崇建公司在施工管理上注重项目管理体系建设,增强自身服务、支撑和管控的能力,积极树立项目公司化管理理念(独立经营职能理念、全成本理念及项目全周期理念),始终以项目策划为标尺,以成本管理为中心,以客户满意度为焦点,以工程项目全面履约为目标,抓两头(开工和收尾)、控中间,实现项目全生命周期规范化、标准化管理,真正做到“以现场保市场”。

项目管理公司化,绩效分配股份化。项目是公司创利的载体,激化项目自主经营意识,提升项目自主经营能力,实现公司发展品质效益提升,同时在项目管理上实现管精管细创特色的“崇建特色”。项目管理公司化,即给项目部授权,让项目部经理像管理公司一样有权力挑选资源、调配资源和充分运用资源;在项目管理中强调“三全”管理(全成本、全过程、全方位)。三是项目部人员稳定性提升,便于项目内部配合高效。绩效分配股份化,即月度绩效总额在当月利润中占比,项目兑现在利润总额中占比。把项目团队和公司视为股份制来进行利润分配。

推演项目进程,实现项目履约。项目初期结合技术部BIM技术,项目按阶段逐步推演项目进程,充分考虑履约过程中存在的各种风险因素。施工中,坚持客户至上的理念,以实现履约为主线,项目掌握建设方的合同要求和潜在诉求,把握业主或小业主的使用功能需求,最终给业主或小业主提供合格、满意的产品。将所有各专业工程纳入总包统一管理,提升经营理念,保证项目实现经营目标。在项目末期,强化项目收尾工作,项目经理组织制定《项目收尾工作计划》,明确责任部门、人员、工作事项并限时完成。对于有代表性的项目进行总结宣讲,让优秀的项目管理经验传承下去。

加强项目策划管理,提升策划执行水平。严格执行先策划后开工的原则,以项目策划为标尺展开项目经营,落实“两策划、两交底”,要有质量,有实效。工程管理部逐步制定公司各类型策划模板,保证策划及时性、准确性和可执行性,保证策划能真正指导项目经营管理。

健全制度,规范管理。贯彻执行《建设项目工程总承包管理规范》《建设工程项目管理规范》,修订一套符合公司项目管理发展的《项目管理手册》,真正做到项目管理的每个阶段,每个行为有制度,有标准,有考核。围绕标准化建设这一主线,展开工程管理工作,实现系统管控的标准化,管理行为的标准化,管控过程的标准化,从而实现体系运行的程序化、制度化、规范化、信息化,进而管精管细创特色。

强化项目团队建设。依据公司五大业务(即民建、市政和公用建筑、工业建筑、古建筑和城市维护),建立与业务相对应的五大项目管理专业团队,增加项目人员培训机制,逐步培养以项目经理带头的一专多能人才队伍,把每一个项目团队都培养成品牌团队,以专业水平打造专业精品工程。

强化项目分包管理。多渠道引入分包资源,并强化过程监管,实施分包商月度考核全覆盖,清理全部不合格分包商。为分包商创造良好营商环境;推动分包商双向考核评价、分包资源台账信息化建设,监督、考核项目部农民工实名制管理,推动实名制和工资支付管理的有效落实。

(杨延波)