2003年1月，王传福闪电入主秦川汽车，比亚迪造车进入倒计时。

不到一年时间，比亚迪便造出了内部代号“316”的首款新车。难掩激动，王传福第一时间招来了全国经销商。

这天上海阴雨绵绵，气温近乎冰点，参与评审的经销商看着“316”，先是摇头，继而叹息，然后是失望转身。最终有人打破了现场的压抑气氛，“王总，这车就不要上市了，否则会把你的招牌都砸了”。

没人知道王传福那一刻，究竟是失望，还是愤怒，只见他拿起铁锤向这辆样车奋力砸下......

众人更不知的是，王传福这一锤，不仅砸了一辆车，还砸烂了他对燃油车的向往。后来比亚迪模仿丰田花冠推出了F3，并实现2年超10万的销量。但那时燃油车已不是王传福的战略所在，用同行话说“卖得再多，也是抄袭，永远做不成世界第一”。

2007年，在比亚迪深圳坪山基地落成仪式上，王传福以“未来是混合动力、电动车的天下”口号，宣告了比亚迪的新能源战略。

此后，王传福放弃了行业普遍采用的三元锂电池，投身到当时技术尚不成熟的磷酸铁锂电池研发中。这又引来了行业质疑，“王传福太超前了，他就是个疯子”。

但王传福不为所动，他逻辑清晰：安全廉价的磷酸铁锂电池，才是新能源汽车最好的实现路径。

10年以后，比亚迪自主研发的刀片电池震惊世界。2022年上半年比亚迪全球销量突破64万辆，力压特斯拉摘得全球电车桂冠，国产汽车第一次站到了世界之巅。

比亚迪的成功还在于，它通过创新战略赛道实现了弯道超越。试想，如果王传福坚持做燃油车，那世界上最多多出一个燃油车巨头，但也仅此而已。

这个案例告诉我们，企业一时的挫折困难并不可怕，关键是企业家要有前瞻判断，选对正确方向。

行业阵痛，“壮士断腕”

比亚迪的案例，具有很强的普适性。

尤其在大环境不确定性增加、市场急剧变化的时代，这种积极有效的战略调整往往能带领企业穿越周期，走向成功。

Google的3次战略转型，为它创造了30年的长盛不衰。腾讯坚持了产品创新的战略开放度，才有了微信这一颠覆性的社交工具。海尔从“电力驱动”转变为互联网“智能驱动”，才得以建立智慧家电生态圈........

一系列战略转型的成功案例，对正经历短期阵痛的坚果行业有极大的参考价值。

2009年，当时还是安徽一家企业营销负责人的章燎原在阿里巴巴十周年庆现场，看到了未来零售的数字化浪潮。当他发现坚果行业还是一个“小散乱”的线下格局后，便萌生了将其搬到线上的念头。

2012年，章燎原带着5个年轻人以及100万资金在芜湖创立了三只松鼠。从一开始，他便坚定站位电商零售。

事实证明，章燎原基于零售数字化的判断是正确的。在线上流量红利加持下，仅用7年时间，三只松鼠营收便突破100亿，并连续5年蝉联中国坚果销量第一名。这是中国零售史上的速度奇迹。即便传承百年的酱香名酒——泸州老窖，也只是在几年前站上了百亿台阶，而知名厨电苏泊尔突破百亿，则用了20多年。

三只松鼠不止上演了速度奇迹，它更以行业拓荒者的姿态，带动了坚果产业的发展。十年来，三只松鼠与400多家伙伴达成合作，带动供应链产值超500亿元，促进行业有序化、规模化、标准化健康发展。章燎原还借电商推动了休闲零食的线上化变革，此后如小仙炖、李雷与韩梅梅零食店等一众品牌借道电商，取得成功。

奇迹只是前行路上的美妙风景，三只松鼠的终极目标是服务好亿万消费者。依靠电商规模效应和渠道开放度，三只松鼠将全世界的优质坚果搬上了市民餐桌。这既带动了坚果规模化种植，增加了农人收入；还拉低了市价，推动了坚果的普及。而坚果中富含不饱和脂肪酸等营养，又大大改善了全民健康膳食。消费者的眼睛是雪亮的，连续多年稳居天猫及京东平台各大品牌粉丝榜第一是对三只松鼠“以消费者为中心”最好的回证。

