新的十年是医疗健康行业全面数字化的时代,告别无序高增长,企业来到了有质量的缓慢、稳定增长阶段。一边是同质化竞争的红海市场,一边是激增、多样的客户需求,上一期直播我们通过对医疗器械行业宏观性政策趋势的深入分析,了解到现阶段的行业大背景下医械企业的一些应对方法。但不管市场如何变化,俗话说,打铁还需自身硬,企业想要在内卷时代实现稳步增长、精细化运营的第一步肯定是前端的销售管理。

5月31日,第二期医疗健康专题栏目特别走进珠海的广东宝莱特医用科技股份有限公司,其营销总经理周国军与医起学创始人易继坤、纷享销客医疗健康行业总经理冯涛将共同探讨:红利消失后的医疗器械如何通过对销售过程数智化驱动,打造全知全能销售团队。

那只装钱的麻袋,去哪了

以代理国外产品起家,积累资金再涉足相关领域,开发自己的产品,并通过不断压缩成本打开以基层医院为首的市场......国内的很多医疗器械巨头,其“发家史”都遵从相似的路线,宝莱特正是国内上世纪90年代第一波国产替代潮中一抹靓丽的缩影。

宝莱特集团成立于1993年,是国家高新技术企业,始终坚持在医疗器械领域的深耕细作,坚持患者第一、临床优先,业务范围涵盖生命信息与支持和肾脏病医疗两大业务块,健康监测板块为医疗监护设备及配套产品,肾科医疗板块为血液透析产品,自成立以来,宝莱特推出了多个中国第一的自主研发产品,并已为全国近5000家医疗机构及三甲医院,以及美国、德国、意大利、西班牙等全球150多个国家和地区提供先进优质的产品及服务。

“企业刚做起来的时候真可谓是‘卖方市场’,那时的三级医院想买个监控仪要找很多门路,我们这些企业成了香饽饽,那时参加展会是可以用麻袋装钱回来的,现在可真是想都不敢想了。”周国军的记忆中,宝莱特成立之初的那几年,全行业的研发、转化、临床试验与评审的相关机制还不严格,雨后春笋般冒出来不少“捞金”的企业,但后来真正去走研发、改进道路企业却在少数。

同样的现象也遍布今天的行业市场。原来,一个医疗产品,从研究到产品化需要很长时间的科技转化,而且即便成功做出来,也有竞争风险,如果竞争不过成熟的老牌产品,资本也不会感兴趣。

“从26000淘汰到8000,不到三分之一的存活率,我们为这些处在白热化竞争中的企业捏了一把汗。”易继坤所创立的医起学近几年也接触过不少医疗器械领域的企业,从中小型的创业公司到大型上市公司,他看到,这个群体都在为行业的过度内卷焦虑着。

“残酷的生存法则不仅关乎于技术门槛,更考验大家在营销环节的降本增效手段,谁都不能独善其身。”对此周国军深有体会,不仅要有深入临床的医工合作,理解临床一线的需求,还要熬过漫长的临床试验和审批流程,一款产品的生命周期甚至可以达到20年以上,因而医疗器械企业都是以缓慢爬坡的形态成长起来的,但优质的营销策略却能增添些许“加速度”。

“在宝莱特的整体规划里,对于营销体系的建设一直都不敢掉以轻心。”当摄像机来到一面巨大的数据看板前,周国军说,这便是宝莱特将“被动服务”转变为“主动服务”的举措之一,提前预见、提前行动,不要等到客户有所不满再亡羊补牢。

“我总是开玩笑地说,我们服务的对象是高素质的群体,他们通常白天给别人看病,晚上写报告写论文,周末开学术会议,凭什么会在忙碌中选择我们?看中的一定是到位的服务。”周国军表示,宝莱特今年将售后部更名为“客户服务中心”,便是把“服务”这两个字提到了更高的位置上。

“政策在变、环境在变、客户群体也在变,我们这些做产品的、做服务的人也不能原地踏步。”正如周国军所说,即便医疗器械行业逐渐呈现出上窄下宽的金字塔梯队,但资源却是上宽下窄的漏斗式分布,想要真正在行业有一席之地,差异化的产品和科学的管理方法缺一不可。

