市政公司在改革发展中,不断改革创新,加强企业管理,激发企业的活力。积极贯彻落实二十二冶改革改制精神,对职工工资分配制度进行改革,推出绩效保障浮动工资制,在核定工资总额的范围内,支付保障工资后,进行二次分配。

对所有岗位重新定编定员,实行以岗定薪分配制度。同时试点推行工程项目目标成本承包责任制。通过合理界定承包基数,确定项目成本、项目利润与项目部成员收入挂钩。优化施工班组,组建劳务中心,对职工队伍进行动态管理。优化机关行政机构,设立“五部、三室、两科、两中心、一站”职能机构。“五部”`即市场开发部、经营计划部、财务审计部、工程管理部、劳动培训部;“三室”即总工办公室、企业管理办公室、经理办公室;“两科”即保卫科、总务科;“两中心”为焊接研究开发中心、下岗再就业中心;一站为质量监督站。在作业层班组推行任务单分配制度,根据班组完成任务量计算班组工资额,并在一次分配的基础上进行二次分配。

依托焊接培训中心的优势,攻克长输管线焊接技术难关,完成长输管道的自动焊接安装技术的开发应用,为二十二冶承建巴新矿浆长输管线提供了技术准备。将长输管道机械自动化施工技术进行立项,并熟练掌握该技术,提高了X60-100高强度管线钢焊接技术和焊接工艺水平。同时不断加强焊接技术的改进,在港陆、津西、日照等项目推广使用环焊缝埋弧自动焊和竖缝气电立焊技术,有效保证了焊接质量和满足工程履约的要求。制订定期考核与日常考核、项目考核与部门考核相结合的考核制度,加强对分包队伍管理,

成立矿浆管线研发小组,对管线设计、施工技术、设备装备、运行管理等方面进行课题研究,形成完善的施工工艺和施工技术,并掌握了管道冷弯和管道试压技术。同时研究并掌握了管道全位置焊接技术。同年,以综合管理体系运行为主线,将精细化管理纳入各项管理中。将体系运行纳入经营考核,对项目形成季度考核评价,考核结果与绩效分配和项目兑现相结合,提升综合管理水平。进一步规范用工机制,将留用的临时工全部纳入劳务派遣管理。

建立网上技术交流平台,畅通技术人员相互交流的渠道。研究并掌握矿浆管道综合施工技术、长输管道RMD跟焊技术和长距离顶管施工技术。将审计工作的内控制度执行情况纳入考核范围,进一步规范财务管理秩序。

改进项目绩效考核体制和承包机制,强化制度的执行力和一体化体系的有效运行,将一体化管理纳入项目管理过程的各个环节。2012年,推行非机动车车改方案,对班子成员车辆费用指标进行控制,有效降低非生产用车管理费用;改进业务招待费和差旅费、办公费管理办法,减少了机关及各项目部招待费用、差旅费、办公费的支出;

研究并掌握了矿浆管道现场高密度聚乙烯(HDPE)内衬复合技术。深度研发了板式换热器制造技术、高原山地管道施工技术。2014年,在兰州新区第一污水处理厂土建工程施工中采用清水混泥土施工方法,管道施工应用了简易划规装置专利。在新疆庆华煤炭分质综合利用工程煤焦油加氢储运罐区施工中推广应用BIM技术,采用solidworks2010建模软件,完成对罐区内全部罐体和罐群的整体建模工作,推动了新技术的应用。

推行结算责任制,使结算工作成效明显,完成了上级下达的计划。为提高焊接效率和焊接质量,对比研究二氧化碳药芯自保焊和下向焊在L290及不锈钢两种管道的焊接方法以及大直径热力管道的焊接方法,形成了焊接工艺。

以市政公司为主申请二十二冶集团ASME认证工作。克服技术上的难点和新领域中的空白,攻克各项技术难题,按期取得ASME U钢印认证,为二十二冶集团开拓装备类产品国际市场提供了保障。强化落实“两金”清欠责任制,从工程结算、资金回收、债务转移等方面压实清欠责任,使经营净现金流在近几年来首次出现盈余,超额完成年度预算指标。将资金的时间价值引入项目成本考核中,明晰资金管理权限,使项目资金管理进一步规范。在工业工程事业部组建核心班组,采取内部承包的形式,与各项目签订工程承包协议,将作业层员工收入与完成工程量挂钩,班组承包制在项目上取得较好效果。(杨延波)

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