市场竞争日益激烈的今天,从战略的高度、采用更精细化的手段,将危机意识前移,已经是市场经济中企业管理的必经之路。当前,全面预算管理的意义已经不言而喻,面向未来的全面预算管理长期来说必须是能够与企业发展战略相耦合,能够指导企业长期业务发展,短期来说最重要的还是能够发挥实际的管理效能,达到提质增效的目标。面对全面预算管理中存在的种种问题,唯有深入实践思考出路,逐一破解,方能提高其指导意义,为企业战略实现注入新动力。

提升全面预算管理编制、实施、监督可达成性。要以制度为保障,严格按照既定的全面预算管理办法进行预算编制、规范预算执行,监督预算达成。以历年经营数据为依据,根据战略要求,自下而上,再自上而下,三上三下,从基层项目开始调研摸底,按照上级集团要求结合摸底结果,编制预算大纲,并综合考虑本公司实际与管控要求,调整预算方案,经董事会审议通过后制定年度预算,下达各成员单位。

在预算执行过程中,分子公司将预算指标层层分解,横向落实到各个职能部门,纵向落实到基层单位、项目部、具体岗位,明确责任人与保证措施,并按要求备案。对利润、应收账款、存货、带息负债等关键指标实行重点监管。按月通报分子公司主要预算指标执行情况,实行分级预警,必要时进行领导约谈。按季形成季度预算执行情况分析报告,从数据出发,横向内部、外部对标,纵向历史年度对标,透过数据发现存在的问题,提出管理建议。

主控部门负责组织对分子公司的全面预算考核,纳入年度业绩考核,考核目标即为预算指标,考核实际值由内部审计认定,明确考核计分规则,与分子公司经营者年度兑现直接挂钩。全面预算管控前置,主要从业务人员主观能动管控及系统刚性控制两个方面切入。(杨延波)

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