随着疫情三年，也伴随着早期跑马圈地的占位竞争告一段落，各个企业在营销上从原来大开大合的粗放性投资，开始迎来了新的局面和挑战；另一方面，随着渠道转换、卖货场景、传播环境的不断迭代和变化，营销的玩法和路径也越发多元。面对这样的变化，作为营销的从业人员，应该做怎样的应对和调整，我们今天有幸请到了资深营销专家，战略营销兵法思维理论提出者，蔡一欢女士。
记者问：一欢女士，首先由您做一个自我介绍，可以吗？
蔡一欢答：好的。我是蔡一欢。我在科技行业，从事科技产品To C类营销已经有10多年。也有幸经历了科技行业的多次新兴赛道的高速成长和超车，所涉及的产品领域包括个人电脑、计算芯片、AIoT和互联互通、手机、教育硬件等！也借此操盘过多次新品上市推广、0-1的品牌建立、品牌升级、营销战略梳理等，积累了丰富的实战和理论经验！
记者问：您提到了一直以来都在从事科技行业的营销工作，所涉及的产品也是行业中多次兴起的新兴赛道。能否介绍一下你的从业经历？
蔡一欢答：我简单介绍一下我的从业经历。
从大学毕业后，我的第一份工作是在华硕电脑，当时PC是科技行业的领头羊，当时是科技行业最受关注的品类，处于高速发展期，我所在的2年，华硕的NB从行业的第十名，成长为行业的前55。搭载着业务成长的快车，我用最快的时间完成了所有营销功能模块工作的积累，包含公关、媒介投放、产品营销、渠道市场、发布会和活动推广等，快速掌握了所有职能模块的一线操作经验，对市场营销的全貌有了直观而清晰的了解。
我的第二段经历，是美国AMD公司：它是个人电脑芯片（CPU）的头部寡头品牌，intel的竞争对手。当时正是外企的黄金时期，汇聚了国内最优秀的营销人才，来自摩托、nokia、intel、HP、dell、微软、宝洁、奥美等。那一段的成长经历对我非常关键，有两点让我受益非浅，1）第一次对权威的营销方法论有了完整的了解和实践，从一个纯粹的Doer，转变为一个会去想背后Why和How的营销Designer；2）学会了通过业务全链路去做营销思考，并从4P整体和整个业务链条，来找到业务的核心关键变量，通过营销对变量做影响，帮助并支撑业务突破。在AMD的几年时间里，自己不断积累，为公司在游戏领域/性能领域与Intel的差异化，打下基础，也因表现优异受到公司内部和外部客户的认可，多次获得全球CEO/CMO办法的Spotlight Award。
离开了AMD后，我回到了华硕电脑，去操盘华硕笔记本和个人PC的整体推广工作。当时华硕的笔记本已经处于消费类的第三名，但其销售依赖线下传统渠道，而那几年正是以京东为首的电商，在数码产品上快速颠覆传统线下渠道的年代，华硕在线上的份额处于第七第八，业务端非常的焦虑。华硕在营销上还是传统线下打法的思路，在品牌、爆品运作和子品线的经营上，都比较欠缺。所以我一接手，就着手重新梳理了华硕笔记本所有的产品线的子品牌策略，明确了不同子品牌线的核心TA作战人群，打造了多条叫好又叫座，上市即卖爆的子品牌线，包括ROG、飞行堡垒、天选等，对公司在线上渠道的成功，起了关键作用。在华硕，我也积累了更多与销售结合更紧密，以营销保证新品上市打爆的成功经验，也真正转型成为一个对业务结果负责的营销操盘手！
离开了华硕后，我加入了小米。当时小米有个云总监的招募计划，希望增加高阶市场操盘手的人才厚度。当时与我同时被招募进去的外部总监有接近10位。进入小米后，我在AIoT市场部，小米的所有非手机产品，都由这个市场部负责。小米的Mkt模式非常的特别，大量的外来高阶营销人员，在小米市场部的Landing非常困难。但由于我能很快的理解小米营销的特殊性，并总结背后的方法论，而且与我自己所熟悉的经典营销方法论相结合，迅速找到解决方案，给新品发售给到有效的营销支持，很快我就从最初只负责笔记本一条产品线，迅速扩充业务负责的范围，从NB->涵盖黑/白电->AIoT市场部，再到最后成为Redmi手机的副总经理。在小米的高速成长，让我有机会操盘了消费电子产品众多品类的新品上市，使我对科技产品丰富的品类，即其特征差异和发展阶段的差异，对应的哪些营销方法行之有效，有了充分的认知。对营销对销售的拉升又有了新的理解。
