疫情后，国内化妆品实体零售业在暗夜中前行。
根据《中国化妆品店竞争力报告》，2020年，国内化妆品店渠道同店销售额下滑超20%，客流下滑30%，利润被进一步压缩。屈臣氏同样未能幸免，受疫情影响，2020年2月超过一半门店暂时停业，全年屈臣氏中国市场销售额下降19%，同店销售额下降21.8%。
不过，若将时间的纬度拉长，屈臣氏的挑战早在十年前就已被察觉。
2013年，在电商等因素冲击下，屈臣氏中国市场的业绩开始放缓；2015年，屈臣氏中国市场同店销售额下降5.1%，历史首次；2016年屈臣氏中国市场营收同比下降，历史首次。
直到2017年，高宏达接任屈臣氏中国行政总裁后，开启了大刀阔斧的改革，屈臣氏店铺升级、品类调整、BA转型等多项措施并举。也是从那时起，屈臣氏逐渐弱化利润目标，侧重从顾客出发去做决策，并开始真正理解年轻一代消费者。
2019年，屈臣氏同店销售额增长终于转正，可未曾想到，疫情悄然而至。
2021年，持续的年轻化策略下，屈臣氏签约蔡徐坤为品牌代言人，在此之前，屈臣氏已用AI技术推出虚拟品牌代言人屈晨曦，并打造了主题门店。疫情下，凭借自身的战略定力与韧性，屈臣氏开创O+O零售模式，凭借数据分析和AI技术洞察消费者喜好，将线下和线上购物体验无缝融合，迅速从疫情中恢复。
作为国内化妆品零售业的标杆，屈臣氏业绩表现具有代表性，而其具有前瞻性的转型升级同样具有参考价值。
逆势增长的动力
疫情发生后，为了适应消费者“两栖消费”习惯，打通实体店铺场所与线上场景成为诸多化妆品零售商的努力方向。而屈臣氏的增长动力，就归功于其早有准备、大刀阔斧的数字化改造。
回头看来，这场改造为屈臣氏带来了三个改观：顾客体验提升、供应商协同效应增强、经营效率提高。
首先，基于数字生态的搭建赋能BA线下线上无缝融合的服务能力，让他们不再局限于与门店消费者有限交流，而是投身到更广大的年轻市场，提升消费者服务体验。一度被吐槽“过于热情”“唠叨”的屈臣氏BA刻板形象被逐渐扭转。
BA转型升级之外，若消费者需要，屈臣氏会根据消费者的地理位置就近推送一名真人美丽顾问的企业微信，为其提供O+O个性化的解决方案，进而将BA与消费者的关系，由短时的销售带货转为长期的陪伴，这是屈臣氏为顾客创造价值的重要体现之一。
除了企业微信BA，屈臣氏货架上的商品同样从数字化中受益。
如今，屈臣氏超过4100家店铺连同线上小程序、APP、企微、社群及自媒体矩阵沉淀的数据资产一方面在让屈臣氏能更智能、科学地对市场作出判断和决策；另一方面也在反哺品牌与产品创新。
凯度消费者指数显示，2021上半年，国内化妆品市场37%的销售额由新品贡献，但新品的存活率非常低，爆品率只有0.24%。面对渠道分化、推新成本上升，化妆品厂商迫切需要零售商为其提供数据反馈，帮助其直观解消费者的喜好与需求。
对此，屈臣氏的新锐品牌孵化平台——屈奇馆，正通过消费者体验、使用报告、专业测评等环节的设置，帮助初创品牌提升了打入市场的成功率。此外，去年11月，宝洁和屈臣氏联合研发推出护肤品牌aio，这同样是宝洁首次与零售商共研、共创护肤品牌。
可以说，如今相较于供应商的执行能力和提供利润的能力，现在屈臣氏更看重供应商的协同创新能力。而这样做的结果很明显：近半年，雪玲妃、珂拉琪、BOP等一批线上高声量美妆品牌把“进驻屈臣氏”写进了渠道任务清单，数字化赋能之下，屈臣氏成为了化妆品厂商争夺的优质共创合作方。
最后，数字化拉动了屈臣氏经营效率的提升。