可以毫不夸张地说，章燎原和他的同行们，做了一个利国利民的好生意。

自2019年开始，三只松鼠在营收相对平稳的背景下，实现了净利三连增，尤其2021年净利同比增长了36%，这背后是严格的成本控制与提前的筹谋布局。

但这并不是说三只松鼠可以高枕无忧。疫情下，行业渠道费用增加、产业链成本上升，以及激烈的竞争，共同压缩了行业的利润空间。这给行业敲响了警钟：在不可撼动的大环境面前，坚果品牌只能加速谋变。

2022年上半年，三只松鼠营收同比下滑22%，是近5年同期唯一的负增长。

这有来自行业的压力，但细究下来，更多的还是三只松鼠在主动求变。控制线上成本，开展渠道变革，采取股票激励，大举优化店面......为找到高质量发展路径，即便牺牲短期目标，也在所不惜。

例如，从2021年开始，三只松鼠便有计划优化业绩不好的线下门店。2022年上半年，三只松鼠关闭了238家投食店与联盟店。壮士断腕的背后可见三只松鼠求变的决心。

三只松鼠并不是放弃线下，相反通过培育优质门店、提升单店盈利能力等策略，让线下营收占比有了大幅提升。

坚果行业的阵痛，只是中国零售市场的一个缩影。

根据AVC推总数据，上半年国内家电零售额3389亿元，同比下滑9.3%。中国信通院发布的国内手机市场报告显示，上半年国内手机出货量1.36亿部，同比下降21.7%。宏观层面，上半年全国居民人均消费支出扣除价格因素，实际微增0.8%。

不止消费，在企业供给侧，按照清华大学一份统计数据，2022年上半年全国46万家公司宣布倒闭，300多万个体工商户注销.......

经济社会进步是螺旋式上升、波浪式前进的，行业周期波动并不可怕。但它却对企业战略选择提出了更高的要求：可以短暂蛰伏，可以断臂求生，但必须要找到更加长远、更加正确的发展路径。

这也要求我们用一种更长远、更辩证、更包容的心态来看待企业发展。

战火“燎原”，二次创业

2012年2月28日，松鼠老爹章燎原带着创始团队，做了一场气势如虹的创业宣言。

坦白讲，不是每个员工都能记得住宣言的全部内容，但他们一定记住了首尾两句“我们是颠覆者，我们是革命者”“（我们）为一个疯狂的事业聚集在一起，改变，颠覆，创造”。

做行业的颠覆者！松鼠人是这么说的，更是这样做的。此后，通过电商，三只松鼠不仅改变了坚果传统的线下零售模式，还颠覆了行业格局。

10年后，剥离业绩光环和舆情迷雾，面对线上流量见顶、获客成本激增、线下经营粗放、供应链跛脚等行业难题，章燎原又吹响了二次创业的集结号，这次他要“改变与创造”。

2022年4月22日，三只松鼠发布了“关于全面推进战略转型升级、迈向高质量发展的公告”。洋洋洒洒千字公告，勾勒出三只松鼠战略转型的核心逻辑：

第一，发展理念的转型升级——提升发展格局，全面升级使命、愿景、价值观；

第二，发展路径的转型升级——以科技为核心，深耕产品和产业，推动一二三产深度融合；

第三，发展模式的转型升级——从电商向全渠道转型，从单一品牌向多品牌转型，重构品牌力、渠道力与产品力。

具体来看，三只松鼠的使命强调了坚果的健康与普及，愿景则加入了乡村振兴与共同富裕的社会目标。

至此，我们可以窥得三只松鼠战略转型的两条核心路线：第一条消费需求线——构建健康平价处处可买到的坚果，实现全民普及；第二条产业供给线——通过整合坚果产业链，推动一二三产融合，带动乡村振兴和共同富裕。

而这两条逻辑线，又分别与战略规划中“发展模式”与“发展路径”一一对应。换言之，未雨绸缪的松鼠人，早已为它的战略路线，寻到了实现路径。

事实的确如此，就在三只松鼠战略升级那一刻，章燎原的二次创业也进入实操层面。

第一个大手笔是自建“示范工厂”。

2022年8月，三只松鼠每日坚果工厂正式投产，采用30万级洁净车间，36套全自动化生产产线设备，是行业最高标准。目前，工厂已经投产两条生产线，这个集生产与发货一体化的综合工厂，甚至可以做到直发消费者。预计年底前，围绕碧根果、夏威夷果、开心果三大核心单品的“示范工厂”也将陆续建成投产。

通过设备、工艺、研发升级，三只松鼠不仅提升了产品品质，还推动了企业高质量转型。

自建工厂的深层次意义还在于，通过二产工业化制造这个关键节点，三只松鼠真正链接起了一二三产，提升了全产业链的效率，并降低了行业成本。沿着这个方向，未来三只松鼠便能掌握产业发展的主动权与话语权，既能带动农人增收，也能保障国人的健康膳食。