在小米两年后，由于家里的老人生病，时间上无法满足小米的工作强度，不得已选择离开了小米。离开小米后，我由于竞业协议和个人时间分配上的特殊原因，最终选择加入了一家智能硬件团队。当时它刚刚经历完双减，整个教育行业都在摸索转型的新兴业务。公司选择进入教育硬件领域。而我负责其所有硬件产品的营销。我一入职就要面对两个巨大的困难：1）首先是1个月内，要保证两款战略级新品的发布成功。而在我加入团队前，团队除了通过收购一家已有成熟销售规模的小型硬件公司，算是拥有了基础的业务规模外，其后自己研发上市的所有产品，均已失败告终；2）营销团队在双减前拥有大量的营销投入，每年在营销上的花费超过20亿，而双减后，硬件营销的预算则迅速缩减到几千万，且要服务大量的产品线，所以团队在能力上和心理上，对于花费小预算，都是无法胜任的。我必须在1个多月的时间内，通过核心品牌信息的提炼、一场发布会的信息传达以及新品类的深化种草，使得两款产品迅速进入了合理的流速，均成为公司的23年重点战略品类。
以上就是我所有的职业经历。
记者问：感谢一欢女士对自己过往经历的介绍，刚才聊到的时候，有一个我们非常有兴趣，就是您提到小米大量的外部人才无法适应，因为其营销和外界传统的差异很大，能具体说说是什么样的差异吗？
蔡一欢答：这个问题确实很有意思！小米的内部也非常的关注这个问题。我总结下来，主要有两点，第一个原因，是因为小米在业务上的竞争力，来自于其高效率的运营模式本质决定的。而高效率，则必然为渠道留有的利润空间非常有限，其产品的销售对营销拉力的依赖度就非常之高。新品上市，如果营销没办法第一时间打爆，则没有渠道蓄洪池来流转产品库存压力。因此在小米，营销更追求当下立刻对销售转化；而外部的经典营销，则更追求的更健康的品牌积累和心智占领，这样的一个区别使得小米在具体的营销操作上，会非常的特殊，比如小米会非常强调性价比，因为价格的超预期能迅速转化为当下的销售；再比如小米并不强调营销Msg的延续性，因为当下对米粉这个特定族群最能卖货的Feature，在每一代产品是不同的；而性价比和凌乱的Msg，都是笃信经典营销理论的外来营销人所不会做的事情。
第二个原因，来自于米粉这个群体的特殊性，及其与小米特殊的情感链接。米粉不同于普通用户和品牌之间的关系，使得小米营销的Msg有很大的不同。普通用户与品牌之间，一般的关系是相关性原则，即你的产品给我带来了什么好处，为我解决了什么场景痛点或者是给了我怎样的情绪价值。而小米是粉丝居多，他们对小米有着特殊的喜爱情绪，因此他们常常会对小米自己的行业突破，对小米颠覆某个行业的传统品牌，打掉行业高利润高溢价的行为感到兴奋。高维度的营销本质都是对核心用户群情绪的拉升，所以理解米粉对小米情绪的特殊性，是外界营销人去小米的核心关键点。
所以我想也侧面反应出来，其实营销本身并没有绝对万能的正确公式，它的本质核心是去替业务去解决发展问题，而最后采取怎样的办法，如何判断对错，与其产品品类特征，市场阶段、竞争环境、公司业务现状等都密切相关，营销没有绝对的对错，只有最适合企业和最符合当下条件的营销办法。
记者问：这些观察确实非常的有意思。您刚刚提到，营销的打法和产品的品类特征、公司业务、竞争等各种要素有着很大的相关性。那营销到底有没有方法论？你又是怎么理解营销的呢？
蔡一欢答：首先营销是有方法论的。随着我个人所经历的公司和操盘的新品业务愈发丰富，我认为营销很像带兵打仗，我们手上的资源预算如同我们所能控制的兵力，竞争对手如同我们战场的敌人，地理环境犹如市场的传播环境，营销的本质，就是依据业务目标、竞对动态、以及市场和传播环境，以最优方案，安置我们的兵力，指定作战计划，从而攻城略地实现战斗目标的过程。所以我给这个方法论取了个有趣的名字，叫「战略营销兵法思维」
