企业全面预算管理的实施依赖于企业各层级单位的参与,尤其是对资源的整合和优化起着决定性约束作用,全面预算是否能够得到有效的执行,各层级单位成了企业全面预算管理执行的关键,但往往由于企业组织架构机构反复调整导致企业内部各单位的战略角色定位不清晰、内部单位之间的权责分配不合理、各单位利益冲突等原因,对内部各单位的战略目标设定、战略资源分配及利益统筹等方面产生了较大偏差,形成了企业内部各层级单位的内耗,直接降低了企业全面预算管理的执行效能。

建筑企业受国家基建的影响,现采用组织机构几乎囊括了直线型、职能型、直线职能型、事业部制和矩阵制等各种类型,各种组织架构类型在不同层级单位之间反复迭代,许多企业的组织机构甚至每年都在进行调整,这种快速调整的后果直接导致了全面预算管理的各项管控手段严重滞后组织架构调整的速度,全面预算管理的实施和落地的效果就无法得到保障,内耗开始增加,其他管理手段因为难以成系统地填补全面预算管理的作用,导致企业的整体效率大幅度降低,使建筑企业出现了“效益增长严重滞后于规模增长速度”的特点,甚至个别企业规模扩大数十倍后,其净利润水平几乎没有变化。

由于建筑企业的成长长期以专业技术能力为核心企业的管理人员绝大部分来自专业技术岗位,对全面预算管理的认识并不全面,虽然建筑企业的法人治理结构不断完善,但作为董事会重要专业决策支持的预算委员会并不能有效地发挥其功能,由于不关注数据、听不到或看不到数据翻译出来的企业运行的质量,决策程序由实施法人治理结构之前的“个人拍脑袋”变成了“集体拍脑袋”,导致全面预算难以对企业业务进行有效的计划、协调和控制,全面预算管理的效力无法得到保证。国内建筑业企业的全面预算管理是按照上级单位的要求被动进行推广的,而且基本上全部由财务系统牵头,导致各建筑企业内部不同层级的管理人员对全面预算管理的认知差异巨大,出现“财务重视、其他业务系统漠视”“个别高层重视、中层知道和基础管理人员不清楚”的现象,导致建筑企业的全面预算管理的贯彻和落实效果大打折扣,建筑业企业几乎无法有效对业务预算目标和实际成果之间的偏差进行及时调整和改正。(杨延波)

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