2022年中央1号文件提出，要“持续推进农村一二三产业融合发展，重点发展农产品加工、农村电商等产业”。三只松鼠自建工厂，恰逢其时。

从行业来看，目前多数坚果品牌还在走代工、贴牌的生产模式。这个模式的优点是能快速起量，缺点是无法保证质量，也无法打造核心竞争力。相比之下，自建工厂的难点是资金投入，甚至影响短期业绩，但好处是赢在未来。

实际上，三只松鼠早已在行动。比如联合伙伴在云南临沧、广西龙州等地建立原材料种植基地；再如，自2019年开始以联合采购的方式，每年从新疆采购的核桃原料超万吨，有效带动了当地坚果产业发展.......

在自建工厂之外，章燎原另一个发力点是渠道开拓——线下分销。

在组织端，将六大经销与平台分销、KA销售、新渠道组建成全新的九大销售单元。目前，三只松鼠已经组建起具备丰富经验的百人销售团队，完成组织升级的第一步；

在渠道端，三只松鼠与546家经销商建立了长期合作，并重点开发批市旗舰店、热榜零食中岛、母婴店等新渠道。今年新增合作批市经销商100多个，并完成首批200多个岛型柜台的投放；

在产品端，开发38款经销专供产品，以适应流通批市与下沉渠道；新开发47款独立小包零食，以品牌岛柜的形式进驻终端超市。

组织力、渠道力、产品力三管其下，三只松鼠正加速向主流模式转型。

整体来看，“新制造”是从产业链供给端拓宽上游护城河，“新分销”是从下游消费端打开增量市场，两者构建了一个完整的供需生态闭环，这既抬高了三只松鼠的天花板，也为行业指明了方向。

衡量一家企业成功的标准，是创造自身价值。章燎原通过第一次创业，实现了这一目标。而衡量企业伟大的标准，则是创造社会价值。这便是新战略愿景下，章燎原进行的二次创业。如今，三只松鼠已经开了个好头儿。

大海航行，舵手决定航向

无论多接地气，战略永远都是“高高在上”的。

比如一名销售员，他的根本目标是想方设法卖货，而不是一味要求自己坚持战略。一名技术工程师，首先考虑的是算法架构的合理逻辑，也不是战略本身。

战略就像企业遥望的灯塔，虽然指出了方向，但要到达终点还需脚踏实地，躬身实践。换言之，战略只是第一步，在战略之下，企业还须找到切实可行的实现路径。

章燎原的思考还要更加深刻，“通常认为先有战略，再有战术，其实恰恰相反，往往是我们在实践中发现了具有决定性胜利的方法，就把这种方法升级为战略，所以战略本身并没有意义，其目的是固化与指导战术”。

以三只松鼠为例，“因为电商售卖坚果成功了，我们便将其升级为创业战略。当发现我们的产品成本与品质并没有多少优势后，我们升级了供应链战略.......”

在见证了三只松鼠从0到1，再从1到100的10年蝶变后，章燎原对战略的思考也愈发实用。

他坚信“只有卓越的管理，才能发挥战略的作用”。他甚至想到了三只松鼠可能存在3种死法，“其中之一便是死于战略再选择：盲目选择新战略，造成资源分散拖垮主业。”而“荣耀只属于真正在竞技场打拼的人。”

概括来看，章燎原掌舵下，三只松鼠的每一步战略选择都来源于底层的实践探索，这些探索为战略躯壳赋予了骨肉与灵魂。而这种更加务实、更加实事求是的做法，也在最大程度上保证了战略方向的正确性。

在坚持实践探索之外，我们还能从章燎原的思考中读出他的长期主义理念。“一切的领先都是暂时的优势”“遇到难事了，先磨一磨，在干中不断积累，长期学习”。

章燎原认为一切经济事物的发展，都是有生命周期的。对企业而言，每个周期又分为上升与下降两个阶段，上升视为荣耀，一路攀升，直至顶点；而后转入衰退，萧条，直到低谷点，而这又是由衰转盛的新起点，如此周而复始。“从长远看，短期低谷既是企业的拐点，也是战略机遇点”。

企业的战略规划者，就是要在拐点处蓄积力量、把握机遇，把企业推向新的高度。

全球最富盛名的管理学家彼得·德鲁克认为，战略是做正确的事，而管理则是把事情做正确。章燎原深以为然，“管理既是承载战略与经营的基本面，更是一项动辄十年的长期工程”。

