2023年6月11日，一家名为PayerMax的跨境支付解决方案提供商在沙特投资部举行庆祝仪式，宣布在利雅得成立其中东和北非区域总部（Regional Headquarters，简称RHQ），成为第一家在沙特设立MENA地区总部的亚洲金融科技公司。
这则新闻让这家从事To B跨境支付业务的公司获得不少关注，也让很多人再次注意到了跨境支付这个赛道。
所谓跨境支付，解决的是资金在不同国家之间的流转、结算问题。而以PayerMax为代表的To B服务商，则为商户提供包括全球收单、全球出款、资金管理等服务在内的跨境支付解决方案，同时保证支付体验的安全和便捷。
随着泛娱乐、游戏、电商、新能源等行业纷纷大举出海，和“钱”息息相关的跨境支付行业越来越多地进入人们的视线，也由此进入发展快车道。
和过去跨境支付平台先登陆欧美，然后全球扩张的路径不同，近年来，随着中东、东南亚、拉美等新兴市场迎来出海热，一些新锐跨境支付平台走出了一条不同的路径：跟随出海企业的节奏，先占领新兴市场，然后扩展到日韩、欧洲。
成立于2018年，起步于东南亚的PayerMax就是如此。
面对比欧美市场更为复杂的新兴市场金融体系，以及陌生的本地文化和市场环境，PayerMax是如何走通这条路？又面临着哪些挑战？
提前布局，构筑东南亚、中东双引擎
作为跨境支付平台，PayerMax从诞生的第一天起，就是面向新兴市场。而其布局的第一站，是东南亚。
彼时，大量的中国出海企业还在集中攻略发达市场，奔赴欧美做独立站、当亚马逊卖家。在与出海企业的频繁交流中，PayerMax敏锐地发现，客户与市场需求正从拥挤的欧美向新兴市场慢慢流动。
于是，早于客户和聚焦欧美的其他同行一步，PayerMax先行在东南亚搭建了本地团队、与当地监管对接，并开始申请支付牌照。
2020年，疫情爆发，加速了全球的数字化转型，网购、社交、网游等成为疫情期间生活的重要组成部分。许多出海企业在新兴市场发现了数字经济的发展机会，大量工具类、游戏类、社交类产品涌入东南亚等新兴市场。PayerMax凭借先发优势，承接住了这一波需求，快速发展起来。
“东南亚因为地理、文化与中国接近，是非常典型的新兴市场出海目的地，疫情是我们业务起量的第一波。”PayerMax商务负责人介绍，疫情过后，随着全球经济形势的变化，进入东南亚等新兴市场的中国企业，无论从数量、企业规模和投入程度上，都越来越大。伴随着客户的全球化步伐，PayerMax的覆盖范围和业务规模都呈几何级快速增长。
PayerMax亮相2022年新加坡金融科技节
由于国内与世界经济形势的变化，中国企业在全球化上的决心和投入前所未有，步伐不断加快，倒逼着PayerMax 想尽办法察觉、研判、迅速响应客户的需求，以比客户更快的速度了解、进入、开拓新的市场，并在客户进入目标市场之前，先行把支付网络和服务能力铺到当地去。
但新兴市场与欧美市场不同，欧美的跨境支付体系建立在以VISA、MasterCard等为主的国际卡组和全球性银行、全球性清算组织SWIFT的基础上，系统十分成熟、高效且稳定。
新兴市场却并没有如此高效的金融体系，其底层的基础设施建设极不健全，仅用户线上支付的方式，就极度碎片化，各国差异巨大。以印尼为例，当地用户多使用电子钱包，市面上流行的电子钱包就有数十种之多，大大增加了出海企业接入支付方式的成本。
也恰恰是因为这种不成熟，新兴市场的支付体系还一直处在动态的变化中。
以东南亚为例，为了发展数字经济，各国央行近来都推出了国家标准二维码，如印尼QRIS、泰国Thai QR等。
这种变动无形中又加大了企业出海的难度。而PayerMax要做的，就是在客户进入市场之前，先行做好支付网络的“三通一平”。
“PayerMax作为跨境支付解决方案的提供商，是客户的‘粮草部队’，要比他们早一步把当地的支付相关能力准备好，否则客户‘打不了仗’。可以说，今天PayerMax在全球的布局，是客户用脚投票的结果，客户才是我们的‘北极星’。”PayerMax商务负责人说。