记者问：「战略营销兵法思维」这个方法论的名字很有意思，营销如同带兵打仗这个角度也很有意思。能再详细说说吗？
蔡一欢答：在我看来，营销和如何打下胜仗一样，有着同样关键的三步：
1.明确战略目标，营销和打仗一样，首先要明确你当下最应该攻占的阵地是哪里？也就是你要建立的品牌心智和其背后的完整品牌策略是什么
2.调兵遣将，营销和打仗一样，我们都要考虑自己手上的兵力，敌我之间的兵力差距，当时的环境和地理的条件情况，也就是传播环境的情况，敌我之间兵种能力特点等，基于以上，对有限的资源进行最合理的兵力部署，选择在当时的竞争环境，和业务阶段下，找到最适合当下的最优解实现路径。
3.战术上的优越执行。营销和打仗一样，在既定的战场上，既定的敌我兵力对抗上，战术的具体设计和高标准的执行，决定了战场上的效率，优秀的创意、犀利的产品包装、一条好的广告片，合理的媒介投放和公关方案，都能提升你获胜的效率和保证你目标的实现，但这些无法取代前面的战略。
所以核心是解决三步走的问题：打哪里？ - 解决目标的问题！怎么打？ - 解决路径的问题！如何打得高效？ - 解决战术问题！
记者问：打哪里？怎么打？如何打的高效？很有意思的三步。您说打哪里指的是清晰的品牌策略？那当我们接手一个业务的营销工作时，我们怎么来指定“打哪里”的计划，也就是您怎么梳理“品牌策略”的呢？
蔡一欢答：“打哪里”对于营销工作来说，是非常关键的。没有清晰的品牌策略，所有的营销动作都是浪费！
我们发现，具体的营销手段虽然随着时代的变化不断迭代，但其是可以被穷举的，但为什么大家有限的组合，所呈现出的营销效果却千差万别，第一个影响结果方差的关键因素，就是品牌策略。什么是品牌？品牌是用户对你的“心智联想”的合集，用现在流行的话讲，就是立人设、打标签。而建立怎样的“心智联想”，是我们当下业务最好的选择，这是在所有具体的具体营销操作前，必须想清楚的第一步。
清晰的品牌策略，我认为至少包含两部分：“品牌心智目标” 和 “明确的目标用户客群”。
1.我们先看如何推导一个最适合业务的“品牌心智目标”。
我认为要从企业和用户两端去切入思考，并做验证。第一个角度，从企业自身出发，哪些是真的人无我有，人有我优的长期竞争优势，是我真的能立身在这个行业最优势的核心竞争力，这个核心竞争力支撑一个怎样的心智联想，让用户一定相信那个人必须是我？第二，从用户和市场维度出发，怎样的心智联想，对拉升用户对你产品的购买兴趣是最有效的。从这两个角度出发，优秀的品牌“心智联想”必须符合三原则：差异性、一致性、延续性。
•差异性原则：营销中非常强调“第一心智联想”，也就是我们常听的营销定位学，当提及某个标签，或某个特定领域时，用户第一个想到的就是你。这就需要背后企业独一无二的RTB去做支撑。这对于在消费者心目中，一个品牌是否有竞争力和生命力，可以说是最关键的必要条件。
•一致性原则：这个心智联想，是不是与用户和你接触到的每个触点所获得的体验都一致。这里最关键的是你的所有产品，它的体验交付，是否这个与心智联想相同的体验相矛盾，你的所有门店，是否和你的心智联想调性一致。你的服务、新媒体矩阵、你的店员或者客服人员，你的官网，等等。
•延续性原则：心智目标在广大消费者的树立是有巨大的门槛的，它要么依赖强大的投入，要么依赖足够长的时间，而且当一个标签在消费者的心目中树立后，要推翻和替换掉一个新的标签，有巨大的代价和风险，所以持续的打造一个“心智联想”，是非常关键的原则。