据统计，无缝融合线下线上的O+O模式下，超过4000万消费者体验一对一企微BA服务，已添加企业微信的会员消费为同期未添加会员的2.1倍，O+O用户消费频次为纯线下用户的2.7倍，且客单价更高。
后浪来袭“前浪”为何难以被取代？
过去十年间，实体零售业踏浪前行，新技术、新审美推动下，新兴美妆集合店的新场景、新模式、新业态不断涌现。
艾瑞咨询发布的《中国美妆集合店行业报告》显示，新兴美妆集合店处于由萌芽期向稳定发展期过渡的阶段，2022年占整体美妆集合店的7.6%，2023年有望提升至15.8%，市场规模将达到130亿元，未来三年复合增长率预计接近60%。
从声量上看，新兴美妆集合店抢足了戏份，但若对比经营数据，与近期亏损、撤店消息频出的“新物种”们相比，以屈臣氏为代表的一众传统零售商的盈利能力更甚一筹。
那么，新浪潮冲击之下，屈臣氏为何难以被取代？
首先，屈臣氏盈利能力稳定，能够在快速扩张的同时保持盈利。线下开店始终是重资产、重运营的模式，没有盈利对企业来说是致命的。
“资本爱听新概念，但化妆品零售需要时间的沉淀和打磨。”在某业内人士看来，新兴美妆集合店最大的问题在于其营销成本和盈利水平的不对等。例如，新兴美妆集合店多开在一二线城市中人流量密集的购物中心，客流可观，但租金成本高在货品结构上，产品定倍率较低，盈利能力受限。
反观屈臣氏，一方面，其多年积累的自营品牌和独家供应链，可以帮助门店实现差异化经营。另一方面，这些企业的管理与销售团队、后台标准化搭建均已进入成熟期。
其次，抗风险能力更强。
根据《中国化妆品店竞争力报告》，疫情发生后，国内化妆品店可比门店平均下滑比例超过20%，然而，头部企业以更完备的后台建设、数字化管理、品牌结构行进得更加稳健，下滑幅度相对较小。
反观，新兴美妆集合店在尚未跑出稳定盈利路径的背景下，若没有强大资本兜底，步子迈得过大或是遭遇疫情等不可抗力，就可能引发资金链断裂。
此外，在数字化转型上，无论是经验积累、规模优势、还是资金，屈臣氏都有初创公司“无可比拟的优势”。其O+O零售模式更开创了零售新标准，打破以往O2O的局限，无缝结合线下和线上平台，让顾客可随时随地购物，尽享购物的便利。以小程序打造为例，如今，屈臣氏线下店铺遍布全国，消费者通过屈臣氏小程序、APP等平台下单，可实现快至30分钟“闪电送”，而从屈臣氏超高的店铺数量和覆盖面上看，其小程序的成功很难被其他竞争对手复制。
最后，1989年在北京开出了中国大陆地区第一家店以来，超30年的经营史让屈臣氏能够了解国内各地消费水平、区域消费习惯及市场趋势，也让它深知在不同的市场什么样的品牌更畅销、什么品类卖不动，这些都是屈臣氏的核心竞争力。
而对新兴美妆集合店而言，当消费者对门店装修及新奇的场景体验新鲜感过去之后，如何留住消费者并形成复购？利用大牌小样引流，并凭借中小品牌拉动利润空间的商业模型是否长期有效？都需要进一步主动摸索和时间验证。
对零售企业而言，货品组合、顾客留存、成本优化，提升盈利能力和现金流是硬实力。此外，零售胜败的关键还在于企业的内部管理经验、同供应商的关系、员工服务水平等。
以上要素均需要时间的沉淀与打磨，需要企业响应瞬息万变的市场，在试错中总结经验，不断调整经营模式及策略，而这些经验同样是屈臣氏难以被弯道超车的珍贵资产。
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