“营销特种兵”养成记

“产品、营销、渠道,万变不离其宗,任何一个公司的销售业绩都围绕这三大要素上下波动着。”在易继坤看来,企业营销部门拿到的,或许会是一个和竞争对手相比差异性不是很大的产品,此时需要做精准的定位、客户的画像,不要试图用一个产品去满足所有客户的需求。

“当有一个非常清晰的规划后再交给销售去打单子:三级医院还是二级医院,临床科还是检验科,是否已经被竞争对手教育过一轮......这其实都有一套完整的方法论是可以复制、不断细化的。”易继坤发现,现阶段大多数企业对于这类系统的营销理论接受起来都还是很困难的,这与行业的成熟度、企业的发展规模等都密不可分。

“很少有企业能拍着胸脯说我比别人的‘手段’更高明,现在的营销方式其实都蛮趋同的,很难做出‘花’来。”易继坤指出,在这种情况下比拼的便是企业在整个销售流程里面的管理办法,看看谁能把每个环节扣得更细、做得更扎实,例如细化到你见客户的第一句话要说什么、第二次跟进要问哪些问题等等,企业已经不得不去做这些“标准化”的事情了。

“有人可能会问,精细化究竟到达到一个什么目的呢?比方说五百人以下且水平处于中等以下的销售团队能不能保证公司业绩的增长,这是一个判断的指标;再比如说一个新人进来之后按照企业的营销管理规范能不能达到一个销售的及格线,这也是一个判断的指标。”易继坤表示,在营销端的细化探索是无穷无尽、千形百态的,但企业不能照搬套用,要按需做出“有选择的复制”。

“条条大路通罗马,最好是遵循先‘标准’再‘定制’的原则。”周国军同样认为,要提高管理效率首先是要做“减法”,把一些可以放在线上放在平台里的步骤择出来,去打磨去训练去形成一种规范,再挑选一些低风险可延展的非关键步骤去做创新定制化。

“我们来做一个这样的假设,从前端打造人才供应链开始我就提高2个百分点,在营销过程中通过流程的优化改造再提高1个百分点,以此类推,每一个环节都提高1～2个百分点,叠加所带来的将会是几何级的跳跃级变化。”冯涛表示,纷享销客曾帮助上海的一家企业做第一环节“公司介绍”的规范化,企业给出的直观反馈是,客户的有效询盘提升了30%。要知道,这是一个在短期内靠单一动作优化便实现的数据,可想而知还可以“击破”的环节有多少。

“今天的医疗器械企业都在思考‘如何更好地连接客户并成就客户’,要实现这样的目标,部署一套连接型CRM系统至关重要。”鉴于终端精耕与渠道赋能是医疗健康企业营销增长的关键驱动因素,纷享销客面向医疗健康行业厂商的数字化新增长解决方案,提出了“以增量扩张、存量挖潜来驱动增长”的核心价值主张。

紧接着,冯涛分享了在过去为百余家标杆性医疗器械企业服务的实战中较为通用的“六库模型”:

一、终端精耕

跟进客户的本质就是和“人”建立联系,尽可能全面、生动地勾画出一张张客户画像。在医疗器械领域,企业的目标客户变化都不太大,却通常能够带来稳定的销售增长,因而需要保证联系人信息标准和完整,实现联系人资源企业化,将散落在各业务部门、销售人员手中的联系人信息整合在统一信息平台,转化为企业共同资产,以此避免因业务调整或人员变动造成的联系人资源流失和联系人管理盲区的产生。

二、线索库

为了增强和客户之间的粘性,医疗器械企业也需要参与到一些学术会议、专业展会中去,这会带来一些可能的商机;完善客户联系人信息管理后,则要通过电话、邮件、拜访等方式实现客户关怀的策略管理,这其中又蕴含着潜在的价值。怎样更好地利用每一次获取到的线索、缩短线索到商机的转化周期,线索库就是一个必备工具。