在当下不确定的环境中，这套管理逻辑更有价值。“三只松鼠要在大方向正确的前提下，将管理作为最最重要的战略，通过至少十年探索，打造一套属于自己的可持续发展的管理系统，助力与承接产业落地，穿越行业周期。”

一个是从实践出发的实事求是，一个是不断学习的长期主义，章燎原为新战略寻得了最靠谱、最稳当、最具成长力的实现路径。这就是舵手的力量。

越来越多的案例得出这样一个结论：企业大脑决定企业的高度与生死。

1995年5月25日，盖茨在微软内部写了一封“互联网潮汐”的亲笔信，这封信让微软坚定站位互联网，最终成为了雄踞一方的互联网霸主。盖茨的了不起在于他看到了即将到来的行业转折，并通过20年的实践紧紧追赶了这一趋势。

但成也萧何，败也萧何。进入21世纪，微软错过了手机，这让它屈居于苹果之后。事后盖茨懊恼不已，自称犯了致命失误。

但历史不会给包含盖茨在内的任何人买单，这也是企业大脑的魅力所在。如同行驶大海的巨舰，掌舵人不仅要指明航向，还要握紧方向盘。

逆风起航，无畏向前

根据Frost＆Sullivan数据预测，2025年我国休闲零食零售额将达1.1万亿元，2020-2025年复合增长率7.3%。坚果，依然是有美好前景的朝阳产业。

9月5日，中国食品工业协会坚果炒货专业委员会召开了线上会长工作会议。40多家坚果企业坚定了对行业的长期看好，并在短期承压中建立了同舟共济的合作意识。

章燎原认为，虽然目前行业整体销售有所停滞，但供给端在向更好的方向发展，整个产业链如何由过去的碎片化集聚成整体效益，实现总成本的领先及产业的多赢，对行业是一个很好的机会。

他提了4点建议：第一，强化风险防范意识，收缩非核心业务，防止盲目扩张；第二，更加注重现金流管理，更加注重细分市场；第三，提升管理内功，加大产品研发；第四，全行业同舟共济，共度难关。

相比坚果行业的短期阵痛，互联网，在线教育受到的冲击只会更大。但我们在中国企业家身上却看不到半点颓废。

2022年第二季度，小米手机出货量3910万台，同比减少26.2%。但8月11日，在雷军2022年度演讲中，我们依然看到来自企业家的自信：小米自动驾驶已经组建500人超级团队，第一期规划投入了33亿，将有140辆测试车在全国测试.......

与雷军的大手笔跨界造车不同，更多企业家还是围绕既有行业，做边缘创新。

6月10日，新东方教师董宇辉的直播间彻底火了。当天他冲进了抖音带货榜的前十。

在董宇辉背后，大家最关注的还是新东方的掌舵人俞敏洪。

据说，这位中国最传奇的教培之父，曾在行业崩塌后的内部会议上，当着一众高管三度落泪。之后，新东方坚定转向直播带货。

俞敏洪将直播经济定义为“商业的第三次革命”。第一次是大卖场，第二次是电商，第三次就是直播带货。他的逻辑在于：“产品最需要销售渠道，而当前最有效的销售除了代理，就是直播带货。”

2021年11月，新东方关停了K12核心业务。一个月后，新东方推出了直播平台“东方甄选”。如今他组建“新东方直播间”队伍，除农产品外，还推广新东方优质的教育产品，包含图书、智能学习设备以及文教用品。

一系列变革型探索后，俞敏洪完成了对新东方的重新定义，“成为一家以教育产品为核心的教育公司”。

俞敏洪也从一个怯生生的行业菜鸟，成了直播大咖。董宇辉等一众老师走火背后，是新东方的战略新生。

6月10日，新东方在线收盘价大涨39.37%。仅6月一个月，新东方在线股价便上涨了409%，如今已是4月连涨。凭着向死而生的艰难转型，俞敏洪的新东方又重拾了昔日荣光。

1985年张瑞敏砸烂了海尔76台冰箱，海尔终成王者。2003年王传福砸烂上亿新车，20年后成了世界最大的新能源汽车企业。2022年任正非喊话“让华为活下来”，但上半年华为却实现了3000亿营收......

每一个时代的王者，都要经历一场逆风飞行。

“人生如逆旅，我亦是行人。”面对行业阵痛，中国有识企业家们没有畏惧，更没有退缩，他们选择了积极迎战：主动求变，迎难而上，浴火淬炼，再攀高峰。既有战略性的前瞻布局，又有脚踏实地的下沉探索，宠辱不惊的他们正在创造未来。

平芜尽处是春山，且看他们打赢这场逆风局。

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