薪酬分配直接关系到价值创造,薪酬分配机制是引导资源配置的基础性机制。由于历史原因,公司以岗级为基础的薪酬体系存在诸如人、岗、薪不匹配等较多不合理因素,而以业绩定薪、以能力定薪还远远落实不够,薪酬制度的导向、驱动作用还没有充分发挥出来。下一阶段,对公司来说,要提高人力资源效益,必须实行差异化分配政策,发挥薪酬的激励作用。如何优化薪酬体系需要谋略和规范,我们可以共同探讨。我想,首先要分类管理,明确导向,从岗位价值、岗位弹性等维度,分析确定企业薪酬策略。在战略转型的紧迫压力下,突出对公司生产直接关联的单位和人员的激励,激发员工工作积极性,从而较好实现业绩目标。同时要加大考核的弹性力度,“高风险高收益,高产出高回报,低产出低回报”。二是要绩效联动,以贡献定薪。优化薪酬与绩效挂钩机制,适度加大浮动幅度。以实际的绩效贡献作为绩效薪酬确定和调整的依据,强调实际的价值产出、绩效贡献,激励员工积极承担责任、作出贡献。同时,绩效薪酬的分配应有效区分,适度拉开差距,体现奖优罚劣,并且让员工有一定的感知度。三是薪酬分配重点向项目一线倾斜,增加国内项目施工津贴,提高海外项目津贴水平,促使员工向一线流动。对后方服务性岗位和生产经营关联不大的岗位要实行差异化工资政策。四是在工资总额管理上,要加强对各单位绩效考评,根据考评级别确定绩效浮动薪酬总额。工资总额要加强过程监控,严格执行工资增长与绩效挂钩制度。各单位领导一定要敢于让员工通过创造效益拿到比自己收入高得多的薪酬,如果总是“眼红”项目经理的高额兑现,那就根本无法改善项目管理水平,更不要谈公司做强做优。充分发挥薪酬机制的激励作用,是今后一段时间集团公司人力资源工作的重要内容,要以薪酬这根指挥棒,激发中国二十二冶集团员工队伍活力,提高人力资源价值创造能力。(杨延波)

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