推行在建项目零亏损、零垫资政策导向,针对存在亏损及垫资可能的在建项目,科学制定应对措施,如部分项目和业主深入沟通,通过收回老项目欠款、垫资得到有效控制,垫资项目逐步减少。推动建立“三主三辅”的考核激励体系,并且以“两金”为重要控制性指标,突出战略引领,建立公开透明的定量考核机制;推进内部清欠,为二级单位松绑减负;预算管理采取总额控制子项放开,给予二级单位和项目更大的灵活性。持续践行契约化、市场化管理,内部单位经济往来严格遵循双方合同或协议的约定,以市场化导向推动企业竞争力建设。

全力催收逾期应收账款,清理长账龄存货。对于逾期应收款项给各单位下发督办函,要求各相关单位高度重视该项工作,尤其是钢铁项目预期应收款项的清收,逐项制定具体清欠方案,明确清欠目标,落实清欠责任人,确保完成清理工作;清理长账龄存货,每月将长账龄存货网上公开,并将清理指标下达各公司。

统筹安排资金,创新融资模式,严控带息负债规模,确保公司资金链安全,围绕健全管理体系,聚焦受限资金,挖潜存量效能,创新融资模式,严控带息负债规模,对重大项目提供资金支持,基本保证了公司各项工作的资金需求,同时确保了公司资金链的安全。

全力推进资金与共享同平台一体化,提高工作效率。化解了不同软件的接口问题,提高结算单据流转效率,每张单据结算周期约节省15分钟,打造银企直联平台,通过专线连接的方式,使企业资金管理系统与银行核心系统实现无缝隙对接,实现了薪酬发放、电脑补助、取暖费补贴、外施津贴及代付农民工工资等29项业务的线上银企直联支付;资金中心核算业务纳入共享集中管理,实现一体化的资金计划和预算控制; 实现票据全线上管理,收票、付票、拆票、资金换票据、票据内部贴现等票据业务的线上集中管控,实现票据数据、信息、资源的集中统一管理。

优化资产结构,坚持轻资产理念,提升资产盈利能力。坚持轻资产理念,提升资产质量和提高资产周转率,全面落实降杠杆目标,确保财务结构稳健,提升资产盈利能力。

以资产总额管控为抓手,依法合规压实资产。制定资产总额管控方案,组织协调相关职能部门,明确职责,全面梳理存量资产,合理规划和安排资产结构,制定按月压降计划,建立长效机制,采取具体措施严控新增资产泡沫。

组织多方联动加大低效无效资产处置力度,盘活受限资金,防止存贷双高;加大处置抵入资产、长期闲置资产,梳理并清理各种代垫款项,要求各单位一账一策签订责任书,明确责任人、奖罚措施。(杨延波)

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