需求、品牌,7个维度制定了小罐茶品牌自身的发展战略,并在产品战略、渠道战略、以及大师基因的保留上,做出了准确的预判。

还是那句话,很多战略动作是无法言说的,因为涉及到了品牌内部的战略核心。但是小罐茶的精细化运营,以及准确的改革方向,都是以此次营销战略制定的方向为基础,在不断的更迭变化中落地。

感谢杜总、小罐茶内部成员、以及代理商和加盟商的信任与协作,在特殊情况下,完成了多地实地走访工作。最终在8个多小时的深度提案会里,我们的战略研究报告,得到了小罐茶高层的一致认可。

定类咨询,是小罐茶首家引入的营销战略咨询公司,专注于定类营销战略、为品牌提供品牌、产品、价格、渠道等维度的、系统性的解决方案。这是王政东王总团队,对小罐茶案例的深度复盘,希望通过小罐茶成功的营销战略经验,给茶行业同类品牌,一些新的启发。

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