数字经济正成为改变世界经济的新引擎，企业要想在竞争中占据优势地位，不仅要快速适应并高效响应需求市场的挑剔，更要进行科技创新和行业迭代，积极链接数字化转型新平台，融入数字经营新生态，打造企业再增长曲线。
为此，我们继续对梅凯先生进行了采访，本次采访关注财务平衡理论对企业当下面临问题的解决之道。
记者问：我们在上期采访中，谈到了企业预算编制问题，那么，您能否展开介绍下我们怎样才能编制出对企业有价值的预算呢？
梅凯答：我这样总结您的问题：
问题：预算不能满足管理者对企业经营管理的需求，有具体的应对方案和思路吗？
答案：预算全面化、平衡化、短期化、滚动化。
具体的讲：面对疫情时代的结束和“VUCA”时代的来临，企业需要具备更深的洞察、更快速的反应能力，制定并实施更具可行性的财务预算方案。预算短期化是编制高质量财务预算方案的企业所重视的方式。
一、全面化、平衡化。
全面”的意思是考虑周全，要平衡各种条件、关系、不能遗漏。在企业管理的过程中，预算是一个“面”，它不是一条“线”，更不是一个“点”。做预算首先是要“全面”。这就要把方方面面的关系全部考虑到位。
因此，要想系统而持久地开展全面预算，就要从企业整体的视角出发，由各个部门为其提供保障。
全面预算的第一步，是要确定企业预算年度内的重大经营决策内容和重要的财务考核指标，战略是公司最高的决策，全面预算是战略的一种具体表达。财务作为中观部门要执行战略，落实战略。
全面预算的第二步，就是平衡和调动所有部门参与预算的编制、审核及执行，预算是大家的事，不是财务部门能够大包大揽的。管理层要进行拍板，财务负责牵头，各个部门要全力配合。
全面预算的第三步，预算目标的制定必须要体现平衡中庸，不高不低、切实可行。如果目标虚高，无论如何努力都实现不了，这样的目标，不如没有。如果目标过低，大家轻而易举就能完成，这样的目标，不如不定。
全面预算是一项体现平衡管理思维的财务管理活动，是全面、系统的工程。这项工程涉及企业经营管理（采购、生产、研发、销售、费用、资金等内容），还会涉及企业投融资等资本层面运作。它最终将以数字和报表的形式，清晰地展示出每个预算项目的内容。编制预算的过程就是制定方案、平衡各方面人力、物力、财力等资源的过程。在此过程中，每个预算项目、每项预算指标要由企业各个条线、各个部门平衡分解地达成。
二、短期化、平衡化。
以半年、季度滚动分解、调整预算。滚动预算是即时对企业的市场和经营环境预测的不断迭代和升级，对传统预算在数字化时代的创新和优化。滚动预算根据对未来预测反映最近三个月的市场估计，提高了对运营的指导价值、降低了预算编制的复杂度。
财务部门在此过程中发挥平衡近期与远期，平衡复杂与简单，平衡各方权利与义务，达到维护公司整体核心利益的作用。
记者问：那么，企业老板总觉得财务报表没有看头，您怎么看待和解决这一问题？
梅凯答：也可以这样总结和引申您的问题：
问题：财务核算不能满足多元主体财务信息的需要，有具体的应对方案和思路吗？
答案：建立多维度及颗粒度平衡报表系统。
具体地讲：传统财务报表在外部市场环境的快速变化中越来越不能满足和平衡多元财务主体的需求，实际上企业应对外部变化的内生调整也在不断加速，比如股权架构、组织架构、研发、采购、生产、供应、营销、行政等都在不断调整，传统财务报表系统对这种架构的变化满足不了其需求的。
那么，怎么解决这一问题？我们需要借助数字化转型这一工具对业财法税信这些多维因素进行平衡再造、管理融合，对经营数据进行整合和分析，生产出多维度多向性多颗粒度的平衡报表，为企业经营决策提供依据。
例如，在财务信息报告方面，我们不但要了解收入、利润、资金等财务信息，更要关注产品线、区域、业务类型等经营信息。有时通常还需要按照组织、客户、产品明细、区域等维度进行报表编制，面临的数据处理数量多且分散。利用数字化智能技术，制订报表生成规则，定制化生成报表，就可以让报表使用者在关注财务信息的同时，更多地了解市场经营等非财信息，财务数据就被赋予了决策和管理属性，做到业财融合，平衡了多元主体的数据分析需求。
总之，在数字化转型的浪潮下，财务部门必须同时兼顾和平衡企业内外部管理需求，通过搭建数据模型，从不同管理视角（组织、客户、产品等）进行数据解读和分析， 发现规律，发掘和提升数据价值。
记者问：您继续讲讲用财务平衡理论在财务细分领域可以解决的其他疑难问题。
梅凯答：好的。
问题：资金循环不畅，对应的具体解决方案和思路？
答案：动态，全面的构建资金管理平衡系统。
具体地讲，疫情之中，资金紧缺、周转不畅已是企业中十分突出的矛盾和问题，严重制约了企业生产经营活动的正常进行，甚至危及到了企业经营。
在企业生产经营过程中，资金是以储备资金、生产资金、产品资金、投资资金及结算资金等多种形态存在的，为保证生产正常运行，企业应采取有效措施实施资金平衡管理，平衡安排，建设资金平衡管理系统，确定各种形态资金的最优结构和合理比例，把有限资金平衡分配使用。加强资金流入流出控制，在资金运用上形成有效的资金决策体系，掌控资金的流向、流量、流速和运转的综合效率。
另外，企业管理者应运用财务管理手段，积极推动企业现金、利润和应收账款三角平衡关系的实现。可简单表述为下列公式：