也正是这种对客户需求和市场的敏锐洞察，让PayerMax于中东在中国出海圈大火之前，抢先看到了这里的市场机会。
为了推动经济转型，改变经济对石油、美国的严重依赖，沙特、阿联酋等国近些年相继出台了“沙特2030愿景”“我们阿联酋2031”等国策，以开放的姿态拥抱新能源和数字化。同时为寻求多元化发展，中东与中国之间在投资、技术交流等方面往来也愈发密切。政策层面的机遇，叠加海湾六国互联网渗透率高、人均GDP水平比肩发达国家、人口结构年轻等特点，让中东充满市场吸引力，获得了大量出海者的关注。
但在另一方面，地理、语言和文化上的区隔，伊斯兰世界宗教和风俗的禁忌，也让中东神秘而难以接近。
2022年，PayerMax高管带着团队到中东做了第一次实地考察，“那时候在沙特要找个中餐馆都很难”，生活习惯和文化习俗差异太大，很多之前来此拓荒的企业，都没能坚持下来。但对PayerMax来说，这个事实也意味着当地市场竞争强度较小，大有可为。而在与当地的央行、投资部、银行等机构的官员见面后，PayerMax对中东的营商环境也有了更清晰的概念。
“他们中有很多技术官僚，很有能力，同时很愿意对国家做出改变，对‘改革开放’充满信心。在与他们的交谈中，能感受到中东政府对全球企业的开放态度。”PayerMax商务负责人回忆。
很快，PayerMax进驻中东，成为最早开拓中东市场的跨境支付公司之一，为国内的出海企业进入中东铺路。当年，PayerMax获得阿联酋支付牌照，成为第一家拿到阿联酋支付牌照的亚洲公司，随后，又成为第一个在沙特建立本地办公室的亚洲支付公司。
2023年底，中东在出海圈爆火，PayerMax凭借先发优势，积累了大量的泛娱乐、游戏、物流、电商等领域的头部客户。
PayerMax宣布在利雅得成立其中东和北非区域总部，成为第一家在沙特设立MENA地区总部的亚洲金融科技公司
自此，PayerMax在全球形成“东南亚+中东”的双引擎格局，迅速辐射拉美、非洲等新兴市场，并开始以此为基础，快速向日韩、欧洲等区域扩张。
近年，因为韩国反垄断法规的出台，苹果和谷歌商店正式开放第三方支付，加上韩国电子钱包等移动支付的崛起，PayerMax迅速出手，成为最早一批在韩国和本地头部电子钱包公司做跨境合作的亚洲支付公司。
如果我们刚起步的第一站就去韩国，可能连当地金融机构的门都敲不开。回顾过去，PayerMax内部最后总结，PayerMax之所以能开拓发达市场，是源于过去“与时间做朋友”的能力积累，与此同时，PayerMax发现，包括头部企业在内不少客户，在欧洲市场并没有得到很好的服务。
举个例子，一家出海企业的产品支付流程在周五下班时段出现问题，且接下来的周末正是其用户活跃的高峰期，当他找到其欧洲当地的供应商解决问题时，得到的回复很可能是“我们会尽快在下周一第一时间为你解决”，这就导致客户要被动的承担周末两天的业务损失。
“支付是一个强运营的业务，关键点就两个：第一个叫态度，第二个叫能力。很多出海企业到海外市场，往往喜欢选全球大牌支付平台，但是，大牌支付平台在服务态度上，可能仅仅能做到及格。”PayerMax的商务负责人说，这就是PayerMax的机会。
据了解，在iOS和Google Play的社交、游戏Top 30榜单里，已有超过三分之二的公司是PayerMax的客户。PayerMax持有新加坡、阿联酋、菲律宾、泰国、印尼、中国香港等多个重点市场监管机构颁发的牌照，业务遍及东南亚、中东、拉美等全球150多个国家及地区，支持全球超600种支付方式，超70种交易币种和20余种本地语言，并在新加坡、印尼、阿联酋、沙特、巴西等全球十余个地区设立本地办公室。
“拿到牌照之后，PayerMax可以接入本地金融机构快速展业，与优秀的商户合作。而随着交易量增长和合作商户的品牌越来越强，我们能从金融机构那里拿到更低的价格和更优质的金融产品。而更优惠的价格和更好的产品服务，也让PayerMax能够吸引到更优质的商户。”PayerMax的商务负责人介绍。