讲到这里,冯涛以纷享销客服务的一家造影设备企业举例道:“原先这家企业在很多省只设置一个销售,对于线索都是粗放式推到个人,没有系统地跟进管理,导致大部分线索“沉”在了区域中;在企业采取纷享销客的建议后,仅通过专门构建一个对线索进行追踪、下放、回收、培育的SDR岗位,并以70分的标准去量化线索成熟度,再次进行区域下放时,便大大提高了转化率。”

三、项目库

许多公司至今仍采用线下沟通+电子表格的方式进行项目的备案、立项和推进,缺少对过程的把控和质量的保证,管理层并不了解每个客户项目的跟进过程,无法透视销售过程和及时提供策略指导。通过CRM系统能够实现对客户销售全过程关键信息管理和分析,统一项目售前管理,促进技术、工程、商务、业务团队协作,同时跟进过程中产生的业务表单,如相关公司、竞争对手、主要产品供应商、项目跟踪记录、项目决策链、项目人员信息、重点关注事项、交流纪要等,通过系统数据沉淀,为管理者提供多维度的数据图标与报表分析,为决策提供数据支撑。

四、老客户库

向老客户定期发送的邮件迟迟得不到回音?通过微信或电话跟老客户进行再次沟通跟进时,对方不愿意回应?这些都是销售在实际业务中经常遇到的问题,医疗器械行业也不例外,如何找出老客户的第二增长曲线?利用CRM系统可以建立完善的老客户资料档案库;通过对老客户的历史销售记录及相关数据发掘客户的消费需求与偏好,从而有针对性地进行定向产品推广;也了解客户常用的沟通方式,用客户喜欢的方式主动回访、定期关怀,促进二次转化。

五、友商库

“知己知彼,百战不殆。将竞争对手作为标杆瞄准的对象,主要目的在于专注焦点在彼此间的差距,将其市场、产品、研发、技术等与自己本身做比较,看清友商的‘位置’才能评估自己的‘处境’。”冯涛表示,友商分析在大客户销售、项目型销售中尤其重要,企业应定期收集客户对竞品的评价、使用量、采购频次等,对于自身销售方案的制作大有益处,过去很多企业也会做这类分析,但没有把它当成一个主数据库去构建底层能力。

六、综合库

“数字化不等同于工具化。”企业还要加强以客户为中心的内部组织协作,打通内外部的信息化系统建设,例如将原本的ERP系统、MES系统、OA系统等,跟连接型CRM系统打通后,让企业的业务链、数字链、价值链深度融合,形成以客户为中心、以项目为主线的面向客户的高效团队。

“企业通常所说的KOL、KOC都属于能力要素,在医疗器械领域这部分也是极其重要的资源。”冯涛补充道,想要把这类资源的价值释放出来,就先要用数字化的系统承载起来,匹配到终端经销商战场里面去,让企业决策者和业务经营者穿透数据指挥前线的战斗。

“话说回来,再先进的数字化手段在最终落地的时候还需要协调公司组织的各方利益体,需要带着平等 透明、扁平的思想去打造公司所有的行为体系,才能从根本上带来一个数字化的变革。”冯涛还强调,数字化系统的建设是一个长期的过程,在这一过程中需要不断地打磨修正,最终会变成企业的无形资产,贯穿从决策到执行的全流程中。

写在最后

循着行业的脉络我们看到,医疗器械企业成立后往往会经历三个“十年”:第一个十年的艰苦创业、第二个十年的高速成长、第三个十年的跨界发展。而无论处于哪个拐点,企业都应在把握优势赛道内新需求、新技术带动的结构性机会的同时,重构围绕客户的价值链条,搭建更系统、更全面的数字化体系,才能实现与客户共生共赢、占据稳固的市场份额。

“有人说我们的logo是一朵小花,但其实它是双手托举着的太阳,我们称它为‘生命之光’,贴合宝莱特的产业性质及使命。”提及宝莱特对于智慧医疗建设布局的初心及动力,周国军最后说道,2023年是宝莱特成立第三十个年头,从最早的单参数生命体征检测仪,到现在以丰富先进的产品线解决“卡脖子”工程,医疗器械市场风云莫测、水火交融,宝莱特也在不断探寻新的发展方向,但看向身后这支全知全能的销售团队,他便无所畏惧了。

时势造英雄,这场属于医械人的“红海行动”仍在继续,残酷却精彩。

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