中国二十二冶集团财务指标是通过合理测算形成的,保证集团可持续健康发展的重要控制手段,所以完成各项既定定指标是财务管理工作重中之重。经验交流过程中冶金公司介绍,为了做到有效成本压降,通过对不同版本分析数据的呈现,直观对比了单项人工成本及管理费其他明细项成本的压降效率,最终选取了最大程度保证员工“关怀”,同时避免无效成本压降的实施方案。

交流学习过程中,发现两公司均存在新签发制度文件无法有效传递到项目的现象,同时也存在“成本与税难取舍”和“研发费从哪来归哪去”的难题,以及机关财务管理服务提升出现盲区的问题。对于这些“共性问题”,冶金公司分享了进一步措施计划,改变沟通方式,通过财务部到项目上讲课的方式,深入浅出,一对一、点对点地向项目传达新政策,答疑解惑税务以及研发费等“疑难杂症”,倾听项目对于机关财务管理部的诉求,明确切实可行的提升空间。

在人员配备尽可能充足的条件下,各司其职,增强执行力,所谓“百家殊业,皆务于治”,执行是治的必要条件。服从大局,统筹安排,补齐短板,可以有效降低团队内耗,提升整体效率。冶金公司与西北公司模式差异之处在于财务人员集中机关办公,总结优势之处在于机关与项目财务业务不会发生脱节,应对集团重点突发任务可以互相配合,有效调配,淡化职责界限,有利均衡人员分工,从而提升团队效率。同时,面对项目如有需要现场处理的事项,可通过短期出差方式解决,避免了财务人员与项目实际情况脱节的发生。(杨延波)

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