工程总承包模式蕴含的多专业、多界面、多个管理对象,使工程总承包项目必须有一个精准的项目管理策划,一个良好的开端就是成功的一半。

管理目标要求更高。工程总承包的管理目标在满足业主和总承包方设立的质量目标、费用目标、时间目标和效益目标的基础上,更强调员工能力增值目标和社会价值目标的最大化。

对员工自我管理和团队价值创造要求更高。卓越的管理者应具备对自我管理的关注和实践、善于支配时间、重视贡献、重视协调、发挥人的长处和有效的决策等六大必备要素通过不懈努力,实现设计、采购、施工的高度融合,发挥项目每个线条、每位员工的最大能动性,团队合作,为项目创造量大价值。

对项目协调要求更高。工程总承包不是一般意义的设计、采购和施工环节的简单融合,它有自己独特的管理内涵,需要重视协调和整合能力,对市场资源的掌握以及对各专业分包的管理,协调设计、采购、施工在项目前期的深度融合,协调接口管理等。

体系先行的管理理念。在卓越工程总承包管理模式中,需要建立一个完整的工程总承包项目管理体系和十一个线条管理体系,建立八个管理团队及专业化项目部。项目管理体系实行总承包项目经理部与专业项目部分离的管理模式,十个线条管理体系是:设计管理体系、采购管理体系、建造管体系、商务管理体系、资金管理体系、信息化管理体系、进度管理体系、质量管理体系、安全管理体系、协调管理体系、试运行管理体系。八个管理团队是,市场营销管理团队、设计控概管理团队、采购招标管理团队、计划工筹管理团队、施工方案管理团队、商务合约管理团队、财务资金管理团队及协调组织管理团队。专业化项目部根据项目具体管理内容设置,如:土建项目部、机电项目部、钢结构项目部等。(杨延波)

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