符合了这三个原则，我们才能说这个“心智标签”是从用户端对业务有价值的，从企业端，有机会树立起来的标签。有了三个简单的原则来做验证，我们可以看出里，「品牌心智」的梳理，其实不亚于一次企业的SWOT分析，它一定源于企业所有产品提供给用户的差异化价值，而其背后其实是对于企业在行业所具备的核心竞争优势（RTB），及对未来战略发展的一个方向和脉络。尽可能与可预见的未来的所有产品和业务规划相匹配。
2.当我们明确了“品牌心智目标”后，还需要梳理清晰核心的目标用户。
营销的预算永远不是无限大的，在Mass Market流量和媒介都非常昂贵的今天，对于目标客群的梳理，一定是品牌策略非常重要的一步。而随着消费趋势越发追求差异化和个性化的今天，一个品牌目标客群的画像越清晰，其生命力和溢价能力往往越强。
怎么定义你的目标客群，简单说来，就是找到最愿意为你的“长期差异化价值”买单的人群，也就是最容易被你的“品牌心智”打动的人群。梳理目标客群，也有以下三种维度：
•最简单和直观的是基本信息的维度，比如年龄、性别、城市级别、收入级别、职业标签等，这是一类，但对于产品极度丰富的今天，只梳理着一类标签就能找到明确的目标客群的品牌，肯定是少之又少的；
•是梳理行为标签，这里包括了购买（及上下游）行为、触媒习惯、浏览习惯等，这一般特别适用于品类潜客的寻找；
•是内核和情感类标签，这里常常就是，特定的情绪价值需要、身份感、特定的兴趣圈层了。
而这里，在目标客群的梳理时，有个关键原则，就是当产品实质体验的差异化越大时，越有机会或越应该偏向在前两个路径里梳理目标客群，而当产品体验的差异化越小时，则越需要清晰定义，特定兴趣或情感喜好的目标客群。反之，当一个品牌其提供给目标客户的情绪内核越明确，其品牌对于产品力差异的护城河就越高。
目标客群是企业首要需要攻占的核心战略市场，所以对其定义下结论前要与业务的阶段性目标还有企业的4P做验证：
•首先是业务目标，这与目标客群的规模相关，它既要精准，但也要看看其规模是否支撑企业下一步的业务增长
•要与4P相匹配：
￮Product- 要梳理产品矩阵特别是重点产品与核心用户之间的价值链接，验证其匹配度，我们这里有一个FABSE的公式，是非常好的梳理产品和用户相关性的工具
￮Place- 要对目标客群的购买渠道做扫描（这里包括现有规模的排序，也包括关注高速成长的红利渠道），并且和公司现在的渠道建设阶段和渠道能力是否相匹配
￮Price- 目标客群过往购买的价格带分布情况，我们产品所在的价格带，如果在相对高的价格带，是否有显性的价值点支撑我们的高定价
￮Promotion- 目标客群的规模及触媒习惯，与现有的资源当量和营销能力做匹配，是否有足够的预算保证足够的触达，是否有相对集中的红利传播渠道，营销团队目前的能力是否匹配，如果答案是现有的预算和已知的路径无法保证对这个人群规模有足够压强的触达，可能需要调整目标客群的定义，以便更聚焦
所以总结，我们的第一步制定「品牌策略」，它必须含有两个明确的答案：品牌心智（包含明确的RTB支撑） + 明确的目标客群定义，在我们做4P验证时，也可能会由此推导出下一步明确的渠道建设重心及营销平台重心。有的企业可能会问，如果企业的未来规划不那么清晰，或者还有调整的可能，是不是就不能做营销规划了。答案当然是，不是的，商业竞争永远是动态的，营销的责任人也不能打着品牌策略的旗号，要求战略方向不能变化，但这里要强调的是，一个品牌策略的确认，必须横向收集跨部门的足够多信息，同时要纵向看足够长的业务规划，并且一些关键支撑点要形成共识，以尽量保证它是当下最好的选择。
记者：非常棒的分享。让我们清晰的看到了一个品牌策略的构成要素，以及它的推导步骤和原则。下期采访的时候，我们再请蔡一欢女士，分享当一家企业的品牌策略确定后，我们又事如何借助“战略营销兵法思维”，来形成企业具体的营销打仗计划的。我们下期采访再见。
蔡一欢：好的，我们下次再见！
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