做好分供商评价,工程系统对传统专业、长期合作的分供商团队,根据“合作年限、产值完成量、履约人员持证上岗率、参建工程获奖情况、履约过程中预警处罚事项”作为评价条件进行逐一“画像”。实施分供商扩容,三个渠道引入优质分供商。从集团内部择优引入;借助五矿平台,跨冶择优,考察引入;行业内引进中交、中铁建系统等从事路桥专业优秀分供商团队。

重视分供商队伍培育。通过项目观摩增进交流,促进各项目、分供商之间互相学习、互相借鉴;借助施工管理、工序细节控制、样板引路,引导双方管理理念保持高度一致;项目部与分供商“互评、互选、互促”,提升双方亲和度、融合度,打造能打胜仗的分供商团队。

为减少项目成立初期各项事务性工作过多牵涉项目人员精力,路桥公司在充分调研基础上,结合项目需求,发布了《一站式临建、办公设施管理办法》,规范了不同项目部等级配备临建和办公设施标准,并在文安二期项目、丰南一标项目、邯郸基础设施改造提升项目、唐山海港项目、沧州项目等 5 个新开工项目推行,提高了项目工作效率,让项目人员全身心投入到项目建设中,同时统一规范的临建和办公设施也提升了企业整体形象。

重视合同交底效果,特制“合同交底反馈卡”。经营预算部编制《合同交底及反馈卡片》模板,明确交底内容,规范合同交底工作。要求项目部全体员工参加合同交底会,并根据合同内容以手工填写合同交底反馈卡片的形式进行反馈,加深项目人员对合同条款的学习和理解,提高合同管理水平。

发挥平台支撑作用,实战演练提升系统人员业务能力。文安经济开发区基础设施改造二期工程项目是一项较为复杂的市政工程,涉及的专业多,工序复杂,有道路、排水、桥涵、交通、照明、绿化、配电等 7 个专业,在项目成立之初,公司就确定以文安项目为切入点,实操演练提升预算系统人员预算编制能力。公司要求具有 3 年以上预算工作经验的项目预算负责人带队参加,采取“预算负责人+预算员”的模式自行组队,预算负责人在实战过程中要重视理论知识和工作技巧传授,要发挥“传帮带”作用,商务经理做好系统业务支持。做好清单工程量复核。出具工程量清单复核对比表,分析得出清单复核结果,阐明清单报价策略;做好定额工程量计算。对应分部分项清单,全面计算定额工程量,并对应分部分项清单进行归集,出具定额工程量与分部分项清单定额套项计算书;做好预算编制。根据业主清单编制预算;重视成本策划。各预算团队要根据自己的理解和实战过程中收获的经验,编制项目成本策划,重点从增收、节支两方面列出项目经营中的创效点,创效措施、依据、实施时间、责任人。通过实战演练,将成本理念始终贯穿预算人员造价全过程,明确告诉预算人员,不仅仅会算、算的准确,更要将自身代入商务经理角色,将计算、清单复核工作和成本环节相结合,牢固树立成本管理事前控制意识,深入挖掘经营点。

为确保实战演练真实准确,提高预算编制质量,公司还邀请项目经理对现场实际情况进行讲解,与各预算团队进行深度交流。各团队围绕“道路、排水土方界面的划分、如何让道路和排水土石方重叠部分最小,余方弃置计算的基数”等等内容充分交流和沟通。这种预算负责人+预算员和商务经理做业务指导的团队实战演练模式,加深了公司预算人员在项目“成本策划经营点的准确性”“成本策划的全面性”“对项目成本管理认识和分析的审核程度”及“工作方法的总结”“提高表达能力”等方面认识和理解,提高了预算团队的整体素质。(杨延波)