营业收入－应收账款=销售商品、提供劳务收到的现金
购买商品、接受劳务支付的现金≈（主营业务成本+其他业务成本+存货增加额）+预付账款增加额－应付账款增加额－应付票据增加额
对此公式进行解读操作时，还应考虑应交税费中有关税金的变动数。
财务管理者应当清楚，在何种情况下上述项目会构成等式，在何种情况下无法构成等式，在何种情况下项目之间的平衡关系会被破坏。通过研究报表中相关项目的平衡关系，从报表及报表附注中发现相关证据，进而发现问题，介入纠正，修复被破坏的平衡关系，实现企业的良性经营。
常见问题一：应收账款过多，失去与利润之间的平衡。应收账款会虚化企业的账面利润，误导不同报表使用者对利润的深层次理解，过大的应收账款会使主营业务利润有潜在损失的风险，虚夸了企业的所有者权益。
措施：应关注当期赊销比例这一财务指标，计算应收账款占利润的比重，减少企业利润的虚增。平衡和加强应收账款的周转管理，加快企业资金回笼。
常见问题二：应收账款过大，企业由于要为赊销收入支付流转税费，会产生税款付现支出。由于经营利润还应缴纳企业所得税，这在一定程度上又加大了企业资金压力。如果公司在应收账款远超正常水平时进行股利分配，还会人为造成企业资金的吃紧。
措施：针对上述问题，当企业在资金、应收账款和利润不能兼顾时，必须选择资金。并且只有在此基础上构建三者的平衡关系，企业才能始终保持平衡的流动性安全。
总之，企业资金周转困难的因素较多，既有内部管理方面的原因，也有外部政策和市场变化的影响。因此，我们必须从实际出发，平衡内外部关系，积极采取有效的应对措施，合理处理业务的轻重缓急，打造资金管理平衡系统，挖掘企业内部加速资金流动周转的潜力，才会创造更多的效益。
问题：税务政策把握不准，形成过头税问题，对应的具体方案和思路？
答案：建立平衡处理各方关系的税务筹划思维。
具体地讲：税务政策复杂多样，企业应该系统全面平衡的看待和利用税收政策，做好税务筹划。比如说，新颁布的税收政策是否能够完整及时学习了解，企业财务人员税收知识和涉税业务职业判断能力如何，合同中付款方式、期限等主要条款的斟酌拟定，新业务发生时特别是重大战略决策时是否邀请税务专家进行咨询，是否定期进行税收风险诊断等等，这些都直接影响税务筹划的效果。
总之，企业只有真正从时效性、重要性等维度去平衡统筹，才能避免缴纳冤枉税、过头税的问题，将有限的资金用于平衡生产经营和规模扩张。
问题：ERP不能满足企业需要，对应的具体方案和思路？答案：建立面向中台的，以价值平衡为核心的全价
值链核算体系。
具体的讲：ERP是一个将企业的管理流、业务流、资金流、信息流整合为综合平衡的信息化、数字化管理平台。企业需要针对系统中的业务流程、财务核算、客户数据等运营问题，通过构建ERP处理模块、流程和指令等体系来实施和完成。现有多数企业ERP都是以流程为核心的，以完成KPI为导向的系统架构。
实施中台管理必然涉及到重构原有ERP 系统，要将传统的以资源计划为核心，以集约化为目的的业务系统转型为以客户为中心的业务中台。加强中台建设，也体现了财务平衡理论的思想，即财务管理、人力资源模块保留在ERP系统后台，其他的业务模块基本上都会从单体架构变成分布式的微服务架构，增强中台业务群，这样更有利于财务、人力等模块发挥更强大的功能。
记者问：企业管理中的股权激励现在很流行，您怎么看?
梅凯答：
上世纪九十年代初，以联想、四通为代表的企业已经开始了股权激励的尝试，有很多企业都获得了成功，但是就总体规模仍然偏低，制约中国企业股权激励发展的主要问题症结在哪呢？
一是核心凝聚力不足，员工缺乏坚定的信念。公司虽然对部分核心管理岗位有股权激励承诺，但实际上没有发放权属证明，也不能按照同股同权的思路来执行，亏损时，企业承担，盈利了，给大家分红，导致责任感缺失，管理团队凝聚力不足，企业文化不能建立，企业执行力不足。
二是公司组织架构和责权利设置不够清晰。公司在运营过程中，雇佣者与受雇者在权力、义务和利益等层面理解存在偏差，导致工作执行不能力出一孔，齐心协力，风险防控意识淡薄。
如何解决这一问题？按照财务平衡理论，我们首先要处理好内外平衡关系问题，以及组织架构之间的平衡关系问题。
一是做好顶层设计，做好企业管理平衡。归根究底股权激励是解决员工信不信的问题，做好顶层组织架构设计至关重要。设定股权激励对象，不应限于核心管理团队，而应面向所有岗位，让员工看到希望，公平、科学竞争，确定对象应优先选择“关键岗位并且暂时无法取代的”员工。
二是企业要平衡股权激励对象的业绩发展目标。要确定公司发展愿景所需的制胜战略和业绩目标,明确各管理层权责划分，利益分配，做到分工合理，职责明晰。
三是拟定团队股权激励协议时要明确权利义务责任，入股、退股规定等，提高激励对象的责任感和契约精神，激发员工的工作积极性和创造性。
后记：对梅凯先生关于他这套“财务平衡理论”的访谈，我最大的感慨就是，这套理论的诞生，是基于传统财务理论与财务管理实践相结合的实战型方法论，企业可以结合这套理论进行价值创造和增值，在数字化时代不断完善自我，化茧成蝶。
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