如此双向促进，并在东南亚和中东“双引擎”的作用下，PayerMax支付业务的“飞轮效应”正式形成，后者也成为了其全球业务拓展的加速器。
夯实基础能力，打造矩阵式服务
在PayerMax看来，根据出海阶段的不同，企业的需求也分很多层次。
在初期，企业的需求是对当地市场建立认知，如市场潜力、竞争激烈程度，以及营商环境，包括如何设立企业主体、市场监管主体是谁、数据隐私合规问题等等。
跨过这一阶段，面对变现、付款等现实问题，支付需求就会逐步显现。
在挑选支付平台时，出海商户首先会要求其持有支付牌照，合规与资金安全是他们首要关心的问题。其后，就是支付方式的接入情况，覆盖度是一个重要的考察指标，包括了区域市场的覆盖度和支付方式覆盖度，覆盖度越高，价格越优惠，对他们越有吸引力。
但随着出海程度的深入，企业就会发现，即便找到持有牌照、覆盖度够高、价格具有竞争力的跨境支付平台，在实际运营的过程中，依然可能遇到很多坑。
“支付这个生意其实很像云服务，非常强调交付和运营。你的支付成功率够不够高？支付渠道稳不稳定？风险管控做的好不好？每个环节都不能出问题。”PayerMax商务负责人说，“这个行业重运营、重服务，接入客户不代表可以一劳永逸，它很残酷，客户每天都可能把交易切掉，转到你的竞争对手那里。”
与金融系统成熟完善，许多运营问题能在国际卡组内部解决的欧美市场不同，东南亚、中东、拉美等新兴市场的金融基础设施非常不成熟，严重影响支付服务的稳定性。
“支付这件事，嵌入在客户每一天业务的核心流程里。它不仅仅包括接入能力，还有服务能力，但凡出一点差错，都可能对整个业务造成阻断。因此我们要做的，就是从0开始在新兴市场织好支付基建这张网，形成标准统一的能力，交付给客户，同时又能为客户提供定制化的服务。”
为此，PayerMax一直非常重视两件事，一是产研运营，二是本地化。PayerMax有非常庞大的产研团队，他们占据了公司团队的主体部分。另外，PayerMax在海外的十多个办公室，组成起了强大的本地团队，负责与当地的政府监管、金融机构打交道，开拓、维护本地的支付渠道等等。
这是一家跨境支付公司的基本功。对于PayerMax来说，新兴市场的特性决定了支付基本能力的锤炼是个周期更长、更为辛苦，且随着市场与行业的变化，需要不断提升标准的工作，但由此带来的，也是更为牢固且难以打破的竞争壁垒。
随着服务客户规模的不断扩大，合作程度的不断加深，PayerMax除了持续提升基本功之外，在与客户长期的沟通中，精准识别出他们的痛点需求，将自身在出海过程中积累的合规、营销、财税、外汇、风控经验，转化成服务能力，形成了一套“不止于支付”的矩阵式服务体系，使其自身业务向更加多元化方向发展。
以风控为例，与依靠外部风控公司的行业通行做法不同，PayerMax凭着多年积累的丰富数据和技术能力，自主打造了独立完整的风控体系，为客户提供标准化风控产品的同时，还能针对用户需求，提供定制化风控服务。通过技术手段和专业风控体系，PayerMax将欺诈拒付率控制在千分之一，达到行业领先水平。
又如外汇，为降低汇率波动对客户营收的影响，PayerMax推出锁汇服务，可以在客户于当地发生本地货币交易的当日，为其锁定未来结算资金为美元的汇率，实现“去峰填谷”。且由于PayerMax深耕新兴市场多年，其锁汇服务覆盖了众多出海企业难以自行结汇的国家，能帮助客户以便捷且成本更低的方式，完成外汇风险管理。
从表面上看，PayerMax的矩阵式服务仅仅只是丰富产品体系的“锦上添花”，但其本质是PayerMax各项基本功不断提升的必然结果。
“就像风控体系，简单来说，它是一个算法模型和数据的结合。一些头部的跨境支付玩家，他们可能有非常成熟的算法模型，但因为缺乏在新兴市场的深耕，他们的风控数据可能需要一段时间去积累。”PayerMax商务负责人说。
秉持长期主义，坚定本地化发展
