崇建公司以成本策划为纲领,加强各岗位的联动,监督实施过程成本管控。成本分析以项目经理为主责,预算部门牵头,技术、物资、工程等项目各部门充分结合,共同完成项目成本分析,确保成本分析还原事实,切实为项目管理经营提供依据。以“业务谁负责,成本谁管控”为原则,构建分工明确、目标清晰、指标到人、各负其责、相互制衡的岗位成本责任体系。项目分解岗位成本,量化成本考核目标,由项目经理对项目成本负全责,并与各责任人签订岗位责任书,每月分析考核。按照中国二十二集团《项目成本管理检查督导实施方案》进行检查考核,加强过程管理行为检查和结果考核,及时发布检查考核通报。把成本管理检查常态化,以压力促动力,以检查促提升,全面开展检查宣贯工作,边检查、边宣贯、边通报、边整改、边总结,贯穿全年的项目成本管理工作。

坚持“五算对比”,项目投标时的成本预算;项目部的责任成本;项目部的目标成本,包括施工图预算和合约规划;项目实施过程中的月度成本分析;项目竣工后的结算。二三次经营策划,逐个项目成立二三次经营工作小组,从公司层面普及二次经营实战手册。坚持开展“二三次经营创效”奖励机制,逐步激励和提升了项目员工二三次经营意识和能力。

在分包招标管理方面推行“分包策划、公开招标、市场价格、单价合同”的管理原则,规范招标行为,保证每个项目都有切实可行的分包招标策划,并严格按照策划落地执行,确保分包招标上线率不低于90%。采用“线上招标,线下议标,结果上传”的方式,多轮议价,合理低价选择中标分包商,确保分包招标零流标,保证项目分包收益率。

制定项目结算策划,明确目标压实责任,定期组织召开结算专题会,对重点结算项目继续实行周汇报制度,实时掌握项目结算进展,对关键节点事项进行督办,逐项分析项目结算进展及存在的问题,并制定切实可行的解决措施,推动结算工作。对已完未结项目、老大难项目、重大项目的结算,采取“一项一策”的方式单独制定结算方案,签订《项目结算考核责任书》,落实具体责任人并进行考核奖罚,明确奖罚措施,激发积极性并套牢责任。定期组织竣工结算工作交流会,互通有无,消灭争议同类项,针对结算难点集体攻关,加快确权工作。

按照年度制定分包结算计划梳理结算任务,明确要求分包工程交工验收完成后3个月内确保完成分包结算,明确责任人及完成时间,每月对各项目完成情况进行检查通。对无法完成序时节点结算值的项目进行风险提示,对发出风险提示后无明显进展的项目进行督办。按《分包预结算管理实施细则》及《项目成本管理考核实施细则》奖罚标准,每季度对项目结算情况进行奖罚汇总,出具考核情况汇报。分包结算严格按照月度结算“五清”原则,规避结算不规范导致项目成本增加的风险。(杨延波)