2023年，中国有进出口记录的外贸经营主体首次超过60万家。根据iiMedia Research的数据，有29.5%的大型企业实施出海，19.9%的大型企业已经有出海计划。越来越多的企业将目光投放到海外市场。
但由于全球经济形势的不确定性、对海外市场的陌生，出海圈对于各个区域市场的判断、不同行业赛道趋势的解读，充满大量或不准确或自相矛盾的“噪音”。
对沙特的判断就是一个例子。由于近几年实施“改革开放”，沙特社会正经历十分剧烈的变化。PayerMax联合创始人汪浒就分享了自己在沙特观看电竞比赛的经历。
“我看过很多电竞比赛，中国的、东南亚的，都看过。但在沙特首都利雅得看过的那场是最震撼的一次。现场人山人海，保安拉起了长长的警戒线，警戒线外排着的队伍长得看不到头。队伍中有很多年轻人，还有带着孩子一起来的家长。”
这在中国是难以想象的，很少有父母愿意陪着孩子一起看电竞比赛，但在沙特，由于王室的大力推广，电子游戏从过去的不被接受，到如今成了和体育、电影一样大众化的娱乐活动。面对沙特这一系列巨大的变化，如果继续用5年前乃至更早的眼光去看待，就会产生巨大误解。
“大的市场也有过度饱和的产品，小的市场里也有隐形玩家”，汪浒强调，与其被市场上各式各样的“噪音”所左右，不如回归市场和产品本身，多花些时间了解当地市场和客群需求，也许可以找到更多机会。
可以说，随着出海蔚然成风，本地化成为所有出海人都会挂在嘴上的话题，但真的要在实践中落实到位，却并不容易。
据汪浒观察，中国企业出海通常会经历几个阶段：第一阶段是试探阶段，以空降部队的方式做海外业务；第二阶段，开始本地化，业务团队进入市场，面对面了解当地用户需求，并根据当地情况做出产品研发等方面的调整；第三阶段，随着业务体量越来越大，财务、法务、税务甚至HR等中后台团队也开始出海。这个阶段，企业开始面临的本地化挑战将越来越多。
在PayerMax看来，企业本地化的致胜关键在于两点，一是业务能力，二是组织文化。
所谓的业务能力，主要指产品实力和用户运营能力。这往往是中国企业的优势所在，在经历了国内激烈竞争的“洗礼”，又有强悍的供应链“加持”后，中国企业在全球残酷的竞争中，依然能拔得头筹。
但在另一方面，组织文化这一软性要素，却限制着部分出海企业的最终发展规模。
“当一家公司进入的全球市场越来越多，那仅仅把注意力放在产品和用户层面是不够的。在当地开展业务之后，你的公司就变成了一家本地的组织。你要管理多元文化的团队，协调总部与本地团队的关系，以及主动对接当地监管部门等等。如果你不能在各个市场都成为一家真正的本地化企业，那你的全球化只是空中楼阁。”
举个简单的例子，当一家公司的海外员工足够多，那么公司的员工大会要在什么时间开，用什么语言开，都会成为一个要谨慎处理的问题。
PayerMax对组织管理的强调得益于自身全球化历程积累的经验教训。
PayerMax当前的全球业务由一支背景多元的高效团队支撑。这些人来自世界各地，汪浒表示，与不同地域的员工打交道时，PayerMax会格外注意找到当地人做事和看待问题的“基准线”。
“每个地方的人‘基准线’都不一样，同一个东南亚市场，印尼和菲律宾的‘基准线’也大相径庭，如果都只是按照中国的习惯去套，那一定会出问题。”
凭借对本地文化与思维习惯的了解与尊重，PayerMax不断寻找对构建属于自己的跨境支付网络，有着强烈共识的人。在保证多元的同时，将团队凝结成一体。
得益于高效而有凝聚力的团队，PayerMax可以更好地承担“翻译者”与“连接者”的角色：为中国互联网人与本地金融机构解决对话和合作的问题，并充当用户、商户、本地金融机构的桥梁，在三方之间建立信任关系。
“5-10年之后，如果我们回头看，可能会发现今天我们为本地化所做的工作，是一个转折点。中国成批量出海的企业之中，一定会成长出一些真正具有国际化能力的公司。而PayerMax的目标就是，希望在这些企业跨过本地化的鸿沟，蜕变成全球品牌的过程中，跟随他们的脚步，不断地提升，为他们保驾护航。”